吳昀橋，郝　斌

(1.上海外國語大學國際工商管理學院，上?！?00083；2.華東理工大學商學院，上?！?00237)

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網(wǎng)絡建構(gòu)視角下核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力與企業(yè)間領導力生成研究
——基于“大淘寶”網(wǎng)購平臺案例

吳昀橋1，郝斌2

(1.上海外國語大學國際工商管理學院，上海200083；2.華東理工大學商學院，上海200237)

通過對單一企業(yè)網(wǎng)絡縱向案例研究，本文探討了企業(yè)間網(wǎng)絡中核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力與企業(yè)間領導力的動態(tài)變遷。研究發(fā)現(xiàn)：核心企業(yè)在網(wǎng)絡拓展中形成了網(wǎng)絡權(quán)力，這種權(quán)力會隨著生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡的發(fā)展而逐漸演化，且這種動態(tài)網(wǎng)絡權(quán)力配置較好地維系了企業(yè)間協(xié)調(diào)機制的有效性；過于強大的網(wǎng)絡權(quán)力降低了核心企業(yè)行為對伙伴企業(yè)的意義建構(gòu)性，進而影響到企業(yè)間領導力的提升。為此，核心企業(yè)只能通過正式權(quán)威的建立，在不同時期分別形成技術(shù)、平臺和制度層面的領導力。本研究較好地彌補了依托對稱性網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)而形成的關(guān)系管理理論解釋力不足的問題，同時也可以引導非對稱性網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)下企業(yè)間關(guān)系理論研究的深化。

企業(yè)間網(wǎng)絡；核心企業(yè)；網(wǎng)絡權(quán)力；企業(yè)間領導力；商業(yè)生態(tài)

一、引　言

聯(lián)盟合作與企業(yè)間網(wǎng)絡的日益盛行，驅(qū)使網(wǎng)絡管理成為企業(yè)搶占市場機遇、獲取競爭優(yōu)勢的重要路徑。近年來，大量研究聚焦于此，從不同角度闡釋了企業(yè)網(wǎng)絡管理策略及其效能機制[1][2][3]。其中，企業(yè)間網(wǎng)絡管理的關(guān)系視角強調(diào)持續(xù)性、嵌入性網(wǎng)絡關(guān)系在協(xié)調(diào)網(wǎng)絡資源、管理網(wǎng)絡活動中的作用，企業(yè)之間通過信任、承諾、依賴等方式相互聯(lián)結(jié)，關(guān)系規(guī)范和市場信譽進而成為約束伙伴企業(yè)行為的主要手段[4]。與之相對應的契約理論視角則質(zhì)疑非正式關(guān)系的約束效果，認為私利會成為企業(yè)打破關(guān)系平衡的誘因，企業(yè)只有通過締結(jié)正式契約，才能夠有效管理其伙伴企業(yè)[5]。而從網(wǎng)絡知識管理與分享的角度看，協(xié)調(diào)與溝通作為即時互動機制，能夠促進企業(yè)間知識共享與利益整合，進而培植合理有序的網(wǎng)絡關(guān)系[6]。網(wǎng)絡管理的伙伴選擇視角則認為，伙伴企業(yè)的管理不應該是一個單純的事后行為，需將網(wǎng)絡管理的內(nèi)容嵌入到前期的伙伴選擇中[7][8]。這些研究視角往往基于不同的立場，也形成了各自獨立的邏輯體系，但卻共享同一個隱含假設，即企業(yè)間網(wǎng)絡是基于資源交換或能力互補而催生的平等合作機制。

然而，在產(chǎn)品內(nèi)分工日益細化、企業(yè)間協(xié)作動機愈加多元化的背景下，企業(yè)間網(wǎng)絡中的平等關(guān)系開始被打破，取而代之的是非對稱性的關(guān)系結(jié)構(gòu)及其催生的企業(yè)間網(wǎng)絡權(quán)力[9]。其一，企業(yè)間資源的非對稱性依賴關(guān)系開始成為跨企業(yè)邊界合作的常態(tài)；其二，越來越多的企業(yè)開始通過搶占網(wǎng)絡中心位置來贏得結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢和利益分配權(quán)；其三，市場競爭已經(jīng)逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)網(wǎng)絡之間的競爭，少數(shù)大型企業(yè)成為中小企業(yè)賴以依托的競爭領導者。在非對稱性網(wǎng)絡關(guān)系下，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡管理理論顯然難以解釋核心企業(yè)的網(wǎng)絡行為及其管理策略，故對企業(yè)管理實踐也難以提供有效指導。此類問題的出現(xiàn)，引發(fā)了少數(shù)學者的關(guān)注，并開始將研究視野聚焦于核心企業(yè)的網(wǎng)絡構(gòu)建與管理[10][11]。諸如，Dhanaraj和Parkhe在其開創(chuàng)性研究中，將核心企業(yè)的網(wǎng)絡管理總結(jié)為三方面的活動：管理知識流動性、管理創(chuàng)新可獲取性、以及管理網(wǎng)絡動態(tài)性[2]；Paquin和Howard-Grenville基于核心企業(yè)能力與行為的演變，分析了非對稱性網(wǎng)絡管理的動態(tài)性[3]；Perrons則通過對Intel的案例分析，展現(xiàn)了核心企業(yè)利用網(wǎng)絡權(quán)力來協(xié)助合作伙伴開展技術(shù)創(chuàng)新的動態(tài)過程[9]。但較為遺憾的是，由于相關(guān)研究尚處于探索階段，主流文獻還未能形成一致而清晰的邏輯分析框架與理論體系。

通過對當前相對較為有限的相關(guān)研究成果進行梳理與分析，可以發(fā)現(xiàn)，作為網(wǎng)絡的領導者，核心企業(yè)需要利用網(wǎng)絡權(quán)力來管理跨邊界的業(yè)務活動，其在整個網(wǎng)絡中的影響力左右著合作伙伴的利益和企業(yè)間網(wǎng)絡的價值創(chuàng)造。此時，核心企業(yè)具備了引導、控制和協(xié)調(diào)其他網(wǎng)絡成員企業(yè)的領導者權(quán)威和非正式權(quán)力，即企業(yè)間領導力[12]。具體而言，企業(yè)間領導力是指聯(lián)盟網(wǎng)絡中核心企業(yè)對成員企業(yè)的影響力，核心企業(yè)通過探索聯(lián)盟發(fā)展方向、整合聯(lián)盟資源與目標、協(xié)助解決成員企業(yè)困難、樹立良好的企業(yè)形象與聲望來引導和影響聯(lián)盟其他伙伴企業(yè)，并促進聯(lián)盟成功。為了更好地探索核心企業(yè)利用網(wǎng)絡權(quán)力培育并管理企業(yè)間領導力的內(nèi)在機制，本文引入探索性案例研究方法，試圖通過對案例企業(yè)的歷時性分析，重點回答以下問題：核心企業(yè)如何通過網(wǎng)絡建構(gòu)來強化自身網(wǎng)絡權(quán)力？網(wǎng)絡權(quán)力如何作用于核心企業(yè)的網(wǎng)絡地位，進而催生企業(yè)間領導力？

二、理論基礎

從關(guān)系交換的理論視角來看，網(wǎng)絡伙伴企業(yè)之間是基于持久交互作用的資源交換關(guān)系，關(guān)系雙方均擁有彼此需要且有價值的資源[13]。資源的相互依賴會促進企業(yè)之間的關(guān)系性嵌入[14]，并催生企業(yè)在維系彼此之間資源可獲取性過程中的信任、承諾以及交互作用(reciprocity)[15][16]，形成企業(yè)之間因關(guān)系性嵌入所產(chǎn)生的網(wǎng)絡內(nèi)知識沉淀，進而誘發(fā)網(wǎng)絡外知識溢出效應，呈現(xiàn)出雙重網(wǎng)絡嵌入，推動網(wǎng)絡發(fā)展與升級[17]。正是在此理論邏輯下，近年來主流文獻從二元層面和網(wǎng)絡層面分別對企業(yè)間合作關(guān)系的運行與協(xié)調(diào)機制進行了系統(tǒng)、深入的探索[18][19][20]。但是，此理論邏輯所蘊含的隱藏假設是，合作企業(yè)之間的資源交換與業(yè)務交互作用是在一種對稱性網(wǎng)絡關(guān)系下展開，存在一定的局限性，故使得相關(guān)理論研究成果也存在著進一步完善與深化的空間。

最近幾年內(nèi)，少數(shù)學者開始打破以往理論建構(gòu)中所依托的對稱性網(wǎng)絡假設，將研究視角轉(zhuǎn)移到小企業(yè)與大企業(yè)的合作中，試圖探究非對稱網(wǎng)絡關(guān)系下企業(yè)間知識管理與整合?？傮w分析，這類研究大體遵循兩條路徑：其一，基于小企業(yè)的立場，探討小企業(yè)如何在合作中避免大企業(yè)的知識侵犯、維護自身利益、開展知識探索[21][22][10]；其二，基于大企業(yè)和整個網(wǎng)絡關(guān)系的立場，分析大企業(yè)如何更好地管理網(wǎng)絡價值創(chuàng)造并帶動小企業(yè)的發(fā)展[23][2][3]。

由于市場地位或能力不足，小企業(yè)在與大企業(yè)合作中往往具有先天的劣勢。大企業(yè)所具備的強勢技術(shù)學習能力和資本優(yōu)勢對小企業(yè)的技術(shù)知識形成了威脅，Katila等將此形象地描述為“陪鯊魚游泳”[21]。然而，這種威脅還取決于“鯊魚”本身：其一，“鯊魚”是否具備了侵占知識的能力；其二，“鯊魚”是否有知識侵占的動機[10]。實際上，大企業(yè)知識侵占的能力和動機在很大程度上取決于其所具備的網(wǎng)絡權(quán)力及其運用方式[9]。大企業(yè)可以選擇基于強勢網(wǎng)絡位勢轉(zhuǎn)嫁內(nèi)部成本，例如供銷關(guān)系中的附加報價(add-on pricing)[11]，也可以利用自身的網(wǎng)絡能力和地位來更好地協(xié)調(diào)和管理跨邊界的價值共創(chuàng)。在以大企業(yè)為核心的非對稱性網(wǎng)絡內(nèi)，成員企業(yè)的角色完全不同于對稱性網(wǎng)絡，企業(yè)之間的依賴也由對等性轉(zhuǎn)變?yōu)榉菍Φ刃訹4]。大企業(yè)的市場地位和技術(shù)主導能力越強，越有利于形成強勢的網(wǎng)絡權(quán)力，進而提升小企業(yè)的單邊依賴性。

在非對稱性網(wǎng)絡中，核心企業(yè)由于占據(jù)了較成員企業(yè)更具優(yōu)勢的位置，其個體行動在網(wǎng)絡的形成、成長和成功中起到了重要作用[24][25]。然而，僅單獨的網(wǎng)絡位置并不能創(chuàng)造出利益，核心企業(yè)會利用其位置優(yōu)勢，通過保護、探索和管理網(wǎng)絡，去獲取網(wǎng)絡利益的更大份額。除了占據(jù)中心位置以獲取網(wǎng)絡利潤的更大份額，中心企業(yè)也應承擔其責任，使得整體網(wǎng)絡的生產(chǎn)既有效率又有效果。因此，公司在評估其通過聯(lián)盟網(wǎng)絡所創(chuàng)造出的價值時，首先要判斷公司在網(wǎng)絡中的位置。

Ibarra在研究個人權(quán)利時，認為權(quán)力除了來源于個體屬性和正式權(quán)威，同樣來自于縱向的勞動分工[26]。對于資源和不確定性的控制可能來源于跨邊界的位置或者組織工作的核心位置[27]。而在產(chǎn)品內(nèi)分工日益細化的今天，網(wǎng)絡中核心企業(yè)，例如Intel、Dell和Cisco等，負責向市場供給最終產(chǎn)品，并承擔產(chǎn)品價值的實現(xiàn)，而其他生產(chǎn)與服務企業(yè)則圍繞最終產(chǎn)品業(yè)務鏈條從事價值創(chuàng)造活動。市場競爭格局的變化，致使網(wǎng)絡成員企業(yè)更加依賴核心企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場能力，核心企業(yè)也隨即成為網(wǎng)絡的中樞。因此，可以說，這些處于價值網(wǎng)絡高位環(huán)節(jié)的核心企業(yè)的業(yè)務拓展與市場開發(fā)能力顯著影響整個價值網(wǎng)絡的價值創(chuàng)造和整體競爭力[28]。正是由于非對稱性網(wǎng)絡中這種企業(yè)在價值網(wǎng)絡中進行的勞動分工，可以將個人權(quán)力的結(jié)論引申至網(wǎng)絡層面，即企業(yè)間的權(quán)力同樣來源于網(wǎng)絡中的分工，換句話說，處于價值網(wǎng)絡中高位環(huán)節(jié)位置可以為企業(yè)提供權(quán)力的來源。例如，模塊化技術(shù)結(jié)構(gòu)的發(fā)展，不僅使得主導設計成為技術(shù)結(jié)構(gòu)的核心要素，而且還使得成員企業(yè)對于主導設計的模塊集成商的依賴性增強，模塊集成商也從而獲得對于成員企業(yè)的權(quán)力，而升格為平臺領導者[28]。

非對稱性網(wǎng)絡下的權(quán)力結(jié)構(gòu)突顯了核心企業(yè)的異質(zhì)性角色，也賦予了其網(wǎng)絡協(xié)調(diào)與管理職能。核心企業(yè)作為網(wǎng)絡的“守門人”[29]，不僅要承擔自身的業(yè)務發(fā)展，還肩負著整個網(wǎng)絡價值共創(chuàng)的使命[30]。盡管核心企業(yè)享受著優(yōu)勢網(wǎng)絡地位及其衍生的網(wǎng)絡權(quán)力所帶來的收益紅利，但也會受到諸多挑戰(zhàn)。第一，核心企業(yè)需要與網(wǎng)外的同業(yè)企業(yè)競爭以吸引優(yōu)質(zhì)業(yè)務伙伴。戰(zhàn)略伙伴選擇理論強調(diào)通過關(guān)系建立之前的有效伙伴選擇以促進合作成功[31][7]。雖然企業(yè)間網(wǎng)絡中大多數(shù)非核心結(jié)點上往往因技術(shù)門檻較低而存在較為激烈的競爭，相應的伙伴選擇也相對較容易，但也有少數(shù)結(jié)點在技術(shù)上具有較高的要求，對應的市場厚度也較小，要選擇并建立有價值的伙伴關(guān)系并不容易。此類供應商在業(yè)務合作與交易上往往具有一定的話語權(quán)和選擇權(quán)，為了吸引這一類優(yōu)質(zhì)供應商，核心企業(yè)需要與其他同業(yè)企業(yè)展開爭奪。第二，核心企業(yè)承擔著網(wǎng)際競爭的重擔。產(chǎn)品內(nèi)分工的深化和網(wǎng)絡化生產(chǎn)的發(fā)展一方面將業(yè)務重心下移(系統(tǒng)→模塊)，另一方面又將市場競爭的重心上移(企業(yè)→網(wǎng)絡)，企業(yè)間網(wǎng)絡成為最終產(chǎn)品市場競爭的基本單位。核心企業(yè)在網(wǎng)絡間競爭中的表現(xiàn)無疑會影響到成員企業(yè)的追隨意愿，因為較強的競爭力對成員企業(yè)來說意味著持續(xù)、穩(wěn)定的合作機遇和可預期的未來收益。第三，核心企業(yè)在發(fā)展自身業(yè)務的同時，還需兼顧企業(yè)間的利益協(xié)調(diào)與整合。根據(jù)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論[32]，網(wǎng)絡成員之間存在互賴、共生的利益聯(lián)系，彼此之間通過知識流、物流、資金流緊密相連。在長期的業(yè)務協(xié)作中，利益分歧在所難免。如何協(xié)調(diào)網(wǎng)絡成員間的利益、建立包容性的利益整合機制，無疑是對核心企業(yè)的挑戰(zhàn)。

核心企業(yè)所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)彰顯了網(wǎng)內(nèi)協(xié)調(diào)與管理的重要性，近期的主流文獻也開始對這一問題進行探索[33][30][34]。諸如，Dhanaraj和Parkhe指出，網(wǎng)絡成員企業(yè)并非僅僅對網(wǎng)絡誘因和約束做出反應的惰性實體，而是具有主觀能動性會主動開展價值搜尋與聯(lián)合互動的自發(fā)性主體[2]。在另一項歷時性研究中，Paquin和Howard-Grenville發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)絡建構(gòu)早期，核心企業(yè)會隨著技能和資源的積累而逐漸形成網(wǎng)絡管理能力，而隨著網(wǎng)絡的發(fā)展，核心企業(yè)在努力為不同成員企業(yè)創(chuàng)造價值過程中會遭遇越來越多的困境，網(wǎng)絡管理也相應從偶發(fā)性的成員選擇轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)而緊密的關(guān)系互動[3]。然而，這些研究始終沒有超越企業(yè)間關(guān)系視角的束縛，將核心企業(yè)的網(wǎng)絡管理視為基于關(guān)系治理機制的知識獲取與業(yè)務協(xié)調(diào)。由于關(guān)系治理機制需要建立在持續(xù)性、反復性的互動和行動可預期的假設基礎上[35]，顯然無法從根本上解決企業(yè)間利益協(xié)調(diào)與整合問題。

在外部挑戰(zhàn)和內(nèi)部管理的雙重壓力下，以松散耦合結(jié)構(gòu)為依托的關(guān)系治理機制已經(jīng)難以滿足跨邊界價值共創(chuàng)的要求，核心企業(yè)需要借助更強的掌控力，以實現(xiàn)對成員企業(yè)的規(guī)制和整合?？梢哉f，核心企業(yè)基于依賴非對稱性所形成的網(wǎng)絡權(quán)力為網(wǎng)絡管理奠定了結(jié)構(gòu)性基礎。核心企業(yè)可以利用結(jié)構(gòu)優(yōu)勢對成員企業(yè)決策施加影響，并在全網(wǎng)范圍內(nèi)推行既定的網(wǎng)絡規(guī)則。然而，Shulman和Geng的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡權(quán)力的過度使用有可能引起新的管理困境[11]。從Hogg等的關(guān)系認同視角來說，網(wǎng)絡權(quán)力的有效性很大程度上取決于成員企業(yè)對既定關(guān)系的價值性、戰(zhàn)略性、公平性等方面所形成的認同[36]。這種認同的產(chǎn)生并不依賴于核心企業(yè)是否運用網(wǎng)絡權(quán)力，而在于網(wǎng)絡權(quán)力實施的方式和情境。核心企業(yè)的角色不能僅滿足于權(quán)力的實施者，更應該體現(xiàn)出網(wǎng)際競爭下的領導者和探索者。在既定的網(wǎng)絡管理行為和策略下，核心企業(yè)不再依賴于強權(quán)管理，而是逐漸培養(yǎng)和塑造企業(yè)間領導力[12][34]，以此來引導成員企業(yè)之間積極有效的互動與融合。在此理論邏輯下，核心企業(yè)如何利用網(wǎng)絡權(quán)力開展管理，以培育自身的企業(yè)間領導力？隨著網(wǎng)絡權(quán)力的實施，核心企業(yè)的地位又會發(fā)生怎樣的變化？本研究將嘗試對這些問題進行解答。

三、研究設計

(一)研究方法

本文關(guān)注核心企業(yè)如何通過網(wǎng)絡權(quán)力的建構(gòu)和運用來提升企業(yè)間領導力，是一個較新的領域，基于現(xiàn)有文獻還難以形成系統(tǒng)的邏輯分析框架，適合采用探索性案例研究方法[37]。通過對一個典型案例的分析，深化對同類問題或現(xiàn)象的理解[38],在研究過程中不預設過多的框架限制，使研究者可以發(fā)現(xiàn)更多的理論關(guān)系[39]。本文依據(jù)案例典型性、數(shù)據(jù)可得性、數(shù)據(jù)獲取便利性等三個標準來進行案例企業(yè)選擇[40][41]，最終選定“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡(以下簡稱“大淘寶”)為案例樣本，即以淘寶、天貓、聚劃算等個人網(wǎng)購平臺為核心的商業(yè)體系(不包括阿里巴巴B2B平臺)。

(二)變量測定

在變量測量上，努力保持相對寬泛的概念范疇，以確保變量能夠從數(shù)據(jù)中析出[42]。在可能的情況下，盡量選擇文獻中已有的分類及測量方式，以保障研究的可復制性。創(chuàng)新模式主要引用Henderson和Clark的框架，劃分為架構(gòu)創(chuàng)新和模塊創(chuàng)新[43]。架構(gòu)創(chuàng)新是指企業(yè)對整個生態(tài)系統(tǒng)與網(wǎng)購平臺的打造與調(diào)整；而模塊創(chuàng)新即基于既定業(yè)務或服務的改進行為，屬于局部性調(diào)整。網(wǎng)絡權(quán)力的測度在網(wǎng)絡中心性概念基礎上，結(jié)合核心企業(yè)的異質(zhì)性角色，主要基于核心企業(yè)在網(wǎng)絡管理中所依托的優(yōu)勢點。意義建構(gòu)衡量核心企業(yè)在多大程度上與成員企業(yè)共享學習經(jīng)歷、并對重要戰(zhàn)略問題持有共同理解[6]，相關(guān)測度如服務共享、業(yè)務扶持等。企業(yè)間領導力包括技術(shù)、平臺、制度等三個方面[28]，重點測量核心企業(yè)如何從這些角度去引領、影響或管控伙伴企業(yè)的行為與戰(zhàn)略選擇。

(三)資料收集

根據(jù)Miles和Huberman“證據(jù)三角形”觀點，資料收集渠道必須多樣化，以實現(xiàn)不同資料之間的相互驗證，避免因資料的片面性而降低理論構(gòu)建的有效性[44]。同時，多渠道的資料收集有利于避免共同方法變異問題，進而提升案例研究本身的建構(gòu)效度。為此，本研究主要通過實地訪談、文獻資料、內(nèi)部檔案數(shù)據(jù)等三種方式收集研究所需資料。實地訪談包括對“大淘寶”內(nèi)部人士、中小網(wǎng)上賣家、平臺服務商、行業(yè)專家等15人進行了面對面訪談。訪談采用半結(jié)構(gòu)化的方式進行，配以主問、輔問和記錄人員，以確保充分挖掘研究所需信息，每次訪談約持續(xù)1至1.5小時。訪談結(jié)束后，研究人員與受訪者交換名片，以便進一步的跟蹤核實。文獻資料收集途徑包括：(1)通過百度、谷歌等搜索引擎收集主流媒體對“大淘寶”相關(guān)業(yè)務、戰(zhàn)略或高層人員的新聞報道、專訪等資料；(2)通過EBSCO、ABI、中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、優(yōu)秀碩士論文和博士論文數(shù)據(jù)庫收集與“大淘寶”有關(guān)的研究文獻資料；(3)通過上海市圖書館、浦東圖書館、大學圖書館收集與“大淘寶”及其主要高層管理人員相關(guān)的圖書資料。內(nèi)部檔案數(shù)據(jù)包括：(1)阿里研究報告，指通過阿里網(wǎng)站平臺收集的阿里研究中心在不同時期發(fā)布的研究報告；(2)平臺運行相關(guān)內(nèi)部資料，主要包括各個時期阿里制定的網(wǎng)商規(guī)則相關(guān)資料、各類業(yè)務的相關(guān)宣傳與分析材料、淘寶論壇中的相關(guān)信息發(fā)布和評論等；(3)高層講話和公司報告，主要包括阿里集團高層在公司內(nèi)部、網(wǎng)商論壇、企業(yè)家論壇等場合所做的報告，以及公司社會責任報告、年報等。

(四)數(shù)據(jù)整理與編碼

本研究采用深度內(nèi)容分析法，在對案例數(shù)據(jù)分析之前不預設理論偏好和初始假設[45]。為分析不同時期“大淘寶”開展的網(wǎng)絡建構(gòu)與管理行為，我們將案例企業(yè)所經(jīng)歷的發(fā)展時期劃分為培育期、成長期和拓展期三個階段。根據(jù)不同時間階段，對“大淘寶”網(wǎng)絡構(gòu)建的關(guān)鍵事件進行了梳理和分類，關(guān)鍵事件的確定原則主要依據(jù)Ring和Van de Ven的界定，即“這一事件影響到合作雙方關(guān)系的發(fā)展”。整個數(shù)據(jù)整理與分析過程大致可以分為兩步[46]。第一步，通過初步內(nèi)容分析識別關(guān)鍵概念及其潛在關(guān)系。基于此，將研究團隊分為兩個小組，分別對資料進行通讀并展開分析，在分析的過程中注重采用表格來予以輔助[47]。隨著分析過程的推進，安排兩個小組一起開展討論。經(jīng)過多輪的資料閱讀與討論，確定了以下變量為本研究的關(guān)鍵變量：創(chuàng)新模式、網(wǎng)絡權(quán)力、意義建構(gòu)、企業(yè)間領導力。第二步，基于前述所明確的關(guān)鍵概念，對資料進行編碼。在第一階段工作的基礎上，研究團隊根據(jù)本文的主題及關(guān)鍵變量進行漸進式編碼。創(chuàng)新模式按照架構(gòu)創(chuàng)新和模塊創(chuàng)新進行編碼，網(wǎng)絡權(quán)力按照強制性和柔性編碼，意義建構(gòu)按照強、弱編碼，企業(yè)間領導力按照技術(shù)、平臺、制度編碼。整個編碼過程由研究團隊共同討論確定，最終形成的編碼關(guān)鍵詞及條目數(shù)如表1所示。

表1　變量測度關(guān)鍵詞及編碼條目數(shù)

四、案例分析

案例分析首先通過時間序列展開，剖析“大淘寶”生態(tài)網(wǎng)絡的成長及其企業(yè)間領導力形成的基本過程；其次，開展跨階段的比較分析，以揭示企業(yè)間領導力生成過程中各相關(guān)要素的演變路徑；最后，對案例分析中所揭示的實證證據(jù)進行理論總結(jié)與討論。

(一)基于時間階段的“大淘寶”生態(tài)網(wǎng)絡成長分析

1.“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡培育期。2003年5月，以C2C業(yè)務為核心的淘寶網(wǎng)正式上線。盡管淘寶網(wǎng)的建立為阿里巴巴集團在網(wǎng)購生態(tài)系統(tǒng)中贏得了較好的網(wǎng)絡位置，但在平臺流量大量集聚之前，其并不具有顯著的網(wǎng)絡權(quán)力，淘寶網(wǎng)仍然需要通過大量的廣告來吸引中小網(wǎng)店和網(wǎng)購消費者的注意。為了迅速贏得中小網(wǎng)商的關(guān)注，淘寶網(wǎng)推出了一系列的架構(gòu)創(chuàng)新措施。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界普遍倡導商業(yè)模式贏利導向的環(huán)境中，淘寶卻充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)雙邊平臺定價模式創(chuàng)新特性[48]，采用完全免費方式來引導網(wǎng)店和網(wǎng)購消費者的匯聚，并很快獲得了大量人氣的積累。該戰(zhàn)略的成功實施至少有賴于淘寶兩方面的能力：其一，強大的資金實力，來自集團層面源源不斷的資金支持使得淘寶團隊能夠?qū)⒚赓M戰(zhàn)略執(zhí)行到底；其二，淘寶團隊卓越的戰(zhàn)略視野，這可從阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云的演講中得到充分體現(xiàn)，“淘寶選擇免費的商業(yè)模式，并不是因為對手是收費的，我們?yōu)榱伺c他們競爭，所以就采用免費的方式……我們最后選擇免費，完全是因為市場……在這個時候，市場的培育是最重要的?！碧詫毦W(wǎng)在第一階段所推出的另一項架構(gòu)創(chuàng)新舉措是誠信系統(tǒng)的建立，包括賣家評級、在線評價等。誠信系統(tǒng)的建立為淘寶網(wǎng)提升其服務能力奠定了堅實的基礎。

淘寶網(wǎng)一系列的網(wǎng)絡建構(gòu)行為構(gòu)成了其網(wǎng)絡權(quán)力的基礎，體現(xiàn)在中小網(wǎng)商對淘寶平臺的認可與追從。正如一位網(wǎng)店經(jīng)理所說，“早期的淘寶網(wǎng)盡管在綜合服務體系構(gòu)建上不能與今天相提并論，但在人氣的集聚能力上，的確明顯超過了同時期的競爭對手”。利用早期市場競爭相對較小、網(wǎng)購文化尚待培育的歷史時機，淘寶網(wǎng)迅速通過架構(gòu)創(chuàng)新占領了行業(yè)高端，在短時間內(nèi)大量爭取網(wǎng)站流量，培養(yǎng)用戶體驗。正是由于淘寶網(wǎng)網(wǎng)絡權(quán)力的作用，中小網(wǎng)商對這一平臺產(chǎn)生了深度的非對稱性依賴，很多網(wǎng)商開始增加對淘寶網(wǎng)店鋪的人力和資金投入，也越來越受到淘寶平臺規(guī)則的約束。在這樣的過程中，淘寶網(wǎng)的強制性網(wǎng)絡權(quán)力得以逐漸建立起來。

對于很多網(wǎng)商而言，這一時期淘寶的架構(gòu)創(chuàng)新策略使其在諸多方面受益，即較強的意義建構(gòu)性。其一是低成本的網(wǎng)店運作。由于淘寶網(wǎng)完全減免前六年的平臺服務費，為中小網(wǎng)商節(jié)省了較大的成本支出。其二是學習和成長的機會。淘寶網(wǎng)推出的一系列網(wǎng)商培植計劃如淘寶大學、在線互動社區(qū)、論壇等，使得中小網(wǎng)商可以獲得大量的網(wǎng)店經(jīng)營知識，這在網(wǎng)購行業(yè)發(fā)展的初期無疑是至關(guān)重要的。其三是人氣集聚的優(yōu)勢。由于淘寶網(wǎng)成功的模式創(chuàng)新，淘寶當時成為網(wǎng)購的代名詞。大量的網(wǎng)購客戶被吸引過來，使得在淘寶網(wǎng)上開店成為網(wǎng)上銷售的主要渠道。更為重要的是，為了培植網(wǎng)絡平臺，淘寶網(wǎng)在這一時期采取了低門檻、寬松管理的策略，為網(wǎng)商的創(chuàng)新管理和迅速擴張?zhí)峁┝似鯔C。

2.“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡成長期。進入“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡發(fā)展的第二個階段，“生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建”開始成為網(wǎng)絡發(fā)展的核心目標，最為標志性的事件無疑是“大淘寶”戰(zhàn)略的提出和實施。在這一階段中，阿里巴巴集團主要從兩個方面豐富和拓展其電商網(wǎng)絡：一是“大淘寶”內(nèi)部資源協(xié)同與功能拓展，二是平臺物種多樣化與生態(tài)鏈打造。

從“大淘寶”內(nèi)部來看，阿里巴巴集團一系列的戰(zhàn)略性舉措確保了其網(wǎng)絡功能逐步增強，這些創(chuàng)新為中小網(wǎng)商的業(yè)務拓展提供了較好的資金、信息、業(yè)務配套等諸多方面的支持。在自身平臺功能日益強大的同時，“大淘寶”注重通過引入外部的多樣化生態(tài)物種來拓展網(wǎng)絡的服務功能和水平。正如《2010大淘寶生態(tài)圈百年合作伙伴發(fā)展倡議書》中所指出的，“在大淘寶商業(yè)生態(tài)圈建設中，合作伙伴作為重要的生態(tài)角色，其價值不可或缺”。這方面的舉措包括用以引入第三方程序開發(fā)者的淘寶開放平臺和涵蓋物流、營銷、渠道等方面“淘寶合作伙伴計劃”的“淘拍檔”平臺。這些平臺用以整合發(fā)展各方面的電子商務外包供應商，在IT、渠道、服務、營銷及倉儲物流等電子商務生態(tài)鏈的各個環(huán)節(jié)為淘寶賣家提供個性化產(chǎn)品和個性化服務。

“大淘寶”的模塊創(chuàng)新策略將其自身至于整個生態(tài)系統(tǒng)的中心，顯著提升了其強制性網(wǎng)絡權(quán)力。利用此權(quán)力，“大淘寶”開始考慮自身的贏利模式，包括一系列的業(yè)務性收費和強制性規(guī)則。同時，“大淘寶”對于規(guī)則的設計越來越細，對違規(guī)行為的處罰力度也越來越大。強制性網(wǎng)絡權(quán)力的提升一方面強化了“大淘寶”在網(wǎng)絡管理中強制執(zhí)行的空間，提升了網(wǎng)絡管理的有效性，另一方面，也引發(fā)了部分的抱怨和不滿。例如一位網(wǎng)店經(jīng)理指出，“在阿里巴巴第一次的店家清退中，我們竟然因為屬類問題被清退出了天貓平臺…后來費了很大的功夫，花費了幾十萬，才再一次進駐”。由此，強制性網(wǎng)絡權(quán)力的提升對于“大淘寶”網(wǎng)絡創(chuàng)新行為的意義建構(gòu)性無疑是一把雙刃劍。一方面，日益發(fā)展的生態(tài)體系為中小網(wǎng)商的成長提供了很好的支持；另一方面，過大的費用壓力和維護成本大大擠壓了中小網(wǎng)商的贏利空間。

從這一階段的網(wǎng)絡建構(gòu)行為來看，由于網(wǎng)絡拓展所賦予的日益增強的控制力及其對中小網(wǎng)商的約束，“大淘寶”的強制性網(wǎng)絡權(quán)力得以進一步強化；柔性網(wǎng)絡權(quán)力仍然在發(fā)揮作用，但相較于第一階段效果略有減弱，一定程度上已經(jīng)被強制性網(wǎng)絡權(quán)力所取代。由于“大淘寶”對市場把控能力的逐漸增強及其對網(wǎng)絡生態(tài)系統(tǒng)的日益豐富化運作，其平臺領導力得以顯現(xiàn)。

3.“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡拓展期。在經(jīng)歷了網(wǎng)絡功能的豐富化之后，“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡的第三階段開始立足于新一輪的架構(gòu)創(chuàng)新，包括物流骨干網(wǎng)“菜鳥”網(wǎng)絡計劃、余額寶、移動社交通訊工具“來往”、基于手機的在線網(wǎng)購平臺“手機淘寶”、作為C2B(customer to business)先行者的“天貓預售”，等等。此外，“大淘寶”在這一階段中所推出的“雙十一”購物節(jié)活動較好地推動了平臺的整體性升級。從網(wǎng)絡建構(gòu)的角度來說，這一舉措至少在三方面使“大淘寶”受益：實現(xiàn)了很好的平臺營銷效果；進一步發(fā)展和培育了網(wǎng)購客戶；更為最為重要的是，“大淘寶”通過此活動的展開對其平臺的數(shù)據(jù)處理、信息溝通、物流配送等整個系統(tǒng)的各個方面進行了廣泛而深入的演練，顯著提升了其大規(guī)模網(wǎng)購業(yè)務的綜合處理與協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)了“大淘寶”、物流企業(yè)、網(wǎng)店、第三方服務商等不同角色之間的協(xié)同。

“大淘寶”在這一階段的架構(gòu)創(chuàng)新策略進一步強化了其強制性網(wǎng)絡權(quán)力，特別是服務于全網(wǎng)的物流體系構(gòu)建，無疑增強了中小網(wǎng)商對平臺的非對稱性依賴。同時，“大淘寶”在這一階段利用其結(jié)構(gòu)優(yōu)勢所開展的一系列創(chuàng)新行為，也再一次體現(xiàn)了其能力上的優(yōu)勢，特別是對于新市場領域和新服務模式的探索。從這個角度來看，“大淘寶”的網(wǎng)絡權(quán)力得到了進一步的增強。

而就“大淘寶”權(quán)力運用的意義建構(gòu)性而言，則體現(xiàn)出了截然相反的趨勢。換言之，“大淘寶”網(wǎng)絡發(fā)展策略對于中小網(wǎng)商而言的意義建構(gòu)性進一步降低了，主要體現(xiàn)在：其一，各種收費項目進一步增加再一次擠占了中小網(wǎng)商的利潤空間；其二，整個平臺上的超競爭狀態(tài)使得中小網(wǎng)商難以獲得快速成長的機會；其三，“大淘寶”的重心已經(jīng)由網(wǎng)商的培植轉(zhuǎn)向了自身勢力范圍的圈定。日益降低的意義建構(gòu)性無疑會影響“大淘寶”企業(yè)間領導力的提升。為此，“大淘寶”在第三階段主要通過對制度體系的建構(gòu)來提升其領導力，即所謂的制度領導力。一是自身平臺制度體系的完善，特別是對規(guī)則體系的修正和升級；二是共享的價值觀和理念；三是參與行業(yè)標準和立法的制定。

(二)企業(yè)間領導力生成機制各要素的跨階段縱向比較分析

1.創(chuàng)新模式。在第一階段里，“大淘寶”的網(wǎng)絡建構(gòu)策略側(cè)重于基礎架構(gòu)的搭建，力圖通過全新的平臺架構(gòu)和服務體驗贏得市場關(guān)注。這一過程中，推出了諸多架構(gòu)創(chuàng)新，包括以網(wǎng)絡評價和信用評級為核心的誠信體系、以支付寶為依托的網(wǎng)上支付體系、以免費為主要手段的營銷服務體系等。這些架構(gòu)構(gòu)成了網(wǎng)商賴以生存的土壤，也成為“大淘寶”進一步擴張的基礎。在形成主體架構(gòu)的同時，“大淘寶”也完成了功能性的模塊創(chuàng)新，進一步拓展了“大淘寶”企業(yè)網(wǎng)絡的服務承載能力。進入第二階段，“大淘寶”架構(gòu)創(chuàng)新的步伐有所放緩，對原有架構(gòu)的升級工作主要包括“大淘寶”戰(zhàn)略設計及天貓平臺的搭建、基于O2O戰(zhàn)略所推出的“淘一站”線下實體平臺、致力于提升“大淘寶”綜合信息處理與計算能力的阿里云等方面，而基于主體架構(gòu)所開展的功能拓展成為這一階段中“大淘寶”網(wǎng)絡優(yōu)化的主要手段。大量模塊創(chuàng)新使得“大淘寶”在保持主體架構(gòu)基本穩(wěn)定的同時，顯著提升了網(wǎng)絡的綜合服務和價值創(chuàng)造能力，同時，也為“大淘寶”在第三階段升級主體架構(gòu)奠定了基礎。進入2011年以后，“大淘寶”開始將戰(zhàn)略視角聚焦于新業(yè)務平臺拓展，在原有基礎架構(gòu)上對“大淘寶”網(wǎng)絡做了根本性的變革。相比較而言，“大淘寶”在第三階段所開展的模塊創(chuàng)新則明顯減少，這主要源于第二階段所開展的大量模塊創(chuàng)新工作很好地豐富了企業(yè)網(wǎng)絡的服務功能，同時也體現(xiàn)了“大淘寶”在平臺構(gòu)建策略上的戰(zhàn)略性調(diào)整。

2.網(wǎng)絡權(quán)力。與一般電商平臺相比，“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡在建立之初就具備較強的資金實力和平臺能力。特別是在投資基金的大力支持下，“大淘寶”在營銷推廣策略和效果上明顯優(yōu)于同期其他對手，在構(gòu)建有效的網(wǎng)上交易機制上也體現(xiàn)出了顯著優(yōu)勢。這種能力上的優(yōu)勢使得“大淘寶”可以向中小網(wǎng)商施加積極影響，從而贏得中小網(wǎng)商的主動追隨和遵從。

3.意義建構(gòu)。在2003年淘寶網(wǎng)成立之初，“大淘寶”主要立足于新市場的培育，試圖通過讓更多的網(wǎng)上賣家贏利來形成流量優(yōu)勢。在這一階段中，“大淘寶”采取了有效的網(wǎng)絡構(gòu)建策略，也推出了一系列讓賣家受益的服務。而對于“大淘寶”本身來說，并沒有過多考慮自身的贏利問題。正如馬云所說，“你向每個會員收取費用，一定要給會員創(chuàng)造遠遠多于他付出的費用的價值，這是每個阿里巴巴人都應該牢記在心的”。顯然，這樣的做法對于“大淘寶”的伙伴企業(yè)具有很強的意義建構(gòu)性，彼此之間在持續(xù)的互動中能夠形成共同的認知和理解。進入第二階段以后，如何豐富和完善已有平臺、為網(wǎng)上賣家及配套服務商提供更多機會仍然是“大淘寶”重要的戰(zhàn)略方向。而與此同時，“大淘寶”也開始考慮自身的贏利模式問題，陸續(xù)推出了一系列的收費工具或規(guī)定。在這一過程中，過分地追求利益反而給網(wǎng)上賣家?guī)砹溯^大的經(jīng)營成本壓力。相應的，網(wǎng)絡構(gòu)建行為對網(wǎng)上賣家而言的意義建構(gòu)性也有所減弱，因為過分追求自身利益必然會降低有關(guān)企業(yè)間關(guān)系需求的共同認知，也不利于在網(wǎng)絡拓展與協(xié)調(diào)上形成一致性認知。正因為如此，“圍攻淘寶”事件才得以發(fā)生。而在第三階段中，“大淘寶”網(wǎng)絡拓展行為對于網(wǎng)上賣家的意義建構(gòu)性進一步減弱。網(wǎng)絡關(guān)系上的共享利益和關(guān)系性戰(zhàn)略在某種程度上受到忽視，“大淘寶”的賣家很可能會因此而遭受較大的利益侵害。

4.企業(yè)間領導力。在第一階段中，“大淘寶”企業(yè)網(wǎng)絡正處于培育期，還不足以對網(wǎng)上賣家、配套服務商等形成直接影響，因此這一時期并不具備明顯的平臺領導力。而在技術(shù)層面，“大淘寶”通過推出網(wǎng)上支付平臺和信用評級系統(tǒng)，很好地完成了對伙伴企業(yè)的引導和培植。實際上，網(wǎng)購平臺本身的技術(shù)架構(gòu)并不復雜，但信用體系、支付寶等關(guān)鍵業(yè)務相關(guān)技術(shù)架構(gòu)的搭建，從根本上奠定了“大淘寶”技術(shù)領導力的基礎。進入第二階段后，不斷增加的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新使得企業(yè)網(wǎng)絡架構(gòu)日趨完善，對于網(wǎng)上賣家、配套服務商等伙伴企業(yè)的影響力也因此日益強化。基于“大淘寶”企業(yè)網(wǎng)絡，越來越多的中小網(wǎng)商獲得了經(jīng)驗和利潤，也樂于追隨“大淘寶”的戰(zhàn)略步伐。此時，“大淘寶”所表現(xiàn)出的是平臺領導力，即通過建構(gòu)完善的網(wǎng)上交易平臺并有效整合企業(yè)間網(wǎng)絡信息與資源而形成的對其他伙伴企業(yè)的影響力。在第三階段里，盡管平臺仍然發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但“大淘寶”的網(wǎng)絡管理與協(xié)調(diào)策略發(fā)生了根本性變化，由平臺、規(guī)則、行為規(guī)范等諸多要素組成的系統(tǒng)共同作用于伙伴企業(yè)，由此形成一種制度性約束和影響。其一，平臺作為基礎保障支撐著伙伴企業(yè)之間的協(xié)調(diào)行為；其二，“大淘寶”所塑造的網(wǎng)絡規(guī)則、規(guī)范與行為準則確保了穩(wěn)定的網(wǎng)絡關(guān)系并推動企業(yè)間價值共創(chuàng)。為此，這一階段“大淘寶”所形成的企業(yè)間領導力可界定為制度領導力，即通過建構(gòu)和利用網(wǎng)絡制度來推動企業(yè)間價值協(xié)同創(chuàng)造而形成的對成員企業(yè)的影響力。

(三)結(jié)果討論

核心企業(yè)通過網(wǎng)絡構(gòu)建來強化自身中心性位置、贏得控制權(quán)在某種程度上已成為學界共識[49][34]，“大淘寶”的發(fā)展歷程對此進行了很好的印證。網(wǎng)絡權(quán)力作為核心企業(yè)賴以開展企業(yè)間管理的基礎，很大程度上決定了管理的方式和策略選擇，這也是Dhanaraj和Parkhe(2006)[2]等研究的隱含假設。盡管網(wǎng)絡權(quán)力并不具有與企業(yè)內(nèi)部職位權(quán)力相類似的強制性，但卻能夠在很大程度上影響伙伴企業(yè)行為和網(wǎng)絡價值分配[9]?；诖耍按筇詫殹痹诔跗诓扇×嗣赓M策略，借此大力提升其網(wǎng)絡權(quán)力，當網(wǎng)絡權(quán)力足夠強大時，才開始引入贏利機制。從核心企業(yè)生成的角度來看，網(wǎng)絡權(quán)力的提升是一個由能力向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化的過程，核心企業(yè)作為網(wǎng)絡資源的整合者，在內(nèi)部需要協(xié)調(diào)不同伙伴企業(yè)之間的利益，在外部則需要領導伙伴企業(yè)參與跨網(wǎng)絡的市場競爭，能否具備較強的企業(yè)間領導力因此顯得至關(guān)重要。類比于個體在企業(yè)組織中的情況，本文認為網(wǎng)絡權(quán)力構(gòu)成了企業(yè)間領導力的基礎，“大淘寶”的經(jīng)營實踐也對此進行了印證。在發(fā)展的早期，由于“大淘寶”還不具備足夠的控制力，其網(wǎng)絡權(quán)力相對較小，只能通過免費等方式來吸引潛在伙伴的加盟，所以在這一階段，其企業(yè)間領導力還僅僅停留在技術(shù)層面。而隨著平臺體系的不斷完善和網(wǎng)絡權(quán)力的提升，“大淘寶”逐步實現(xiàn)了對整個網(wǎng)絡的控制，潛在伙伴也開始主動追隨“大淘寶”的業(yè)務戰(zhàn)略。此時，其平臺領導力開始顯現(xiàn)。進入最后一個時期，日益完善的平臺制度體系賦予了“大淘寶”更加強大的網(wǎng)絡權(quán)力，也使其逐漸體現(xiàn)出制度領導力。這里，從技術(shù)到平臺再到制度的躍遷，體現(xiàn)了“大淘寶”企業(yè)間領導力邊界的拓展，而非強度的提升。就觀察的結(jié)果來看，“大淘寶”在其發(fā)展歷程中并沒有塑造出較強的非正式影響[12]，其企業(yè)間領導力更多來源于正式網(wǎng)絡權(quán)威和創(chuàng)新能力。

從另一方面來看，網(wǎng)絡權(quán)力向企業(yè)間領導力的轉(zhuǎn)化會受到意義建構(gòu)的影響[6]。網(wǎng)絡權(quán)力的使用只有在具有較強聯(lián)合意義建構(gòu)性的前提下，才能夠獲得伙伴企業(yè)的認同和追隨，進而衍生出企業(yè)間領導力。就“大淘寶”的發(fā)展歷程來看，意義建構(gòu)性隨著時間的推移而逐漸降低，強制性網(wǎng)絡權(quán)力的使用則日益頻繁。其可能的原因在于：第一，“大淘寶”已經(jīng)牢牢把控終端網(wǎng)購消費市場，現(xiàn)有合作伙伴很難輕易脫離淘寶陣營；第二，懸殊的規(guī)模差異使得伙伴企業(yè)很難向核心企業(yè)發(fā)起有實質(zhì)意義的挑戰(zhàn)；第三，經(jīng)營中的能力和資源慣性使得伙伴企業(yè)對“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡產(chǎn)生了較強的依賴性。較低的意義建構(gòu)性意味著伙伴企業(yè)與核心企業(yè)之間在諸多戰(zhàn)略問題上難以形成一致的理解，核心企業(yè)過多地考慮自身的利益訴求勢必引起伙伴企業(yè)的不滿甚至叛逃。鑒于由此引起的潛在危機會一直存在，企業(yè)高層無疑應該提高警惕，并制定與采取預防性措施。

企業(yè)間領導力的生成不僅僅有賴于既定情境下的網(wǎng)絡控制和價值共創(chuàng)，更體現(xiàn)在突破現(xiàn)有情境或制度束縛，為新業(yè)務的拓展贏得合法性，即非正式經(jīng)濟向正式經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化[50]。強勢的核心企業(yè)往往能夠?qū)⒎钦浇?jīng)濟正式化，為伙伴企業(yè)贏得新的市場機會，進而提升自身的企業(yè)間領導力。“大淘寶”在這方面堪稱典范。例如，原來游離于國家體制之外的余額寶，經(jīng)過“大淘寶”的持續(xù)經(jīng)營和廣泛協(xié)調(diào)，成功演變?yōu)閲医鹑隗w系的重要創(chuàng)新形式。非正式經(jīng)濟作為新的業(yè)務形式，充分體現(xiàn)了核心企業(yè)的創(chuàng)新能力，而將非正式經(jīng)濟轉(zhuǎn)化為正式經(jīng)濟，再一次驗證了核心企業(yè)的市場領導能力。從這個角度來看，非正式經(jīng)濟正式化彰顯了核心企業(yè)的制度領導力。

五、結(jié)論與啟示

核心企業(yè)到底如何獲取網(wǎng)絡權(quán)力并形成企業(yè)間領導力？“大淘寶”的發(fā)展實踐為理解這一問題提供了鮮活的實例。本文通過對“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡三個階段發(fā)展實踐的深入分析和縱向比較，揭示了核心企業(yè)網(wǎng)絡構(gòu)建中的創(chuàng)新策略調(diào)整、網(wǎng)絡權(quán)力演變和企業(yè)間領導力生成的動態(tài)機制，明晰了核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力向企業(yè)間領導力轉(zhuǎn)化的理論邏輯。探索性案例研究結(jié)果顯示：核心企業(yè)在網(wǎng)絡拓展中逐漸形成網(wǎng)絡權(quán)力，這種權(quán)力會隨著生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡的發(fā)展而增強；過于強大的網(wǎng)絡權(quán)力降低了核心企業(yè)行為對伙伴企業(yè)的意義建構(gòu)性，進而影響到企業(yè)間領導力的提升。為此，核心企業(yè)只能通過正式權(quán)威的建立，分別在不同時期形成技術(shù)、平臺和制度層面的領導力。

本研究的理論貢獻主要包括以下方面：第一，通過探索成員異質(zhì)性在網(wǎng)絡構(gòu)建中的作用，拓展了企業(yè)間網(wǎng)絡相關(guān)研究。本文從核心企業(yè)和伙伴企業(yè)之間的網(wǎng)絡位置與分工差異出發(fā)，梳理和識別了成員異質(zhì)性下企業(yè)的網(wǎng)絡構(gòu)建策略和地位變遷，能夠?qū)σ延形墨I形成有效的補充和拓展。特別地，本研究強化了成員異質(zhì)性所引起的位勢差在企業(yè)間協(xié)調(diào)與信息分享中的作用，有利于深化Lipparini等關(guān)于核心企業(yè)與伙伴企業(yè)之間信息流動的相關(guān)研究[23]。具體而言，核心企業(yè)與伙伴企業(yè)之間的信息并非自由流動，而是會受到網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)及地位差異影響，占據(jù)網(wǎng)絡中心位置的企業(yè)會運用其能力或結(jié)構(gòu)優(yōu)勢來干預網(wǎng)絡信息流動。第二，通過剖析企業(yè)間領導力及其轉(zhuǎn)化機制，發(fā)展了核心企業(yè)生成的相關(guān)文獻。企業(yè)間領導力問題不僅凸顯了網(wǎng)絡成員特質(zhì)作為研究對象的必要性，而且回應了近期有關(guān)對核心企業(yè)開展進一步深入研究的呼聲[49]。特別在核心企業(yè)生成的問題上，主流文獻始終沒能取得突破。本文有關(guān)企業(yè)間領導力的探討，為理解核心企業(yè)從能力提升、規(guī)模擴張到地位演變的動態(tài)過程提供了一個替代性視角，有利于彌補當前企業(yè)間網(wǎng)絡理論在論述非對稱性問題方面的不足。在某種程度上，本研究揭示了為何某些企業(yè)在聯(lián)盟或平臺戰(zhàn)略的實施上遠勝其他企業(yè)的原因。

本文的結(jié)論對管理實踐同樣具有啟示作用。從某種意義上說，至今為止核心企業(yè)在如何管理聯(lián)盟網(wǎng)絡的問題上還缺少可參考的理論，更多的理論解釋都集中在信任、關(guān)系、契約等協(xié)調(diào)問題上。而實際上，大型企業(yè)高層對聯(lián)盟網(wǎng)絡的管理不僅是外部協(xié)調(diào)的問題，同時也是利用位置優(yōu)勢所形成的權(quán)力來開展管理的問題。網(wǎng)絡權(quán)力在大型企業(yè)管理其聯(lián)盟網(wǎng)絡中往往能夠起到更好的效果，在更短的時間內(nèi)、利用更少的資源來組織起有效的協(xié)作。然而，過分地透支網(wǎng)絡權(quán)力有可能導致大型企業(yè)喪失其優(yōu)質(zhì)合作伙伴，從而在長期的聯(lián)盟管理中得不償失。此時，與伙伴企業(yè)協(xié)作以培育共享的戰(zhàn)略體系或能力架構(gòu)無疑能夠促進企業(yè)間利益最大化。要想打造跨企業(yè)邊界的整合性優(yōu)勢，大型企業(yè)需要培育自身的企業(yè)間領導力。為此，大型企業(yè)應更加關(guān)注伙伴企業(yè)的利益，發(fā)展包容性的協(xié)同戰(zhàn)略，并將伙伴整合到長期發(fā)展的戰(zhàn)略圖景中。作為探索性研究，本文僅僅通過單一案例對核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力及其企業(yè)間領導力問題進行了討論，在理論歸納與構(gòu)建上難免存在不足。進一步研究有必要通過更加多元化的經(jīng)驗分析來彌補這一缺陷。

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(責任編輯:聞毓)

The Emergence of Network Power and Inter-firm Leadership in the Process of Network Building ——A Case Study of the“Big Taobao”O(jiān)nline Shopping Platform

WU Yun-qiao1，HAO Bin2

(1.School of Business and Management,Shanghai International Studies University,Shanghai 200083,China； 2.Business School,East China University of Science and Technology,Shanghai 200237,China)

Based on the analysis of“Big Taobao”ecological network,this study explores hub firms’ power and inter-firm leadership in the context of inter-firm networks.The results show that two types of network power are formed from the extension of inter-firm network: structure-driven power and capability-driven power;with the development of inter-firm network,structure-driven power and capability-driven power firstly interact with each other,with a subsequent tendency of co-evolution, thereby maintaining the efficacy of the inter-firm coordination mechanisms;network power lowers the effect of joint sense-making between the hub and partners,thus affecting the improvement of inter-firm leadership;consequently,the hub firm has to foster technological,platform,and institutional leadership in different phases by introducing formal authority.By extending literature of network management from the perspective of relationship asymmetry,this study helps to enhance the explaining power of relationship management theory which was originally built on the basis of symmetric network structure, and contributes to deepening the theoretical research of inter-firm relationship under asymmetric network structure.

inter-firm network; hub firm; network power; inter-firm leadership; business ecology

2016-04-25

國家社會科學基金資助重大項目(15ZDA063)；國家自然科學基金資助青年項目(71102067)

吳昀橋(1984-)，男，湖北公安人，上海外國語大學國際工商管理學院講師，博士；郝斌(1981-)，男，安徽安慶人，華東理工大學商學院副教授，博士。

F270.7

A

1004-4892(2016)11-0084-12