樊星+揚(yáng)爽+果帥珂+錢程+宋曉文

摘 要：目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理上的最大問(wèn)題就缺乏與自身戰(zhàn)略管理相結(jié)合，本文對(duì)這一問(wèn)題，結(jié)合平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論，提出了構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績(jī)效管理體系的具體實(shí)施措施和具體步驟，以期能夠?qū)Ω倪M(jìn)我國(guó)戰(zhàn)略績(jī)效管理工作有所裨益。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績(jī)效管理；KPI；平衡計(jì)分卡

一、目前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的現(xiàn)狀

目前我國(guó)企業(yè)普遍建立了相對(duì)完善的人力資源管理體系，對(duì)于績(jī)效管理也進(jìn)行了普遍的實(shí)施，但是績(jī)效管理仍然存在不夠科學(xué)規(guī)范的問(wèn)題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有做到緊密結(jié)合，導(dǎo)致績(jī)效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績(jī)效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的指標(biāo)體系，而且很多企業(yè)僅把績(jī)效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒(méi)有從戰(zhàn)略層面上部署績(jī)效管理工作。

很多企業(yè)比較重視生產(chǎn)管理和銷售管理甚至財(cái)務(wù)管理工作，績(jī)效管理往往存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

（一）績(jī)效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對(duì)于戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施意識(shí)較低，只把精力放在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，對(duì)于制定績(jī)效管理計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果分析與交流、績(jī)效考核過(guò)程輔導(dǎo)等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績(jī)效管理理解為僅績(jī)效考核工作。這導(dǎo)致企業(yè)基層管理人員對(duì)績(jī)效考核工作持消極對(duì)待態(tài)度，使得人力資源管理部門在績(jī)效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)于績(jī)效考核工作只是被動(dòng)接受，對(duì)于其中考核指標(biāo)的激勵(lì)作用視而不見(jiàn)。

（二）業(yè)務(wù)部門和管理部門在績(jī)效考核上存在不均衡問(wèn)題。企業(yè)生產(chǎn)車間等業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核指標(biāo)可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務(wù)較多，所以量化考核指標(biāo)很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時(shí)生產(chǎn)部門員工生產(chǎn)量大所以錯(cuò)誤較多，但是管理部門無(wú)作為反而績(jī)效考核得分較高，這就導(dǎo)致生產(chǎn)部門承擔(dān)較多的工作量反而績(jī)效考核得分落后，這對(duì)于企業(yè)員工積極性和忠誠(chéng)度都是不利的。

二、建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的策略-引入平衡計(jì)分卡工具

本文認(rèn)為我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的主要策略就是引入平衡計(jì)分卡工具，具體論述如下：

（一）準(zhǔn)備工作。首先應(yīng)將信息搜集工作做好，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)各部門搜集近些年的資料數(shù)據(jù)、分析報(bào)告、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息。而且也要從內(nèi)部搜集員工、基層管理人員對(duì)于以往績(jī)效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進(jìn)行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績(jī)效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理所需要的一手資料。

（二）制定績(jī)效管理計(jì)劃。企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)同自身戰(zhàn)略體系深度結(jié)合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的績(jī)效管理計(jì)劃，例如在企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不利的情況下，外部市場(chǎng)需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管控成本，保障市場(chǎng)份額，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，所以相應(yīng)績(jī)效管理計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)與這樣的戰(zhàn)略相結(jié)合，具體實(shí)施策略如下：

1、設(shè)計(jì)整體層面的平衡計(jì)分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應(yīng)按照平衡計(jì)分卡工具從指標(biāo)體系上分為財(cái)務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數(shù)值類型和任務(wù)類型兩種類型，數(shù)值類型是以量化值作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，而任務(wù)性指標(biāo)則主要是定性的任務(wù)概述，還有相應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成檢驗(yàn)方法；企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于整體戰(zhàn)略體系來(lái)制定考核指標(biāo)的權(quán)重，并制定考評(píng)打分體系，通過(guò)加權(quán)平均計(jì)算的方法以得出主要考核指標(biāo)的數(shù)值。可以根據(jù)以往績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效指標(biāo)來(lái)制定本企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值，應(yīng)當(dāng)基于自身經(jīng)營(yíng)狀況，設(shè)定為基本目標(biāo)、力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)這幾個(gè)層級(jí)，每層級(jí)間應(yīng)留有差距，并根據(jù)指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)層及來(lái)制定績(jī)效考核計(jì)劃表。

2、設(shè)計(jì)部門層面的平衡計(jì)分卡KPI。部門層面的關(guān)鍵職能，應(yīng)當(dāng)基于整體層面的平衡計(jì)分卡KPI來(lái)制定，論述如下：

應(yīng)當(dāng)對(duì)整體層面的KPI實(shí)施分解工作，企業(yè)生產(chǎn)部門可以直接采用整體層面的平衡計(jì)分卡KPI來(lái)作為自身績(jī)效考核指標(biāo)，例如設(shè)備利用率這一指標(biāo)就可以作為整體和部門層面通用的指標(biāo)。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計(jì)分卡KPI作為自身績(jī)效考核指標(biāo)外，還要結(jié)合自身關(guān)鍵職能來(lái)增加績(jī)效考核指標(biāo)體系，以市場(chǎng)部為例，可以再增加些自身業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，例如銷售服務(wù)客戶滿意度，銷售反饋及時(shí)度等專門的績(jī)效考核指標(biāo)。部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)一樣要制定指標(biāo)權(quán)重，但要注意結(jié)合各業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績(jī)效考核指標(biāo)能夠科學(xué)適宜地反應(yīng)各業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)整體部門的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

然后要確定績(jī)效考核目標(biāo)值，跟整體層面績(jī)效考核目標(biāo)值所采用的方法基本一致，但是應(yīng)注意結(jié)合本部門的智能業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并與行業(yè)指標(biāo)相對(duì)比，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效考核指標(biāo)想對(duì)比，還要結(jié)合通用的行業(yè)技術(shù)指標(biāo)來(lái)制定業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核目標(biāo)值。在這其中的過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員，應(yīng)當(dāng)綜合各部門的績(jī)效考核指標(biāo)制定反饋意見(jiàn)來(lái)形成最終各部門績(jī)效計(jì)劃。

然后在總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)召開(kāi)規(guī)劃聯(lián)席會(huì)議來(lái)最終制定全企業(yè)部門會(huì)議來(lái)對(duì)績(jī)效考核體系，參會(huì)部門應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)研發(fā)部門、物資采購(gòu)部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各部門、物流部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等各業(yè)務(wù)部門，應(yīng)采用民主討論的方式來(lái)研討績(jī)效考核體系是否得當(dāng)，各部門要加強(qiáng)交流來(lái)研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產(chǎn)品成本實(shí)施層層分解，形成成本責(zé)任目標(biāo)等績(jī)效考核指標(biāo)，要分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核指標(biāo)體系中。要形成成本降低責(zé)任書(shū)草稿，來(lái)下達(dá)各項(xiàng)成本指標(biāo)到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行分析研究，形成反饋意見(jiàn)并上報(bào)到總經(jīng)理辦公室，通過(guò)這種二上二下的預(yù)算編制方法，形成最終的成本績(jī)效考核管理體系，并具體細(xì)化到每個(gè)員工。最后財(cái)務(wù)部門要基于實(shí)際成本降低情況，確認(rèn)降低成本項(xiàng)目的實(shí)施情況，人事部門應(yīng)依照績(jī)效考核計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)成本管控工作實(shí)施績(jī)效考核工作。

3、設(shè)計(jì)員工層面的平衡計(jì)分卡KPI。制定完部門層面平衡計(jì)分卡KPI后，應(yīng)在其范圍和權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合員工意見(jiàn)來(lái)制定各具體崗位的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，這其中人力資源部門有義務(wù)實(shí)施協(xié)助和輔導(dǎo)，并對(duì)員工層面的平衡計(jì)分卡KPI實(shí)施審核。然后是制定員工層面的平衡計(jì)分卡KPI的具體數(shù)值，先確定年度總目標(biāo)值，然后分解制定各月的績(jī)效考核目標(biāo)值，其中無(wú)法量化的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定出可具體觀察并測(cè)量的客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（三）戰(zhàn)略績(jī)效輔導(dǎo)與反饋改進(jìn)

1、績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視績(jī)效輔導(dǎo)工作，應(yīng)基于績(jī)效計(jì)劃來(lái)搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學(xué)方式，選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)對(duì)員工加以指導(dǎo)，加強(qiáng)與員工的績(jī)效溝通，切實(shí)起到答疑解惑作用，對(duì)員工遇到的工作中的困難應(yīng)積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)注意提高員工的績(jī)效水平。

2、績(jī)效反饋改進(jìn)?？?jī)效反饋改進(jìn)上，應(yīng)當(dāng)首先實(shí)施績(jī)效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認(rèn)識(shí)到自身工作中的不足之處，并切實(shí)感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的關(guān)懷重視，更容易認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)同戰(zhàn)略績(jī)效考核對(duì)自身的評(píng)價(jià)結(jié)果，并主動(dòng)分析原因并加以改進(jìn)。

績(jī)效反饋后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略績(jī)效管理工作存在的不足及原因，并形成書(shū)面總結(jié)文件和績(jī)效診斷表來(lái)總結(jié)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施成果。

之后就應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略績(jī)效管理改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)提出改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的具體措施和實(shí)施途徑，形成書(shū)面計(jì)劃?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來(lái)制定。

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