張洪銘

一年以來，民營(yíng)銀行的運(yùn)營(yíng)一定程度上緩解了實(shí)體經(jīng)濟(jì)融資難、融資貴的難題，填補(bǔ)了當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)的空白。但當(dāng)民營(yíng)銀行面臨盈利與模式創(chuàng)新之間的取舍時(shí)，又該何去何從？

2014年3月，民營(yíng)銀行試點(diǎn)開閘，銀監(jiān)會(huì)確定深圳前海微眾銀行、上海華瑞銀行、溫州民商銀行、天津金城銀行、浙江網(wǎng)商銀行等5家民營(yíng)銀行進(jìn)入首批試點(diǎn)。直至2015年6月，首批民營(yíng)銀行相繼開業(yè)。

隨后，國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了銀監(jiān)會(huì)《關(guān)于促進(jìn)民營(yíng)銀行發(fā)展的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著民營(yíng)銀行已步入常態(tài)化發(fā)展，民營(yíng)銀行門檻正式放開，民營(yíng)銀行批設(shè)步伐也逐漸加快。2016年5月上旬重慶富民銀行獲批，6月上旬四川希望銀行獲批，8月湖南三湘銀行獲批。此外，包括江西、福建、山東、上海以及北京等地的民營(yíng)銀行也在積極籌備設(shè)立中，民營(yíng)銀行擴(kuò)容提速。

開辟金融新秩序

民營(yíng)銀行是個(gè)新生兒，卻承載了太多的希冀。

從國(guó)家層面來說，是金融機(jī)構(gòu)市場(chǎng)化改革的實(shí)質(zhì)性突破。國(guó)有商業(yè)銀行在處理中小微企業(yè)貸款方面缺乏熱情、效率低下，符合中小微企業(yè)需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)不足，民營(yíng)企業(yè)、中小微企業(yè)很難得到及時(shí)有效的資金支持和融資服務(wù)，發(fā)展受到嚴(yán)重影響甚至存在金融抑制。民營(yíng)銀行，可以說是國(guó)家通過市場(chǎng)化手段來刺激和增強(qiáng)市場(chǎng)效率的重要工具。

從監(jiān)管層面來說，是緩解融資難、融資貴的必要補(bǔ)充。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)融資難、融資貴如雪上加霜。我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)矛盾凸顯，結(jié)構(gòu)調(diào)整迫在眉睫，監(jiān)管層相繼出臺(tái)一系列政策措施和意見，更大程度發(fā)揮金融對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支持作用。

從市場(chǎng)層面來說，民營(yíng)銀行是金融機(jī)構(gòu)國(guó)際化、市場(chǎng)化、多元化的必然選擇。我國(guó)逐步開放外資有序進(jìn)入金融領(lǐng)域，有助于內(nèi)資金融業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。民營(yíng)銀行由民營(yíng)法人主體發(fā)起成立的多種民營(yíng)資本模式，將進(jìn)一步豐富銀行業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，增添行業(yè)活力。

而從民營(yíng)經(jīng)濟(jì)層面來說，民營(yíng)銀行是民營(yíng)企業(yè)和民間資本合法化進(jìn)入金融業(yè)的最佳模式。

當(dāng)民營(yíng)銀行進(jìn)入常態(tài)化發(fā)展，將為民間資金開辟較好的投資渠道。同時(shí)，發(fā)展民營(yíng)銀行可以吸收豐富的民間資本，引導(dǎo)民間資本從地下合法化進(jìn)入到正規(guī)金融領(lǐng)域，提高民間資本的使用和配置效率。而當(dāng)其發(fā)展到一定階段的時(shí)候，將打破由原來國(guó)有金融部門壟斷低效的金融資源配置格局，形成“國(guó)有金融與民營(yíng)金融”“大型金融機(jī)構(gòu)與眾多中小型金融機(jī)構(gòu)”競(jìng)爭(zhēng)共存的新局面。

骨感的現(xiàn)實(shí)

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。民營(yíng)銀行的成長(zhǎng)就如其出生一樣，不是一帆風(fēng)順的，必定充滿酸甜苦辣。民營(yíng)銀行在業(yè)務(wù)范圍、網(wǎng)點(diǎn)開設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)銀行的賬戶設(shè)立等方面都受到政策重重限制，這使得民營(yíng)銀行在與傳統(tǒng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)中一定程度上處于不利的地位。

體量小是民營(yíng)銀行難以逾越的困境。雖然民營(yíng)銀行為傳統(tǒng)金融市場(chǎng)帶來了一些新的活力，不過由于其機(jī)構(gòu)少、規(guī)模小，體量幾乎可以忽略不計(jì)。截至2015 年底，我國(guó)共有銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)約3 000 家左右，資產(chǎn)和負(fù)債總額分別達(dá)到199.3萬億元和184.1萬億元。然而，其中民營(yíng)銀行機(jī)構(gòu)數(shù)只有5家，資產(chǎn)和負(fù)債總額分別只有794億元和651億元，分別只占0.17%和0.04%。

差異化定位導(dǎo)致了與市場(chǎng)的錯(cuò)位。國(guó)家和監(jiān)管部門以服務(wù)民營(yíng)企業(yè)、中小微企業(yè)和“三農(nóng)”為初衷設(shè)立民營(yíng)銀行，將民營(yíng)銀行排除在國(guó)有企業(yè)、大中型企業(yè)和政府平臺(tái)等主要融資市場(chǎng)之外。這導(dǎo)致事實(shí)上，首批5家和即將進(jìn)入的民營(yíng)銀行只是在一塊小蛋糕內(nèi)不斷地切小蛋糕。從供給角度上說，雖然民營(yíng)銀行在探索差異化定位和特有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；但從需求角度上說，這并不能改變監(jiān)管設(shè)定的市場(chǎng)資源和市場(chǎng)需求的錯(cuò)位匹配。

同時(shí)，盈利能力不足是所有問題的集中體現(xiàn)。不管是因?yàn)殚_業(yè)時(shí)間較短，還是首批民營(yíng)銀行仍處于客戶積累階段，或者是盈利能力還未完全體現(xiàn)出來，從目前來看，總體形勢(shì)都是不容樂觀的。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2015年末，溫州民商銀行率先實(shí)現(xiàn)盈利1 018萬元，天津金城銀行虧損2 900萬元，上海華瑞銀行虧損457萬元，浙江網(wǎng)商銀行虧損6 900萬元。

在服務(wù)實(shí)體方面，截至2015年末，首批民營(yíng)銀行經(jīng)營(yíng)情況對(duì)比如下表1。

突圍蹊徑

思路決定道路，道路決定出路，民營(yíng)銀行突圍的蹊徑不止一條，但并不是每一條路都通向羅馬。如何選擇道路？選擇怎樣的道路？選定了路又該如何去走？這都是問題。

第一，回歸價(jià)值理性是根本。中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了三十多年，特別是隨著貨幣超發(fā)的不斷持續(xù)，商業(yè)銀行已經(jīng)忘記了價(jià)值，變成了價(jià)格追隨者。近二十年來，級(jí)差地價(jià)與時(shí)間估值幾何級(jí)數(shù)地增長(zhǎng)，商業(yè)銀行幾乎變成了以土地為主要固定資產(chǎn)作抵押的典當(dāng)機(jī)構(gòu)。只有價(jià)值能夠帶動(dòng)價(jià)格，價(jià)格是無法提升價(jià)值的。

經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)都為民營(yíng)銀行從價(jià)格非理性向價(jià)值理性回歸帶來了契機(jī)，價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、凈現(xiàn)值、投入產(chǎn)出比等這些傳統(tǒng)工具才能真正挖掘價(jià)值。民營(yíng)銀行先天不足，缺少資產(chǎn)、客戶和市場(chǎng)，只有在市場(chǎng)中為客戶發(fā)現(xiàn)價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值，民營(yíng)銀行才真正體現(xiàn)了自身的價(jià)值，才有存在價(jià)值。

第二，正確的商業(yè)模式是關(guān)鍵。民營(yíng)銀行必須用好、用足現(xiàn)有政策，甄別和參照國(guó)際上不同市場(chǎng)環(huán)境及制度下的有效經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，探索建立符合市場(chǎng)規(guī)律、適應(yīng)市場(chǎng)變化的商業(yè)模式。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)范圍，民營(yíng)銀行的業(yè)務(wù)目前分為“小存小貸”“大存小貸”“公存公貸”“特定區(qū)域存貸款”四種形式，與傳統(tǒng)銀行相比更為專注。

小而精的經(jīng)營(yíng)范圍要求民營(yíng)銀行立足各自股東資源、區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)等，發(fā)揮其資產(chǎn)規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)靈活、熟悉當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和中小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等優(yōu)勢(shì)，按照錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的思路，實(shí)施差異化、個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)策略，選擇正確的商業(yè)模式。

第三，“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)手段是突破口。金融業(yè)的發(fā)展歷來與科技創(chuàng)新齊頭并進(jìn)，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生了深刻影響。民營(yíng)銀行突破的關(guān)鍵在借助“互聯(lián)網(wǎng)+”，擺脫傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)屏障及物理限制。同時(shí)，用好“互聯(lián)網(wǎng)+”，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行、觸屏設(shè)備以及終端機(jī)具等全渠道設(shè)備，構(gòu)筑線上線下立體化網(wǎng)絡(luò)，打破時(shí)空局限。

“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，明確需求導(dǎo)向的創(chuàng)新路徑，加快發(fā)展多元化、個(gè)性化、定制化的金融產(chǎn)品?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+服務(wù)”，秉承“客戶至上”“極致體驗(yàn)”的服務(wù)理念，為客戶提供更加人性化、友好型、智能化的服務(wù)，讓客戶收獲更多的滿意和驚喜?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+機(jī)制”，管理模式實(shí)現(xiàn)從“經(jīng)驗(yàn)依賴”到“數(shù)據(jù)依據(jù)”的轉(zhuǎn)化，營(yíng)銷模式實(shí)現(xiàn)從“粗放營(yíng)銷”向“精準(zhǔn)營(yíng)銷”轉(zhuǎn)化。

第四，守住風(fēng)險(xiǎn)管控的底線。能否有效管控風(fēng)險(xiǎn)，是民營(yíng)銀行成敗的關(guān)鍵。民營(yíng)銀行相對(duì)于傳統(tǒng)銀行經(jīng)驗(yàn)不足、資產(chǎn)規(guī)模偏小、成立時(shí)間較短，必須嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，在全面、審慎、有效、獨(dú)立的原則基礎(chǔ)上建立科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制制度框架。

首先，要理清董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層各級(jí)部門和人員以內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的責(zé)任，構(gòu)建分工合理、職責(zé)明確、相互制衡、報(bào)告關(guān)系清晰的全員風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范可能的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)。

第五，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)。當(dāng)所有的條件都已具備，人才成為決定性的因素。對(duì)于民營(yíng)銀行而言，人才是民營(yíng)銀行與傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)的首要要素，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)是其騰飛的引擎。首先，建立起各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合、相互制衡的公司治理架構(gòu)。其次，深化職業(yè)經(jīng)理人制度，建立合理的薪酬體系和激勵(lì)約束機(jī)制，吸引搭建專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，制定更加市場(chǎng)化的考核機(jī)制，把高級(jí)管理人員的薪酬福利與銀行的業(yè)績(jī)、監(jiān)管指標(biāo)和社會(huì)責(zé)任等掛鉤。進(jìn)一步建設(shè)人才梯隊(duì)，用事業(yè)、待遇和感情留人，至少用3年左右打造出一支專業(yè)強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、能戰(zhàn)斗、可持續(xù)的隊(duì)伍。