周煜

鐵通公司自2000年成立以來，通過加快內(nèi)部機制改革，逐步實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換、從鐵路專業(yè)通信組織向電信市場經(jīng)營實體轉(zhuǎn)換。經(jīng)營體制的變革給鐵通帶來了較大的市場空間和發(fā)展機遇，提供了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必要條件，同時也給人力資源管理提出了更高要求。近年來，安徽鐵通人力資源部門著力推進用人、用工、分配機制改革，以適應鐵通體制改革和經(jīng)營發(fā)展的需要。但粗放的人事管理方式仍在人力資源工作中占據(jù)主導地位，人力管理沒有真正從人力資源經(jīng)營與開發(fā)的需要去研究人才的供求、培養(yǎng)與利用，以及建立有效的選人用人和績效考核體系。如何實現(xiàn)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，主要應從以下幾個方面加強這方面的工作。

一、改變粗放式人力資源投放方式，提高人力資源使用效率

1.增強人力資源的前瞻性和規(guī)劃性。鐵通要在激烈的電信市場競爭中占有一席之地、求得生存發(fā)展，不僅要在體制上創(chuàng)新，更要依靠強大的科技人才隊伍增強企業(yè)競爭實力，實現(xiàn)鐵通跨越式的發(fā)展。由于鐵通是從鐵路運輸主業(yè)分離出來的，現(xiàn)有人才絕大部分是原計劃經(jīng)濟管理模式下的管理人才和鐵路專用通信人才，文化層次較低，年齡結(jié)構(gòu)老化，而鐵通成立后設備大量增加，科技含量高，業(yè)務發(fā)展快，急需大量管理、技術、維護、市場人員、人才問題成為了困擾鐵通快速發(fā)展的主要問題。

2.優(yōu)化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。以提高經(jīng)營組織整體效率為目的，重新組織審定經(jīng)營組織架構(gòu)及定員編制，對于管理層次簡單疊加、工作職責不清、管理關系交叉的機構(gòu)要堅決調(diào)整，對無效益、低效益的基層營銷組織要進行撤并。鐵通從半軍事化企業(yè)中剝離出來，機構(gòu)設置受“大而全”的影響，加上鐵通大發(fā)展給組織機構(gòu)帶來的沖擊，機構(gòu)設置臃腫的現(xiàn)象較為嚴重。

二、加大選人用人機制改革，促進人才健康快速成長

1.建立和完善中層管理人員的考核聘任體系和人才交流制度。加大中層人員考核和崗位競聘上崗的力度，實行“能上能下，能進能出，優(yōu)勝劣汰”的用人機制；加快管理人員的縱向交流、交叉任職和部門、單位、專業(yè)之間的人才交流，實行人才動態(tài)管理，逐步形成人才使用的良性循環(huán)。鐵通安徽分公司在推進選人用人機制改革過程中，加大了省分中層干部與地市單位領導班子之間交流，促使領導班子結(jié)構(gòu)更趨合理。并對地市分公司副總經(jīng)理崗位及區(qū)、地兩級機關職能管理崗位引入競聘上崗機制，按公開、公平、公正的原則進行公開招聘，擇優(yōu)聘用，促進管理人員結(jié)構(gòu)更趨優(yōu)化。

2.加快后備人才培養(yǎng)。從人才成長必須經(jīng)歷的選拔、培養(yǎng)、使用等關鍵環(huán)節(jié)入手，進行職業(yè)發(fā)展設計，納入人力資源規(guī)劃管理，有計劃、有目的地培養(yǎng)、鍛煉，提供施展才華的平臺，提供職業(yè)發(fā)展的機會和空間，加強考核、嚴格管理，促使快速成長。由于鐵通在工資分配、用人機制上仍帶著較深的計劃經(jīng)濟烙印，因而造成人才流失較多，再加上市場的快速發(fā)展，各類人才嚴重短缺。因此，鐵通在推進機制改革的同時，應注重對青年大學生的培養(yǎng)，按照“總體規(guī)劃、系統(tǒng)培訓、個性培養(yǎng)、交流使用”的思路，通過制定規(guī)劃、建立培訓體系、實行創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式、堅持定期跟蹤考核和分析制度、推崇適才適崗及完善內(nèi)部晉升機制等措施，對青年大學生有針對性快速培養(yǎng)，形成人才梯隊，盡快緩解人才短缺的現(xiàn)狀。

三、建立健全的績效考核機制，促進企業(yè)經(jīng)營效益的提高

建立績效考核機制是一個系統(tǒng)工程，績效考核辦法的有效實施，必有以經(jīng)營效益為導向、以基礎數(shù)據(jù)為依據(jù)、以整體推進為依托、以過程管理為保證。鐵通的績效考核辦法從無到有、從單一到復合、從簡單到深化，經(jīng)過多年實踐，應從建立健全績效考核體系的高度，重新審視當前的績效考核工作，從考核導向、指標核定、辦法制定、組織推進及過程控制等方面進行系統(tǒng)思考、不斷完善，逐步形成適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的績效考核激勵體系。

1.建立基層單位負責人的經(jīng)營業(yè)績評價體系。強化經(jīng)營效益考核，通過制定年度經(jīng)營結(jié)果考核與季度經(jīng)營業(yè)績動態(tài)考核相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，實現(xiàn)基層單位負責人薪酬直接與本單位經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，引導地市分公司從規(guī)模粗放經(jīng)營向規(guī)模效益經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

2.制定職能管理人員工作業(yè)績考核與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合的考核辦法，通過業(yè)績考核和績效溝通了解職能管理人員的工作態(tài)度、工作能力和工作績效情況，為獎懲、調(diào)配、晉升和培訓提供依據(jù)。同時加強職能管理人員的自我管理能力，提高工作績效；通過實行工資分配與基層單位經(jīng)營狀況和總體經(jīng)營效益掛鉤，引導職能管理人員樹立效益觀念，通過主動服務基層促進經(jīng)營效益的提高。

3.制定和完善基層組織績效考核辦法以經(jīng)營業(yè)績、工作業(yè)績考核為導向，根據(jù)不同崗位采取不同的績效考核方式：對基層組織負責人采取經(jīng)營業(yè)績考核和管理效果考核相結(jié)合的考核方式，著重考核本部門和總體經(jīng)營業(yè)績和組織管理工作質(zhì)量；營銷崗位按照量質(zhì)并重的原則，在考核業(yè)務指標的同時，加大對經(jīng)營收入和經(jīng)營效益指標的考核；客服崗位實行星級考核制度，重點對服務質(zhì)量、態(tài)度、技能的考核，維護崗位實施技能考試與工作質(zhì)量相結(jié)合、工作量與故障率相結(jié)合的考核。從而不斷擴大績效考核面，逐步形成基層組織績效考核體系。

人力資源管理方式轉(zhuǎn)變是國有企業(yè)體制改革的重要內(nèi)容，是增強企業(yè)市場競爭力的保證，鐵通安徽分公司通過改變粗放式人力資源投入方式，加大選人用人機制改革，創(chuàng)新員工培訓和效果考核體系，建立健全的績效考核機制等，有效地促進了企業(yè)人力資源管理工作，從計劃經(jīng)濟條件下粗放式人事管理模式向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變。