頭顱

我是企業(yè)的一把手、創(chuàng)始人，而且八年來我始終在管理一線。我用八年時間做了一家經(jīng)營性現(xiàn)金流不差，每年有穩(wěn)定凈利潤的企業(yè)。我說說自己的一些管理經(jīng)驗。

首先，一定要做好財務(wù)。

很多小企業(yè)的財務(wù)都實行外包，雖然我們公司小，但一開始就比較重視財務(wù)，我始終用凈利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流的數(shù)字，來逆向要求全流程。很多小公司的老板并不知道自己的公司賺不賺錢，賺了多少錢。因為他連“確定營業(yè)收入”都沒做好，不知道是簽了合同算營業(yè)額，還是按項目進度算營業(yè)額，抑或是按開票算。

所以，企業(yè)一定要做好財務(wù)報表。在定下來凈利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流兩個指標之后，就可以開始往下分解，進一步定銷售任務(wù)和收款任務(wù)，全公司人人頭上有指標。一把手不要太有做事能力，關(guān)鍵是能管好指標。

在現(xiàn)金流方面，大公司的出賬日非常值得學(xué)習(xí)。我們擺脫了那種拖欠上游供應(yīng)商錢款的思路，沒錢不給，有錢一口氣付清。與之相反，假如我們欠上游貨款50萬元，會拆解為一年內(nèi)還清，每個月支付5萬元，而且在每個月30號支付。這樣公司每個月的支出量都可以預(yù)測。

隨著我們公司逐漸好起來，我開始思考公司的資產(chǎn)價值。一個公司值多少錢不是衡量它擁有的辦公家具、鍋碗瓢盆值多少，而是可投資價值。作為傳統(tǒng)行業(yè)，你能賺多少錢代表了一定的企業(yè)價值。企業(yè)可以用閑余資金等進行創(chuàng)新、技術(shù)研究提高公司的價值。

第二，小企業(yè)想生存，市場或銷售最重要。

銷售管理其實很難做，多年來我們也形成了一支比較狼性的隊伍，但這只是精神層面的。想要一個真正大的團隊發(fā)揮實質(zhì)作用，還是要數(shù)量管理。

我們數(shù)量管理的辦法就是統(tǒng)計。每天拜訪了多少客戶，產(chǎn)生了多少需求信息，有多少A級客戶（1個月內(nèi)可簽約）。每個人每天都要填報CRM（客戶管理系統(tǒng)）系統(tǒng)，錄入信息。這樣銷售結(jié)果就帶有了一定的規(guī)律性和必然性，而不是依賴機遇。

第三，管理好自己的信譽資產(chǎn)。

與很多創(chuàng)業(yè)者不同，我身邊的親戚朋友大多是工薪階層，基本沒有商人，家里的資產(chǎn)都是一點一滴存起來的。當企業(yè)周轉(zhuǎn)不靈，我要向他們借錢時，有一個原則：絕不拖欠延期，而且絕對要支付利息。寧可企業(yè)倒閉，也不能讓信譽資產(chǎn)遭到破壞。