徐明

（中國商用飛機有限責任公司，上海 200126）

面向產(chǎn)品實現(xiàn)的民機項目組織模式研究

徐明

（中國商用飛機有限責任公司，上海 200126）

針對民機產(chǎn)品研制特點，分析了國外民機項目組織管理發(fā)展的最新趨勢，結(jié)合國內(nèi)客機研制實踐，提出了IPT管理和運行要求。研究表明，IPT團隊的組織模式可以有效協(xié)助融合項目管理和產(chǎn)品集成這兩個不同領域內(nèi)的活動，是企業(yè)項目管理規(guī)模和經(jīng)驗達到一定水平的產(chǎn)物，在未來民機研制中具有較大的應用價值和提升空間。

民機；項目管理；產(chǎn)品集成 IPT

0　引言

民機研制是一項復雜的系統(tǒng)工程，包含成千上百個子系統(tǒng)，巨大而復雜，需要成千上萬人長時間的協(xié)同工作。特別是對全新研制的飛機，設計、工藝和生產(chǎn)準備工作量巨大，按傳統(tǒng)的串行研制模式很難滿足飛機研制周期的需要，必須進行研制模式的變革與創(chuàng)新，必須用一套科學有效的方法管理民機的研制過程。

1　國外民機項目組織管理發(fā)展

20世紀90年代中期以來，以產(chǎn)品實現(xiàn)為核心，融合系統(tǒng)工程、并行工程理念的現(xiàn)代項目管理開始進入航空航天企業(yè)，從波音公司開始，許多民機制造企業(yè)紛紛進行了項目研制模式的變革。在B777研制中，波音公司打破組織內(nèi)部機構(gòu)單元界限，以功能和專業(yè)劃分組建設計－制造協(xié)同團隊DBT（Design－Build Teams）23個，大幅減少設計更改和研制周期，實現(xiàn)了研制過程和組織形式的重大突破。當B777完成工程設計后，由于DBT模式運作良好，波音成立“制造集成團隊”（Manufacturing Integration Team，主要由制造工程人員和技能工人組成）并加入到DBT團隊中，于是DBT團隊又擴展到制造環(huán)節(jié)，最終演變的結(jié)果就是，DBT團隊一直管到底，貫穿設計、制造、交付、售后支持整個產(chǎn)品生命周期。B777項目完成后，針對頻繁出現(xiàn)的DBT團隊工作的橫向協(xié)調(diào)和系統(tǒng)集成問題，波音突破功能和專業(yè)設置，在737－700項目研制中，集成并行工程、系統(tǒng)工程、團隊工作理念，以產(chǎn)品整體為目標構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（Integrated Product Team，IPT）。IPT的組織結(jié)構(gòu)，徹底打破各個專業(yè)部門之間的壁壘，強化了項目溝通與協(xié)同，有效地縮短了研制周期，降低了開發(fā)成本。其后，在全球范圍內(nèi)，空客、龐巴迪等主流航空制造商普遍采用IPT模式。

2　IPT團隊的管理和運行要求

2.1IPT團隊的管理特點

IPT團隊是指在規(guī)定時間、成本內(nèi)完成產(chǎn)品集成開發(fā)任務，由跨單位、跨部門、跨國內(nèi)外供應商的專業(yè)人員和管理人員組成的工作團隊。IPT的實施顛覆了傳統(tǒng)的民機研制串行組織模式，著眼于整體產(chǎn)品而不是與產(chǎn)品相關的單一部門或單一專業(yè)，打破了組織內(nèi)部各機構(gòu)單元的界限，是一種基于任務本身的多部門多專業(yè)相互聯(lián)絡的矩陣式項目管理組織形式。IPT建立在組織變革的基礎上，是一種全新的相互信任、相互協(xié)調(diào)、相互溝通的組織文化，所有IPT成員被委托以共同目的、行為目標和工作方法。對于特定的產(chǎn)品和目標，IPT團隊共同制定計劃來確定和解決關鍵問題，集成、并行地進行決策，從而完成產(chǎn)品目標、滿足用戶要求。為完成產(chǎn)品集成，IPT團隊成員及IPT團隊之間需要銜接合作，還需要不斷地與供應商、客戶交流。

2.2IPT團隊的運行要求

IPT團隊主要適用于龐大工程和復雜高端產(chǎn)品研制，IPT的高效運行需要協(xié)同的工作環(huán)境，IPT團隊成員應盡可能在同一個區(qū)域工作，隨時解決問題；需要供應商和客戶的參與，從一開始就從客戶需求和市場競爭角度考慮產(chǎn)品性能；需要軟硬件輔助IPT成員的溝通，提供郵件系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、計算機媒體等通訊系統(tǒng)，便于IPT成員間、IPT團隊間以及異地成員、供應商、客戶的交流。要為項目研制建立PDM數(shù)字化平臺，實施數(shù)據(jù)的發(fā)放和共享，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫；IPT作為一種全新的組織模式，它的高效運行離不開每一位成員對IPT工作流程、方法的自覺踐行。專業(yè)而持續(xù)的培訓有助于團隊職能與項目思維切換、迅速掌握項目技能、更加便捷的投入工作。

3　IPT團隊在國內(nèi)的應用研究

國內(nèi)航空制造企業(yè)在項目管理團隊、IPT團隊 “本土化”嘗試中，建立了項目行政指揮系統(tǒng)和總設計師系統(tǒng)的雙線條管理模式，并在產(chǎn)品設計與工藝設計間的協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)等專項任務中最早推廣IPT組織模式，因地制宜地演化出“技術攻關隊”、“聯(lián)合工作隊”等形式。例如，西飛公司在參加MD－90研制中，為解決大部段運輸問題，組織本單位設計、工藝人員和株洲車輛廠、鐵道部大部段運輸局、鐵科院有關專家等建立聯(lián)合工作隊，在規(guī)定經(jīng)費和時間范圍內(nèi)，將機翼、機身部段運至上海安裝。沈飛公司在參與波音新一代737后段研制時，采用相應的組織模式來滿足波音公司的要求。

國內(nèi)首款干線客機研制更是實現(xiàn)了IPT應用在整機級和系統(tǒng)級的重要突破。整個項目IPT團隊按照產(chǎn)品實現(xiàn)邏輯劃分為整機、系統(tǒng)、工作包、組件設備等類型，編碼為0、1、2、3。0級IPT團隊為整機集成IPT，是項目管理核心團隊，負責整機產(chǎn)品實現(xiàn)；1級IPT團隊為系統(tǒng)集成IPT，按照系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分類設立；2級IPT團隊為工作包集成IPT，按照WBS、供應商分工等劃分機體和系統(tǒng)產(chǎn)品單元。3級IPT團隊為組件、設備研制IPT，是設計－制造－維修－試驗協(xié)同的基礎作戰(zhàn)單元。每個IPT團隊設置項目和技術負責人各1名，按需配備財務、人力、質(zhì)量、適航、供應鏈等管理要素，團隊成員來自設計、制造、客服、試驗、客戶、供應商等方面，從一開始就考慮客戶需求，共同站在產(chǎn)品實現(xiàn)的角度看問題、想辦法，減少了設計、試驗工作的反復，大大加快了技術問題處理速度。

國內(nèi)外眾多航空企業(yè)最佳實踐表明，民機研制并行工作模式是大勢所趨，而要開展并行管理就必須對傳統(tǒng)的組織模式進行調(diào)整。IPT團隊可以有效協(xié)助融合項目管理和產(chǎn)品集成這兩個不同領域內(nèi)的活動，是企業(yè)項目管理規(guī)模和經(jīng)驗達到一定水平的產(chǎn)物。圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)組建IPT團隊有利于推進資源融合，強化客戶意識、產(chǎn)品意識和項目意識，實現(xiàn)跨單位、跨專業(yè)、跨國內(nèi)外供應商和客戶的并行與協(xié)同。

主要參考文獻

［1］李清，馬寧宇，陳禹六，等.航空產(chǎn)品集成開發(fā)團隊運行模式研究［J］.計算機集成制造系統(tǒng)，2001，7（11）：64-69.

［2］鄭吟簫.基于IPT組織模式的民機研發(fā)階段供應商管理淺析［J］.科技視界，2015（25）：239.

10.3969/j.issn.1673-0194.2016.19.054

F279.23

A

1673-0194（2016）19-0097-02

2016-08-05

徐明（1982-），男，碩士，主要研究方向：項目管理。