文/蘭青燕

從財(cái)務(wù)角度淺談服務(wù)型企業(yè)人力成本控制

文/蘭青燕

在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)成本核算中，歷來(lái)人力成本被視為最重要的經(jīng)營(yíng)成本之一，人力成本的控制也是企業(yè)成本控制中的核心要?jiǎng)?wù)。我國(guó)目前正處于從傳統(tǒng)第一、第二產(chǎn)業(yè)的勞動(dòng)密集型模式向第三產(chǎn)業(yè)中技術(shù)和服務(wù)輸出為主的模式轉(zhuǎn)型階段。在這個(gè)階段中，暴露出來(lái)的勞動(dòng)力短缺，特別是服務(wù)業(yè)的勞動(dòng)力的短缺問(wèn)題，對(duì)企業(yè)日常的人力資源管理和成本控制提出了新的要求和挑戰(zhàn)。針對(duì)服務(wù)業(yè)當(dāng)前遇到的兩大困境，即勞動(dòng)力短缺和人員成本控制問(wèn)題，本文將分別展開探討現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力成本控制的一些思路和方法。

酒店服務(wù)業(yè)；人力成本控制；單位勞動(dòng)生產(chǎn)率

傳統(tǒng)的第三產(chǎn)業(yè)中的酒店服務(wù)業(yè)，是比較有代表性的服務(wù)行業(yè)。自經(jīng)歷了2003年到2011年的高速增長(zhǎng)后，在2012年開始進(jìn)入周期性的衰退，主要體現(xiàn)在新開酒店項(xiàng)目的減少和延期。雖然新酒店開業(yè)速度在放緩，但每天還是有諸多酒店在開業(yè)，酒店行業(yè)人員成長(zhǎng)跟不上酒店的需求，造成酒店業(yè)人才不斷流動(dòng)，如下表所列示，中國(guó)酒店業(yè)相比其他國(guó)家的酒店行業(yè)，中國(guó)酒店行業(yè)人員流動(dòng)率較高。（見表一）

表一：主要國(guó)家2012-2015年酒店行業(yè)人員流動(dòng)率匯總

從表一我們可以看出，經(jīng)歷了快速發(fā)展的我國(guó)酒店業(yè)，伴隨著行業(yè)增長(zhǎng)速度的放緩，人員離職率出現(xiàn)較大幅度攀升。在企業(yè)人力成本控制中，離職率高會(huì)帶來(lái)更多的員工更替和交接，會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)提高酒店的人員編制數(shù)量和薪資開支。這也就是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)重視員工流動(dòng)性和人力成本開支的原因。如上表所示，自2012年開始，中國(guó)的酒店行業(yè)人員流動(dòng)率從2012年的39％攀升到2015年的42％，其中相當(dāng)一部分的人員流失，源自于薪酬福利的降低，截止2015年12月，酒店行業(yè)薪資增幅比例為5.1％，而同期全國(guó)薪資的增幅比例為8％，導(dǎo)致酒店業(yè)勞動(dòng)力的大幅度外流，短期內(nèi)產(chǎn)生了用工荒和招工難，并提高了酒店的用工成本。

從財(cái)務(wù)人力成本的角度，該如何去配合人事部門做到有效控制人工成本，提高人員的薪酬，減少人員流失率呢？我們需要提供一個(gè)可以用于衡量單位員工在單位時(shí)間內(nèi)所創(chuàng)造的產(chǎn)值和完成工作量的指標(biāo)。經(jīng)過(guò)我們工作中的各種經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，與酒店業(yè)全行業(yè)的綜合行業(yè)效率相互參考借鑒，我們提出了一種新的核算勞動(dòng)成本的指標(biāo)：?jiǎn)挝粍趧?dòng)生產(chǎn)率=總收入/ EFTE（EFTE：指企業(yè)一個(gè)月內(nèi)總用工小時(shí)數(shù)/當(dāng)月實(shí)際應(yīng)出勤工作小時(shí)數(shù)）。與酒店業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家相比，我國(guó)的酒店業(yè)的單位勞動(dòng)生產(chǎn)率在各個(gè)國(guó)家中屬于偏低水平，這不僅與我們的員工綜合素質(zhì)有關(guān)，也與現(xiàn)有的人員成本管理方式有關(guān)，因此提高單位勞動(dòng)生產(chǎn)率并結(jié)合合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，是有效解決用工荒、薪資增幅緩慢等問(wèn)題的關(guān)鍵。

案例一，杭州某四星級(jí)酒店坐落于杭州某商業(yè)區(qū)，客源結(jié)構(gòu)以商務(wù)客人為主，住房率較高，全年接近90％，擁有大約250間客房，根據(jù)人事部提供的人員編制要求，應(yīng)該保持客房清潔員18人，實(shí)際酒店由于人員流失，只有10人。人均工資大約2600元，人均社保費(fèi)用支出約750元，其他福利開支人均350元。另有政策為員工加班按照日薪計(jì)算每人每天約120元，每天需要做房16間，超過(guò)部分每間5元；外招小時(shí)工每間10元計(jì)件；酒店每月客房收入300萬(wàn)元。目前人事部有兩種方案，第一種是繼續(xù)招聘人員，同時(shí)鼓勵(lì)員工加班并支付加班費(fèi)和超房費(fèi)；第二種是將剩余部分客房外包給小時(shí)工。財(cái)務(wù)部針對(duì)本案例，進(jìn)行人力成本控制的分析，并給出第一套方案。

第一步，結(jié)合《勞動(dòng)法》根據(jù)10人按照做五休二進(jìn)行排班，得出如表二。

表二：10人按照每周兩天休息排班表

第二步，根據(jù)用人情況核算每月的工資成本。（見表三）

參看表二和表三，住房率90％的前提下，每月客房為6750間。我們可以得出如果按照做五休二排班則每日7人可以做房，每月可做房數(shù)目3360間，外包3390間，由于員工工資社保等支出固定，所以總數(shù)為每月37000元，外包小時(shí)工每間10元，則需要支付外包費(fèi)33900元。合計(jì)每月開支人工費(fèi)用70900元。

我們核算可以發(fā)現(xiàn)，外包小時(shí)工做房為10元每間，而員工超房為5元每間，根據(jù)目前的人員編制來(lái)算，每個(gè)員工每天做房16間，經(jīng)過(guò)調(diào)整工作流程后，實(shí)際每天可以做19間，每天每人可以額外多做3間。人事部與員工溝通得到的反映，員工表示愿意多勞多得，每天額外工作一天，賺取加班費(fèi)和超房費(fèi)。則在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部制定了一個(gè)降低勞務(wù)外包，并鼓勵(lì)員工加班超房的第二套方案。（見表四）

表三：人力成本控制方案一

表四：10人按照每周一天休息排班表

根據(jù)表四的人員安排，每個(gè)員工每月多工作4天，支付加班費(fèi)每人480元，全月合計(jì)加班費(fèi)4800元；每日超房3間，則全月超房費(fèi)合計(jì)3600元。使用方案二的話，每月的人工成本比方案一降低了大約3600元每個(gè)月，同時(shí)隱形的好處在于，員工人均收入每月增加了840元，月收入提高，并繼續(xù)貫徹多勞多得的策略，鼓勵(lì)員工在完成基本做房數(shù)目16間和保證做房質(zhì)量的前提下，提高工作效率，讓員工自覺(jué)減少偷懶和空閑的時(shí)間，并降低了酒店的外包小時(shí)工的成本，從而達(dá)到雙贏，既提高了員工的收入，又降低了酒店的人力成本，提高了單位勞動(dòng)生產(chǎn)率。（見表五）

表五：人力成本控制方案對(duì)比

最終，在參考了兩套方案對(duì)比后，選擇了第二套方案，并在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，每月的酒店人工總成本比按照方案二中的結(jié)果得到了更好的效果，同時(shí)由于員工收入的提高，在該區(qū)域內(nèi)產(chǎn)生良好口碑，保證了大量潛在的應(yīng)聘者。但是結(jié)合兩套方案的核算，酒店不再需要18人的超額編制，按照10人編制也能較好的保證酒店的經(jīng)營(yíng)，從另一方面，又為酒店每月減少了8人的人員工資和社保合計(jì)29600元。以上案例，便是財(cái)務(wù)在人力成本控制方面做出的一個(gè)較為經(jīng)典的分析，并對(duì)降低人工成本和降低流失率兩方面產(chǎn)生的積極作用。結(jié)合案例一內(nèi)的有關(guān)數(shù)據(jù)，我們對(duì)該案例中的三種人員和用工政策進(jìn)行分析，考慮到本案例中存在排班變化的問(wèn)題，核算的單位勞動(dòng)生產(chǎn)率將按照每個(gè)工作日來(lái)劃分，以求更加顯著地體現(xiàn)各種方案對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響。

首先按照傳統(tǒng)的人員編制滿編18人的情況，酒店總收入為300萬(wàn)元，則當(dāng)月的單位勞動(dòng)生產(chǎn)率為=300/18=16.67萬(wàn)/人，按照正常當(dāng)月30天計(jì)算，則每日的勞動(dòng)生產(chǎn)率為16.67/30=0.56萬(wàn)/（天/人）；當(dāng)酒店僅僅使用10人做五休二的時(shí)候，小時(shí)工折合人工數(shù)EFTE為7人，當(dāng)月的單位勞動(dòng)產(chǎn)生率為300/17=17.65萬(wàn)/人，按照當(dāng)月30天計(jì)算，則每日的勞動(dòng)生產(chǎn)率為0.58萬(wàn)/（天/人）；當(dāng)酒店依舊按照10人編制做六休一的時(shí)候，小時(shí)工折合人工數(shù)EFTE為4.6人，折合5人計(jì)算，當(dāng)月的單位勞動(dòng)生產(chǎn)率為300/15=20萬(wàn)/人，按照當(dāng)月30天計(jì)算，則每日的勞動(dòng)生產(chǎn)率為0.67萬(wàn)/（天/人）。

綜合我們的案例和方案的論述，我們可以利用單位勞動(dòng)生產(chǎn)率模型有效驗(yàn)證兩種問(wèn)題，即如何控制流失率和如何提高員工的單位勞動(dòng)產(chǎn)生率。這個(gè)問(wèn)題將不僅僅是作為酒店人事部門所要直面的問(wèn)題，也將是財(cái)務(wù)和管理層都要共同面對(duì)的問(wèn)題。利用前文所提到的公式和模型，我們可以在合理的范圍內(nèi)，利用現(xiàn)有的人員以達(dá)到一個(gè)更有利于企業(yè)的勞動(dòng)人員配置，同時(shí)降低勞動(dòng)成本占收入的比例，并從根本上激發(fā)員工的積極性，以提高企業(yè)的單位勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏發(fā)展。

［1］王亦冬.控制成本的60種方法［M］.北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011，6.

［2］胡八一.人力成本分析與控制方法［M］.北京:電子工業(yè)出版社，2013，3.

（作者單位：杭州錢江新城資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理投資有限公司假日酒店）