羅紀容

摘 要 所謂預(yù)算，是指企業(yè)或組織對未來某特定時期內(nèi)，在銷售收入，生產(chǎn)或采購，銷售費用、管理費用等支出，以及現(xiàn)金收支的一個計劃。影響企業(yè)預(yù)算的問題有很多，不僅與企業(yè)本身有關(guān)，還與國內(nèi)外經(jīng)濟市場環(huán)境密切相關(guān)。在全球化經(jīng)濟的發(fā)展背景下，企業(yè)對預(yù)算管理也越來越重視。但是，在不斷變化的當今時代，企業(yè)在運用預(yù)算管理的過程中，由于各種原因，也出現(xiàn)了各種各樣的問題。因此，有必要對出現(xiàn)的問題進行分析并積極對應(yīng)解決，使企業(yè)能夠通過預(yù)算管理控制成本及降低風(fēng)險。本文主要從企業(yè)預(yù)算管理概述及作用講起，然后提出企業(yè)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，以及就出現(xiàn)的問題提出解決建議。

關(guān)鍵詞 預(yù)算管理 作用 問題 解決建議

一、企業(yè)預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的概念

預(yù)算是企業(yè)在未來特定時期內(nèi)對企業(yè)整個經(jīng)營計劃的預(yù)計，比如預(yù)計達成的銷售收入、耗費的成本費用以及預(yù)計達成的利潤等。預(yù)算要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致。企業(yè)預(yù)算是一種短期目標，它由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略所決定，必須與企業(yè)的使命、愿景、長期目標相協(xié)調(diào)。預(yù)算也是企業(yè)考核的依據(jù)。企業(yè)的預(yù)算管理主要有預(yù)算編制、預(yù)算的執(zhí)行與控制以及預(yù)算的考核。企業(yè)按照一定的原則與政策編制預(yù)算，然后執(zhí)行預(yù)算并在執(zhí)行過程中進行監(jiān)控，最后對實施的實際結(jié)果與預(yù)算進行分析對比，如果有問題，則采取對應(yīng)措施。為實現(xiàn)預(yù)算目標提供保障。

（二）預(yù)算管理的作用

第一，方向規(guī)劃。編制預(yù)算可以使公司的管理層對未來進行認真規(guī)劃，從銷量預(yù)計考慮促銷費用的預(yù)計、銷售人員的配備數(shù)量，還有單價的制定以及成本費用的支出預(yù)計等，都需要認真、全面的考慮。如果沒有預(yù)算所提供的總的行動計劃，管理層的決策制定將失去方向、缺乏標準。

第二，促進部門間的溝通協(xié)調(diào)。編制預(yù)算可以加深企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。比如銷售部門來年預(yù)計銷售100萬件商品，那么需要采購部門采購相應(yīng)的原材料，生產(chǎn)部門需要安排一定人數(shù)的人員及工作進度以生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品，市場部為了達成銷量，要做推廣及促銷活動，各個部門互相溝通與協(xié)調(diào)，以達成銷售100萬件產(chǎn)品的目標。所以，預(yù)算能使企業(yè)各部門目標明確，促進相互理解，目標一致。

第三，監(jiān)督控制作用。由于有預(yù)算這個標尺，使得企業(yè)的管理者有了基準，費用支出有了限制，起到了監(jiān)督控制的作用。

第四，評價考核參考。預(yù)算為各個部門及員工提供了一個評價的參考依據(jù)。預(yù)算確立后，企業(yè)就要通過對特定期間實際績效結(jié)果與當初的預(yù)期目標進行比較并進行合理的評價，以此來評估管理者的工作績效。例如，通過銷售的投入與產(chǎn)出比率分析等。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制方法選擇單一

預(yù)算編制的方法有很多，都有各自的優(yōu)缺點，有些企業(yè)由于缺乏專業(yè)的預(yù)算人員，為了使預(yù)算工作簡單化，通常采用增量預(yù)算法，但是這種方法有以下幾個弊端：

第一，會使預(yù)算變得越來越多，把原本不應(yīng)花費或金額花費不高的項目也計算到預(yù)算中來或比實際預(yù)算更多，造成不必要的資源浪費，而且還會使得部門資金由于想在下一年獲得更多預(yù)算，把不必花完的預(yù)算資金全部花光，這對企業(yè)資金的浪費是不言而喻的。比如：某企業(yè)每年都是按照上年費用使用情況來預(yù)估下一年的經(jīng)費預(yù)算。但實際上由于業(yè)務(wù)減少，并不需要這么多的經(jīng)費。但是為了在來年還能有同樣的經(jīng)費使用，便想方設(shè)法把預(yù)算資金給用完，給企業(yè)造成了不必要的浪費。

第二，增量預(yù)算方法的前提條件是企業(yè)原有的業(yè)務(wù)及架構(gòu)基本沒有發(fā)生變化，而且原有的各項業(yè)務(wù)及架構(gòu)到目前為止運行下來都是正常合理的。但是，如果這個前提條件發(fā)生變化了，那么再使用這個方法就不合理了。另一方面，如果與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的外部經(jīng)濟條件或市場環(huán)境發(fā)生變化，那么使用這種預(yù)算方法也是不合理的。

第三，由于這種預(yù)算方案編制是以上年度決算的數(shù)據(jù)作為基數(shù)，脫離了當年以及未來企業(yè)業(yè)務(wù)的開展實際需求，部門間經(jīng)常為了爭取企業(yè)的財政資金，將預(yù)算隨意拔高，造成資金結(jié)余，浪費資源。

（二）沒有成立專門的預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理是將企業(yè)的目標定量化，并通過有效的配置和使用企業(yè)資源來實現(xiàn)其目標的過程。要通過預(yù)算實現(xiàn)成本控制，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，就要有配套的預(yù)算組織體系來支撐。

很多企業(yè)由于人力資源有限，沒有完整的預(yù)算管理體系，甚至沒有專業(yè)的預(yù)算人員，有時會計充當了預(yù)算員的角色。這樣可能會造成預(yù)算數(shù)據(jù)可靠性差，從而成本控制無法保證。由于沒有專門的預(yù)算執(zhí)行部門，缺乏對預(yù)算的監(jiān)督，這樣就可能使預(yù)算最終流于形式，達不到預(yù)期的成本控制效果，也無法達成預(yù)算目標。

（三）預(yù)算管理考核指標單一

多數(shù)企業(yè)都以銷售額、利潤為考核目標，往往忽略顧客滿意度、員工培訓(xùn)等非財務(wù)指標。缺乏非財務(wù)類績效指標與財務(wù)類績效指標的有機結(jié)合，主要表現(xiàn)在對收入增長率和利潤增長率等財務(wù)指標的達成較為重視，沒有重視市場占有率、客戶保留率、新產(chǎn)品研發(fā)能力以及員工滿意度等非財務(wù)指標的考核，導(dǎo)致預(yù)算管理和績效管理的實際效果不理想。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化及社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，僅僅關(guān)注財務(wù)指標已經(jīng)無法適應(yīng)公司的長遠發(fā)展，兼顧非財務(wù)指標的預(yù)算才能使公司持續(xù)發(fā)展。

（四）預(yù)算執(zhí)行形式化

預(yù)算既然制定了，就應(yīng)該嚴格執(zhí)行，不然就只是為預(yù)算而預(yù)算，也就達不到做預(yù)算的真正目的了。這就要求預(yù)算執(zhí)行人員按照既定的預(yù)算要求，對預(yù)算執(zhí)行過程隨時跟進，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決，如有偏差，根據(jù)具體情況及時采取措施。但是，很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于人為因素或監(jiān)督不力，使得預(yù)算執(zhí)行控制不嚴，預(yù)算大大超支或未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準移做他用，導(dǎo)致公司資金使用很不規(guī)范。預(yù)算執(zhí)行過程不嚴謹，缺乏有效監(jiān)督，使得預(yù)算流于形式。

三、企業(yè)預(yù)算管理問題的幾點建議

（一）制定預(yù)算的原則

企業(yè)在制定預(yù)算時，根據(jù)實際情況選擇由下至上并結(jié)合由上至下的方式，即“上下結(jié)合”的方式，分層級編制，然后將編制的預(yù)算逐級匯總上報，并經(jīng)過審議批準后下達到各個預(yù)算執(zhí)行部門實施。主要步驟如下：

下達目標：企業(yè)董事會通過對當期預(yù)算的完成情況、內(nèi)外部環(huán)境變化的分析，提出下一年度的財務(wù)預(yù)算目標，如銷量及銷售額預(yù)算，利潤預(yù)算目標。并確定預(yù)算編制的原則、政策，預(yù)算管理層再將這些目標下達至各級預(yù)算執(zhí)行部門。

編制上報：各級預(yù)算管理部門按照下達的預(yù)算目標和原則政策，并根據(jù)部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營特點以及內(nèi)外部因素的變化編制預(yù)算方案，并將預(yù)算方案提交預(yù)算管理部。

審查匯總：預(yù)算管理部對各級預(yù)算執(zhí)行部門提交上來的預(yù)算方案進行初步審查、匯總，根據(jù)預(yù)算管理委員會的要求，組織對匯總后的預(yù)算方案進行審查和匯總并平衡預(yù)算。預(yù)算管理部再將審核后的預(yù)算與各級預(yù)算執(zhí)行部門商討，最后對需要修正的預(yù)算進行調(diào)整。

審議批準：預(yù)算管理委員會審查預(yù)算是否符合公司目標，對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或預(yù)算目標的，應(yīng)要求有關(guān)部門修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，將審核通過的總預(yù)算提交董事會審議批準。

下達執(zhí)行：預(yù)算管理委員會對經(jīng)過修正批準后的預(yù)算案進行分解，然后把分解到各部門的預(yù)算傳達到預(yù)算執(zhí)行部門實施。

當然，預(yù)算編制不是一層不變的，如果環(huán)境變化或有特殊情況，必須根據(jù)新的情況對預(yù)算進行調(diào)整，改變預(yù)算編制方法，比如：如果發(fā)生了新業(yè)務(wù)或新情況，則采用零基預(yù)算方法，以適應(yīng)新的變化，這樣才不至于預(yù)算與實際脫節(jié)。如果是以前發(fā)生過的費用，而且環(huán)境也沒有發(fā)生太大變化，業(yè)務(wù)也是合理的，則可以采用增量預(yù)算方法。企業(yè)可以根據(jù)實際情況，結(jié)合采用多種預(yù)算方法，通過各種預(yù)算犯法的結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)算目標。

（二）設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)

設(shè)置一個專門的預(yù)算管理機構(gòu)來制定預(yù)算并應(yīng)對預(yù)算相關(guān)的問題，如果由于人力資源有限，可以成立一個臨時的團隊負責(zé)預(yù)算相關(guān)的工作。預(yù)算管理機構(gòu)有以下幾個部分組成。

預(yù)算決策機構(gòu)，即預(yù)算管理委員會，主要由企業(yè)總經(jīng)理及其他高管組成，主要負責(zé)擬定預(yù)算政策和程序，指導(dǎo)預(yù)算的編制工作，對上報的預(yù)算進行審核與修正，監(jiān)控預(yù)算、檢查結(jié)果等。

預(yù)算管理日常工作機構(gòu)，也就是預(yù)算管理部，主要負責(zé)預(yù)算的編制、報告等。

而預(yù)算執(zhí)行部門主要負責(zé)預(yù)算的執(zhí)行，制定本單位的業(yè)務(wù)計劃、項目計劃及其最終的預(yù)算方案；對上級傳達的預(yù)算落實實施，并對預(yù)算的執(zhí)行情況及遇到的問題進行分析說明并上報，等等。有了專門的預(yù)算管理機構(gòu)，對于預(yù)算中出現(xiàn)的相關(guān)問題就有了專人對應(yīng)。

（三）完善企業(yè)預(yù)算考核標準

預(yù)算考核不僅要有收入、利潤等財務(wù)指標，還要有顧客滿意度、員工培訓(xùn)等非財務(wù)指標的考核。比如在制定考核目標時，除了銷售額及利潤的達成率外，再增加顧客滿意度、市場占有率等非財務(wù)指標。把非財務(wù)類績效指標與財務(wù)類績效指標有機結(jié)合，這樣的考核有利于企業(yè)競爭力的提高。

（四）加強企業(yè)預(yù)算的落實與督導(dǎo)

由于預(yù)算關(guān)系到每個部門的考核，與每個部門的利益切身相關(guān)。這就需要委任一個部門來監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，該部門應(yīng)該是與預(yù)算沒有直接利益關(guān)系，即與預(yù)算考核不掛鉤、相對獨立的人員來組成。由這樣的部門來督導(dǎo)預(yù)算的實施，并協(xié)調(diào)實施過程中出現(xiàn)的問題，確保預(yù)算的執(zhí)行。

通常情況下，預(yù)算一旦確定，不能隨意變更。但是，如果外部市場經(jīng)濟環(huán)境或企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，那么原來制定預(yù)算的條件就不再適用，這就需要對預(yù)算進行調(diào)整或修正，以符合內(nèi)外部環(huán)境的變化，以避免預(yù)算實施結(jié)果與預(yù)算的重大偏差。

總的來說，企業(yè)的預(yù)算管理，需要企業(yè)所有人員的努力，并采用“上下結(jié)合、分層級編制、逐級匯總上報”的原則，不僅要考慮財務(wù)指標，還要考慮非財務(wù)指標進行編制并建立配套的考核制度，加強預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督。為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標提供保障。

（作者單位為好侍食品<中國>投資有限公司）

參考文獻

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