張倞++官翔++張澎

摘要：本文結(jié)合中國電子科技網(wǎng)絡(luò)信息安全有限公司的具體實踐，就項目預(yù)算管理之于軍民融合型企業(yè)的重要意義進(jìn)行探討，闡釋了項目預(yù)算管理的實施原則，并進(jìn)一步提出了項目預(yù)算管理實施的方案，助力軍民融合型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞：項目預(yù)算 軍民融合型企業(yè) 運用

一、軍民融合轉(zhuǎn)型的重要意義

中國電子科技網(wǎng)絡(luò)信息安全有限公司（以下簡稱中國網(wǎng)安）是中央直接管理的十大軍工集團(tuán)之一、世界500強(qiáng)企業(yè)。中國網(wǎng)安構(gòu)建了包括元件、產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，面向國家重要領(lǐng)域、行業(yè)、公眾市場，提供信息（物理）安全產(chǎn)品、安全信息系統(tǒng)、行業(yè)安全解決方案及信息系統(tǒng)與大數(shù)據(jù)安全運維及服務(wù)，包含多類經(jīng)營實體和多種業(yè)態(tài)，既有大眾化產(chǎn)品，也保留了較濃厚的軍工科研院所項目制經(jīng)營的特點：一是各類項目多，周期長，既有頂層規(guī)劃、探索性質(zhì)的前沿研究，也有著力應(yīng)用實踐的研發(fā)試制；二是主營業(yè)務(wù)特殊，傳統(tǒng)慣性思維突出，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率偏低。在項目立項時，大部分主要業(yè)務(wù)來源明確，需方比較重視研發(fā)環(huán)節(jié)的計劃順利執(zhí)行，無論從源頭還是在過程中對成本管理著力不多，與同類民營企業(yè)在成本管理中沒有較強(qiáng)的競爭力。

“篳路藍(lán)縷，以啟山林”，在軍民融合規(guī)模化發(fā)展的外部環(huán)境下，中國網(wǎng)安既需要積極探究科技供給側(cè)改革，提高科研攻堅能力，充分發(fā)揮科技作為第一生產(chǎn)力的牽引作用，又需要充分運用產(chǎn)、學(xué)、研的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢；從前期以完成市場任務(wù)為目標(biāo)導(dǎo)向，向與市場接軌，激發(fā)經(jīng)營生產(chǎn)的活力，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，推動產(chǎn)品升級和適應(yīng)性發(fā)展；從事業(yè)單位財務(wù)管理與現(xiàn)代經(jīng)營管理體制結(jié)合，建立現(xiàn)代化企業(yè)體制同時，又要兼顧軍工行業(yè)的特點，既要避免企業(yè)片面追求利潤而忽略國家科技創(chuàng)新的重要職責(zé)，又要優(yōu)化資源配置，加快軍品技術(shù)民用化和產(chǎn)品線平臺的普遍化，深層次推動技術(shù)進(jìn)步和內(nèi)在效率提高，推動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二、管理會計的創(chuàng)新：項目預(yù)算的行為創(chuàng)造和資源配置結(jié)合

管理會計的重要責(zé)任是支撐企業(yè)經(jīng)營決策，調(diào)整資源配置，有針對性地導(dǎo)向企業(yè)行為，化解文化和管理的沖突，平衡風(fēng)險和收益的長短，讓組織健康地駛向其想要到達(dá)的目的地。

結(jié)合實際，對傳統(tǒng)的項目預(yù)算管理進(jìn)行創(chuàng)新是快捷和有效的辦法。項目管理是中國網(wǎng)安當(dāng)前的經(jīng)營樞紐，以項目為脈絡(luò)，項目預(yù)算包含預(yù)算的基本要素，也因為和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的緊密性，體現(xiàn)了“計劃—業(yè)務(wù)—財務(wù)—人員”四重因素，是全面預(yù)算工作的一個重要環(huán)節(jié)，是一個成本管理突破口，同時也是優(yōu)化流程的重要抓手，還是進(jìn)行項目評價、市場選擇的重要手段。同時，以項目預(yù)算管理為載體，以實現(xiàn)行為創(chuàng)造和資源配置為目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新，從昔日指尖上的會計，發(fā)展為人文和管理并重的視野，形成集權(quán)與分權(quán)、利益與義務(wù)、風(fēng)險與激勵的管控格局，升華了傳統(tǒng)財務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝通力和洞察力。

項目預(yù)算的創(chuàng)新，應(yīng)緊扣“管理會計”四個字?！肮堋痹谟谧非笫聞?wù)背后的核心是落地規(guī)劃，因勢利導(dǎo)的推進(jìn)“科研+產(chǎn)業(yè)”的目標(biāo)，從導(dǎo)向上挖掘軍工科研院所的科技力量，實現(xiàn)資源整合，建立成果轉(zhuǎn)化靈活機(jī)制，促使產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；統(tǒng)籌兼顧的支撐“技術(shù)+平臺”的模式，前瞻布局國家大型軍民融合項目，以典型示范應(yīng)用為技術(shù)建立平臺，豐富和發(fā)展配套產(chǎn)品和增值服務(wù)?！袄怼痹谟趦蓚€方面，一是梳理流程，打通脈絡(luò)，對利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行梳理，形成診斷分析工具，從上到下都有一個基準(zhǔn)來衡量工作，提高業(yè)務(wù)表現(xiàn)；二是工作內(nèi)容有道理，做的事情有價值，讓人可以理解，值得信任。“會”即在于有傳統(tǒng)的快速反應(yīng)，又突出了跨域的思想，找到一種橋梁實現(xiàn)業(yè)、財融合。而“計”則強(qiáng)調(diào)了洞察，從信息化工具收集的海量數(shù)據(jù)中，計量、統(tǒng)計最有效的數(shù)據(jù)，真實反映現(xiàn)狀，為后續(xù)經(jīng)營提質(zhì)增效把脈。

三、項目預(yù)算管理實施原則

項目預(yù)算是描述行為的載體，構(gòu)建“行為—價值”的支持機(jī)制，為目標(biāo)群提供管理平臺。項目預(yù)算的起點是緊扣規(guī)劃，要擺脫一單一單的打獵模式，必然需要“經(jīng)武之略，貴在于謀”，定位目標(biāo)市場，找到適應(yīng)市場的競爭力，設(shè)立組織目標(biāo)，制定以價值為核心的預(yù)算管理。前面已經(jīng)談到，預(yù)算管理是先算贏的一種策略，預(yù)算如何做，做不做與項目的立項，與規(guī)劃的牽引是息息相關(guān)的，因此需要考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)情況、競爭力優(yōu)勢、現(xiàn)在的內(nèi)在條件等，項目預(yù)算是個跨域紐帶。

在不斷摸索中，企業(yè)是源自軍工科研單位，已經(jīng)有較成熟的項目管理體系，有了一套“為何做，做什么，怎么做”的脈絡(luò)。他本身是符合特定歷史時期的科學(xué)發(fā)展規(guī)律的，而當(dāng)前項目管理的精益化和管理技術(shù)的結(jié)合如何催生新興的生產(chǎn)力，形成卓越的經(jīng)營體系，提高管理效率。項目預(yù)算的要點，或者突破口在“分類管理”。對不同類型的項目分別設(shè)計管理思路，不局限項目產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益大小，有的項目對經(jīng)營來說是一個抬鋼琴的，提供足額的資金、資源，滿足項目研發(fā)的必要需求；有的項目指明研究方向，形成共性的技術(shù)基礎(chǔ)，奠定前進(jìn)的基石；有的項目是明日之星，可能會脫離單一來源的計劃型項目藩籬，成為一種對大眾適用的產(chǎn)品。很自然的，項目不同領(lǐng)域也決定了處理這些項目的預(yù)算主體會有不同的定位，是單純成本中心還是利潤中心還是兼容型的獨立實體。

在對項目分類管理后，必然會涉及如何實施的機(jī)制和流程，這些是項目預(yù)算做好的重點。再好的目標(biāo)，美妙的規(guī)劃，都需要搭建合適的組織結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊，按照適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和流程，確保路徑可實施，這是一個不斷明確項目價值鏈的過程。這其中，可能有多種方式，比較快捷的是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成制度流程，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。其次是梳理成本動因，理清增值環(huán)節(jié)。項目預(yù)算在設(shè)計成型過程中以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)形成的成本要素，不斷貼近業(yè)務(wù)本身，然后以數(shù)字轉(zhuǎn)化工作量和投入的語言，簡單明了。同時平衡部門訴求和目標(biāo)結(jié)合，引導(dǎo)他們降本增效，可以引用投資項目為案例，將各項科研生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)化為投入數(shù)據(jù)并按照上文形成的數(shù)據(jù)語言編匯，一方面自上而下，下達(dá)控制總額，對部門當(dāng)期投入進(jìn)行限定。另一方面自下而上，預(yù)算主體部門和預(yù)算管理部門共同協(xié)力結(jié)合項目情況制定技術(shù)方案實施措施，有針對性地開展工作。在這個過程中反復(fù)醞釀形成的有效溝通是達(dá)到管理效力的基本保障。預(yù)算管理說到底是通過一系列的行為實現(xiàn)的，這需要企業(yè)的管理者與一線負(fù)責(zé)人在對目標(biāo)的認(rèn)識上達(dá)成共識。這部分內(nèi)容也會成為項目管理體系的重要環(huán)節(jié)，與質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)指標(biāo)等一同考慮。

如何運用和面向考核常常是項目預(yù)算的難點。在明確了價值鏈及成本動因后，就給企業(yè)成本管理樹立了費用制衡的標(biāo)桿，平衡項目的資源，獲得了管控手段，從內(nèi)部角度入手，相同產(chǎn)品線不同項目的預(yù)算執(zhí)行之間可以分析對比相關(guān)數(shù)據(jù)，對個別現(xiàn)象及時糾正，對突出問題借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗，與自身經(jīng)營特點結(jié)合進(jìn)行管理提升；不同部門的相似項目預(yù)算執(zhí)行對比，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營單位之間的差異，修正管理觀，推進(jìn)經(jīng)營單位的業(yè)績提升；從企業(yè)自身發(fā)展入手，項目成本形態(tài)層層匯總與經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行差異分析，可以統(tǒng)一性布局增值作業(yè)的成本投入，降低無效作業(yè)比例，控制資源浪費，優(yōu)化企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)整體實力得到提高。同時，細(xì)致的預(yù)算執(zhí)行與外部競爭企業(yè)的成本形態(tài)對比分析，會促進(jìn)企業(yè)更加注重外部價值鏈，明確與自身行業(yè)相關(guān)的其他企業(yè)關(guān)系，前瞻對自身會產(chǎn)生巨大影響的環(huán)節(jié)，設(shè)計重點成本的管控措施，推動供應(yīng)鏈管理、客戶管理。從實踐看，面向考核的要點可以歸納為：應(yīng)建立在共同的目標(biāo)基礎(chǔ)上；目標(biāo)和考核策略要切實可行；只有分解到一定顆粒度才具有可操作性；激勵機(jī)制除了有章可循，也要有實務(wù)可循，規(guī)避短期行為。

四、項目預(yù)算管理實施方案

按照上述的實施原則，中國網(wǎng)安根據(jù)自身情況，通過核心步驟分步實施項目預(yù)算管理。

（一）擬定經(jīng)營目標(biāo)

中國網(wǎng)安的戰(zhàn)略目標(biāo)是國家信息安全旗艦企業(yè)。在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，各實體有效地將單個的經(jīng)營目標(biāo)跟企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起。中國網(wǎng)安秉承軍工科研事業(yè)單位的內(nèi)涵，始終堅持一個目標(biāo)和統(tǒng)一方向的原則，較容易化解銜接過程中的矛盾和沖突，企業(yè)更多聚焦在重點關(guān)注未來3-5年的業(yè)務(wù)方向（行業(yè)受國家政策影響較大，周期不能太短）和業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么，業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用是什么；產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線怎樣實現(xiàn)既定目標(biāo)，確立經(jīng)營衡量指標(biāo)。

（二）組織架構(gòu)調(diào)整

打破原有的組織架構(gòu)，根據(jù)項目分類布置實現(xiàn)路徑，形成相似但是不一樣的制度流程。（見下表）

針對這樣的布局，組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，橫向看流程，各類項目由不同的市場口輸入，方便前端管理，有意識地分配了資源傾向，同時按照一體化原則由統(tǒng)一的項目管理部門接單，分配任務(wù)，尋找合適的團(tuán)隊，這里的一體化不僅是某個部門，而是擴(kuò)展到企業(yè)全級次。如任務(wù)類主要由企業(yè)內(nèi)部所有實體中以科研中心定位的部門承擔(dān)，產(chǎn)品類主要由定位研發(fā)中心的部門承擔(dān)，這里需要多些筆墨描述的是這里的自籌項目，是銜接原計劃形式的科研任務(wù)到產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵節(jié)拍器，是軍民融合的重要鑰匙。一般而言，軍工科研更多趨向前沿技術(shù)，成果僅是科研的冰山一角，他的體系是比較固定的，在這種體系下產(chǎn)生的項目，通過適應(yīng)性改造可能與民用的體驗仍有較大差異，難以滿足需求。那么這時候就需要自籌項目這樣的橋梁，由項目管理部門集合各入口需求，根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營情況，在查擺需求后，建立自籌項目包似的貨架平臺，由科研中心、研發(fā)中心選擇性承接。

縱坐標(biāo)看是理清職能線，分別體現(xiàn)為7個方面：①部門職能，解決誰干的問題；②每個階段的主要活動，解決干什么的問題；③規(guī)范和流程，解決怎么干的問題；④接口和產(chǎn)出物，各部門因管理需要以及各階段之間因管理需要溝通與交流的信息，同時也為績效考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；⑤目標(biāo)，各個環(huán)節(jié)的階段目標(biāo)；⑥考核，指為了實現(xiàn)管理目標(biāo)所建立的績效激勵考核指標(biāo)，對業(yè)務(wù)績效考核和管理過程起監(jiān)督作用；⑦關(guān)鍵點，反映每個階段為實現(xiàn)管理目標(biāo)、開展業(yè)務(wù)活動、實現(xiàn)績效考核激勵機(jī)制尚且存在的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）建立跨職能團(tuán)隊，完善議事議程

平衡業(yè)績指標(biāo)和資源投入，以及實現(xiàn)項目預(yù)算的可操作需要各方面人員的投入，跨職能部門的“工作小組”作為項目預(yù)算的基本活動單位，可以深入業(yè)務(wù)層面從控制型轉(zhuǎn)為參與型。在獲得充足授權(quán)，通過對等的信息傳遞協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各產(chǎn)品線、各項目組之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)管理，不僅使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且調(diào)動了組織成員的潛能和積極性，促進(jìn)了相互間知識和經(jīng)驗的交流，形成跨職能的戰(zhàn)術(shù)團(tuán)隊。團(tuán)隊的權(quán)責(zé)利應(yīng)該相符，同樣應(yīng)進(jìn)入項目績效評價；在團(tuán)隊工作制度中完善議事議程，所有會議都要求議題、結(jié)果、跟蹤和落實，通過有效的會議管理，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)及時落地。

（四）形成可操作的預(yù)算編制方案

項目預(yù)算的編制方案與其他預(yù)算方案并無本質(zhì)區(qū)別，因為與業(yè)務(wù)銜接緊密，應(yīng)體現(xiàn)目標(biāo)、業(yè)務(wù)、財務(wù)和人力相關(guān)要素。首先軍工項目周期較長，不同年度有不同的執(zhí)行目標(biāo)，為了與年度考核和評價銜接，項目預(yù)算應(yīng)分年度編制；其次項目受質(zhì)量管理體系要求，有一系列的程序化實現(xiàn)過程，按照執(zhí)行過程分別計量投入可以直觀的表現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的情況，再者預(yù)算受經(jīng)費管理要求，各項定額標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合法規(guī)要求。同時，項目預(yù)算編制方案要考慮業(yè)務(wù)人員可操作，設(shè)計的方式要有利于編制人員分析和填報，對重要的科目如設(shè)計階段的材料和方案要重點分解，對項目組不可控的成本項如全成本核算下的管理費等按照企業(yè)預(yù)測的期間費用率簡單處理，整個方案詳略得當(dāng)。

除上述普遍情況，軍工企業(yè)項目預(yù)算編制方案的人力投入較難測算，但為保證后續(xù)評價落地，必須考慮人力情況，關(guān)聯(lián)相關(guān)人員，形成投入產(chǎn)出的完整分析，抽絲剝繭地找到浪費、無效根源。在人力分解時，可結(jié)合人力資源崗位設(shè)置，將項目成員分解為1類、2類、3類等成員，不同類成員按照項目進(jìn)度倒推測算工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)月，企業(yè)每年發(fā)布各類人員參考月工資，通過該辦法形成人力投入。

（五）逐步實現(xiàn)信息化管理手段，健全預(yù)警機(jī)制

過去在手工模式下，項目預(yù)算在項目量大的情況下受效率影響嚴(yán)重。在項目數(shù)量多且來源復(fù)雜的情況下，引入信息化可以有效提高管理手段，形成預(yù)警機(jī)制，及時糾偏，實現(xiàn)有效預(yù)算管理。為了業(yè)務(wù)與財務(wù)更好融合，跨職能團(tuán)隊的其中一項工作是把枯燥的報告和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位理解，高層明了的語言，借鑒汽車駕駛，項目預(yù)算在匯總合并后可以實現(xiàn)經(jīng)營駕駛艙，將經(jīng)營單位現(xiàn)在的盈利、運營、發(fā)展、人力資源等行駛要素在與企業(yè)提前預(yù)設(shè)的指標(biāo)對比后可視化的展現(xiàn)出來。行駛要素可以是數(shù)據(jù)比例，例如直接材料費用率、人力資本效率、經(jīng)營單位現(xiàn)金比率等，也可以是計劃的百分比視圖。

（六）建立科學(xué)化的項目績效評價

不以項目花多少成本費用或是預(yù)算執(zhí)行的精確度為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，堅持投入產(chǎn)出的方式進(jìn)行評價，以績效評估矩陣圖進(jìn)行評價設(shè)計，橫軸代表工作業(yè)績（產(chǎn)出），產(chǎn)出能量化的，必須量化如經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)出不能量化的如社會效益、潛在效益等應(yīng)有支撐材料和獲獎證書；縱軸代表能力和態(tài)度（投入），能力和態(tài)度包括了預(yù)算執(zhí)行的過程分析、團(tuán)隊評價等?？己嗽u價由內(nèi)部專門機(jī)構(gòu)執(zhí)行，獎勵懲罰措施分明，并對項目可預(yù)見的收益制訂激勵計劃，納入薪酬管理體系。同時，為了鼓勵對于自籌類項目的有效實施，采用期權(quán)激烈形式，在自籌項目發(fā)揮功效，實現(xiàn)對外銷售或應(yīng)用的當(dāng)年，按照比例計提原創(chuàng)收益。

“其作始也簡，其將畢也巨”。項目預(yù)算的推動并非一帆風(fēng)順，在過程中還有不接地氣的地方，實際影響力還需要提高。這條逐步完善的道路中，項目預(yù)算為財務(wù)人成為業(yè)務(wù)的價值合作伙伴提供了平臺，作為一個支點，促使管理會計在擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧嫌胁唤邉恿Γ纬删辰?、情懷和信念，迸發(fā)持久的動力，豐富管理會計對軍民融合型企業(yè)的內(nèi)涵。

（作者單位：中國電子科技網(wǎng)絡(luò)信息安全有限公司）