朱冬

身為東軟集團(tuán)20多年的掌舵人，劉積仁面對(duì)每一次變革已經(jīng)處之泰然。

在他看來(lái)，企業(yè)不斷地面對(duì)來(lái)自政策、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)等變革的壓力，若想在不斷變化的環(huán)境里生存和發(fā)展，就不能只靠一條命活著，只有不斷地創(chuàng)新，才能找到企業(yè)延續(xù)生命的源泉。

“供給側(cè)改革”來(lái)了，對(duì)于東軟集團(tuán)大健康業(yè)務(wù)板塊來(lái)說(shuō)似乎來(lái)得恰到好處。

“新醫(yī)改路線圖的核心直指醫(yī)療服務(wù)的公平性、可及性，并導(dǎo)向于重心下沉，關(guān)口前移。即不斷強(qiáng)化基層醫(yī)療服務(wù)能力的提升，以及更多的關(guān)注健康管理。從全球醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)上來(lái)看，醫(yī)療健康服務(wù)正在從大醫(yī)院走向社區(qū)、走向家庭。這也恰好預(yù)示著，在國(guó)家提出供給側(cè)改革的背景下，醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域肯定大有可為?！睎|軟熙康健康科技有限公司副總裁侯寧對(duì)《中外管理》開(kāi)門(mén)見(jiàn)山。

定位于“B2B2C”業(yè)務(wù)的東軟熙康，近些年來(lái)在醫(yī)療健康服務(wù)領(lǐng)域大舉發(fā)力。它通過(guò)健康物聯(lián)網(wǎng)、健康云平臺(tái)和優(yōu)秀醫(yī)療資源的結(jié)合，縱向整合區(qū)域醫(yī)療中心和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)資源，為個(gè)人和家庭提供健康方面的服務(wù)，實(shí)際上在向“C端”延伸，并且已經(jīng)取得不小的成績(jī)。

在侯寧眼里，即使沒(méi)有“供給側(cè)改革”，東軟熙康也早已經(jīng)在自己的業(yè)務(wù)模式上尋求創(chuàng)新。所謂應(yīng)變，實(shí)為自身核心能力的打造，加速自身轉(zhuǎn)型。

“供給側(cè)改革”是一劑“催化劑”

綜合看整個(gè)中國(guó)的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)，雖然從投資主體上來(lái)看基本是政府和社會(huì)資本投資各占一半，但優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源仍然集中在公立大醫(yī)院。隨著中國(guó)政府鼓勵(lì)社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，未來(lái)，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)則可能變成多元投資主體共存的格局。而供給側(cè)改革，猶如一劑催化劑，讓這一變化來(lái)得更快。

為何？

侯寧解釋說(shuō)，現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源基本集中在公立大醫(yī)院。人們普遍認(rèn)為醫(yī)療服務(wù)約等于醫(yī)院內(nèi)服務(wù)，但從全球市場(chǎng)來(lái)看，在醫(yī)院內(nèi)的諸如診斷治療，甚至搶救治療的工作或者服務(wù)，實(shí)際只占整個(gè)醫(yī)療健康服務(wù)領(lǐng)域的一小部分。而更多圍繞醫(yī)療健康開(kāi)展的基于大范疇的醫(yī)療服務(wù)，未來(lái)會(huì)在社區(qū)甚至家庭中實(shí)現(xiàn)。

這背后的原因不外乎兩個(gè)因素：老齡化和慢性病。

侯寧進(jìn)一步分析說(shuō)，首先是在老齡化社會(huì)，疾病首當(dāng)其沖，必然會(huì)產(chǎn)生大量的社會(huì)醫(yī)療服務(wù)的需求。而現(xiàn)在中國(guó)的醫(yī)療市場(chǎng)就是供給方不足或者資源集中在少數(shù)大城市的大醫(yī)院，這使得看病貴、看病難的問(wèn)題一直得不到改善。如此，供給側(cè)改革便不難理解。

其次是慢性病的問(wèn)題，中國(guó)目前80%的醫(yī)療衛(wèi)生支出都在慢性病上，而慢性病需要一個(gè)長(zhǎng)周期的康復(fù)過(guò)程。只有回歸社區(qū)和家庭，并且實(shí)現(xiàn)成本的降低，也只有這樣，個(gè)人和家庭才能負(fù)擔(dān)得起。

所以，人群變化、疾病譜的變化，使得醫(yī)療服務(wù)一定會(huì)從大醫(yī)院向社區(qū)和家庭轉(zhuǎn)移，這是大趨勢(shì)。從供給側(cè)這個(gè)角度來(lái)看市場(chǎng)，從大醫(yī)院到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，都需要提高服務(wù)能力，來(lái)滿足未來(lái)市場(chǎng)的大量新需求。

B-B-C，創(chuàng)新性轉(zhuǎn)型安全著陸

“對(duì)于供給側(cè)改革，無(wú)論是中間制造商還是上下游企業(yè)，都需要圍繞自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)新，做不到就會(huì)被淘汰?！焙顚幷f(shuō)。

圍繞著自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)，快速響應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)和客戶的需求變化，這是最重要的，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)。而東軟熙康構(gòu)建的“云醫(yī)院”平臺(tái)，正是幫助其中的利益相關(guān)者解決相關(guān)的問(wèn)題，針對(duì)市場(chǎng)、客戶的變化，提供有價(jià)值的服務(wù)，這就是東軟熙康的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

云醫(yī)院聽(tīng)起來(lái)有些玄虛，但實(shí)際上它離老百姓更近了。

早在2014年9月，東軟熙康與寧波市衛(wèi)生局簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)手打造基于云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)、傳感器、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，中國(guó)首家O2O（線上線下相結(jié)合）醫(yī)療服務(wù)模式——寧波“云醫(yī)院”平臺(tái)。目前，在這個(gè)云平臺(tái)上，已垂直開(kāi)通了13個(gè)“云診室”，通過(guò)云診室和社區(qū)的醫(yī)生建立起一個(gè)協(xié)同的聯(lián)系，利用后臺(tái)相關(guān)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)，再通過(guò)遠(yuǎn)程會(huì)診，讓大醫(yī)院的醫(yī)生指導(dǎo)基層醫(yī)生對(duì)患者提供服務(wù)。

可以說(shuō)，在云醫(yī)院平臺(tái)上，老百姓不用到大醫(yī)院掛號(hào)，而是在社區(qū)，就可以享受到大醫(yī)院，甚至跨地域，比如來(lái)自北京、上海等地大醫(yī)院的醫(yī)生所提供的醫(yī)療服務(wù)。舉個(gè)例子，老百姓在社區(qū)里想看北京某著名醫(yī)院的相關(guān)醫(yī)生對(duì)他的診斷，只要把他的CT片子和相關(guān)的電子病歷傳過(guò)去，不用專(zhuān)程到北京就可以看病。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了家庭醫(yī)生簽約老百姓的服務(wù)，家庭醫(yī)生對(duì)百姓進(jìn)行全人群、全生命周期的健康管理。

除此之外，云醫(yī)院里還有“公共衛(wèi)生云路徑”，主要是利用云醫(yī)院平臺(tái)，醫(yī)生在網(wǎng)上開(kāi)展公共衛(wèi)生服務(wù)，包括慢性病的防治，傳染病的預(yù)防，健康教育等，旨在實(shí)現(xiàn)公衛(wèi)業(yè)務(wù)的協(xié)同化和服務(wù)的一體化。

繼寧波“云醫(yī)院”試點(diǎn)成功后，目前熙康又將此種模式復(fù)制到了沈陽(yáng)渾南區(qū)和200多個(gè)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，建立了基層的云診室，覆蓋全區(qū)的老百姓看病需求。如今又在太原，貴陽(yáng)的貴安新區(qū)，齊齊哈爾等地做了一定的推廣，成效逐漸顯現(xiàn)。

用劉積仁的話來(lái)概括：云醫(yī)院就是一個(gè)平臺(tái)，連接的是B端各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，包括基層醫(yī)生、專(zhuān)科醫(yī)生、基層的醫(yī)療機(jī)構(gòu)及其上級(jí)的三甲醫(yī)院，而最終服務(wù)的是C端，也就是人、是患者。過(guò)去東軟提供解決方案，主要是給“中端”客戶提供的，而后來(lái)這個(gè)解決方案要擴(kuò)展到醫(yī)院的客戶，就是要實(shí)現(xiàn)B-B-C的轉(zhuǎn)變。在他看來(lái)，把對(duì)客戶到客戶的這種擴(kuò)展當(dāng)作解決方案的一種，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型十分重要。因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而商業(yè)的成功，也一定要來(lái)自于更加貼近客戶。

如今看來(lái)，“云醫(yī)院”的推行讓東軟集團(tuán)B-B-C的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型安全著陸。

實(shí)現(xiàn)上下游協(xié)同，企業(yè)定位很關(guān)鍵

企業(yè)所做的創(chuàng)新性轉(zhuǎn)型，終究離不開(kāi)外部供應(yīng)鏈的上下游協(xié)同，否則只是一種“自殺式突變”。

在侯寧看來(lái)，在這一過(guò)程中，企業(yè)要明確自己扮演什么角色。東軟熙康將自身定位于一個(gè)健康醫(yī)療服務(wù)的平臺(tái)。

訪談中，《中外管理》記者了解到，東軟熙康希望構(gòu)建的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，它囊括了醫(yī)療服務(wù)的提供者，即各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，未來(lái)也可能納入商業(yè)保險(xiǎn)公司、社會(huì)保險(xiǎn)公司、藥店、養(yǎng)老機(jī)構(gòu)等。在這個(gè)系統(tǒng)里面，只要他們需要，那么滿足有醫(yī)療服務(wù)需求的人群的業(yè)務(wù)都可以在熙康的平臺(tái)上開(kāi)展。這就是“平臺(tái)”的價(jià)值所在。

圍繞著中國(guó)的醫(yī)療體系改革，從而提供相應(yīng)的服務(wù)——東軟熙康始終堅(jiān)持這個(gè)方向。無(wú)論是自身定位也好，轉(zhuǎn)型也罷，驅(qū)動(dòng)力都是來(lái)自終端用戶——老百姓的醫(yī)療健康需求。而“云醫(yī)院”的率先垂范，無(wú)疑也給上述生態(tài)系統(tǒng)中的合作者打開(kāi)一個(gè)轉(zhuǎn)型的出口，并與之一道開(kāi)啟商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。

未來(lái)，隨著中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)改革的推進(jìn)，面向社區(qū)醫(yī)療和家庭醫(yī)療提供一個(gè)平臺(tái)，這不僅是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，也是終端用戶所期待的——讓看病更方便、更簡(jiǎn)單。

“供給側(cè)改革對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是一種階段性的提法，而是始終要圍繞著用戶和市場(chǎng)需求不斷創(chuàng)新的內(nèi)在要求?！焙顚幯a(bǔ)充說(shuō)，于企業(yè)而言，永續(xù)的創(chuàng)新能力才是它持續(xù)滿足市場(chǎng)變化、用戶變化、技術(shù)變化的關(guān)鍵。政府提出供給側(cè)改革，說(shuō)明企業(yè)的供給創(chuàng)新力不夠，企業(yè)不管怎樣，都應(yīng)該針對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)思考問(wèn)題，而不應(yīng)該把它當(dāng)成一個(gè)詞條來(lái)機(jī)械地貫徹。

著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，劉積仁的看法或許對(duì)行業(yè)更有借鑒性：要對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的變化始終保持敏感。同時(shí)，對(duì)自身資源和弱點(diǎn)始終有清晰的認(rèn)識(shí)，還要始終用理想主義面對(duì)未來(lái)，實(shí)現(xiàn)跨越行業(yè)或者與客戶一起融合外部有效資源的更大創(chuàng)新。