孫舒

【摘 要】 人力資源管理是企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素，在當(dāng)今社會受到了廣泛的關(guān)注和重視。而民營家族企業(yè)作為一個(gè)特殊的群體，在目前的人力資源管理方面尚不夠成熟、完善，已經(jīng)成為制約民營家族企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸之一。民營家族企業(yè)要想獲得可持續(xù)的發(fā)展，并在競爭中立于不敗之地，就必須結(jié)合自身的實(shí)際，把握人力這個(gè)重要資源，采取積極有效的人力資源管理策略，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

【關(guān)鍵詞】 民營企業(yè) 人力資源 發(fā)展現(xiàn)狀 存在問題完善途徑

一、家族企業(yè)人力資源管理的優(yōu)缺點(diǎn)簡介

1.家族企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢

（1）家族的血緣紐帶節(jié)省了大量的時(shí)間和成本

創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。

（2）反應(yīng)迅速

以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。

（3）心理契約成本低

心理默契可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。

2.家族企業(yè)的缺陷和不足

（1）誤認(rèn)為人是“成本”而不是“資源”

目前多數(shù)家族企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，經(jīng)常加班，沒有固定的公司規(guī)章制度，全憑企業(yè)負(fù)責(zé)人的一句話，導(dǎo)致員工工作時(shí)間不固定。更甚至一些家族企業(yè)為了減輕流動(dòng)資金壓力和防止員工中途離職而采取工資年終結(jié)算的方式，甚至還拖欠工資，更不用說給加班費(fèi)，導(dǎo)致員工在公司沒有組織歸屬感，更沒有工作積極性，只有一種被公司脅迫威脅和剝削的感覺。

（2）誤認(rèn)為人才培養(yǎng)是“賠本買賣”而不是“一本萬利”

企業(yè)往往把人當(dāng)做物來用，企業(yè)急需什么樣的技能就培訓(xùn)一下，總體沒有什么可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃，導(dǎo)致企業(yè)的長遠(yuǎn)利益得不到保障。

（3）誤認(rèn)為學(xué)歷高就是能力強(qiáng)

從人才認(rèn)知上，不少家族企業(yè)極易走極端：往往不分析工作崗位的需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大地浪費(fèi)了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（4）誤認(rèn)為技術(shù)型人才比管理型人才更重要

這樣的認(rèn)知結(jié)果是企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本將不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒有很大的改觀。

二、家族企業(yè)人力資源管理的存在的問題

1.家族企業(yè)缺乏完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

家族企業(yè)缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)出現(xiàn)某些空缺時(shí)，就立刻從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部招聘人員來填補(bǔ)空缺職位。這種應(yīng)急填補(bǔ)空缺職位的辦法就如同消防員對所發(fā)生的火災(zāi)進(jìn)行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現(xiàn)之后，采取辦法盡力找人來填補(bǔ)它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源管理者都采取這種辦法來應(yīng)付一些突發(fā)事件。一般情況下，這種辦法對于較低層次或者專業(yè)性不是很強(qiáng)的職位或人力資源市場供給比較充沛時(shí)才有效，但是對于較高層次或?qū)I(yè)性強(qiáng)的職位或人力資源市場供給短缺時(shí)，由于相應(yīng)的人力資源在短期內(nèi)很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時(shí)，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測和規(guī)劃就顯得十分必要。

2.家族企業(yè)制度建設(shè)深受家長的意志影響

家族企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑董事長主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒有制度意識，認(rèn)為制度太空，沒有用，后來隨著企業(yè)的發(fā)展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場、搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；平時(shí)信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。

3.家族領(lǐng)導(dǎo)人交接班存在“離而不退”障礙

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人即企業(yè)的創(chuàng)始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業(yè)家精神，以“舍我其誰”的熱情向事業(yè)傾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能產(chǎn)生“一言堂”的大合唱。而產(chǎn)生獨(dú)裁經(jīng)營的弊端。領(lǐng)導(dǎo)人并沒有從企業(yè)的未來著想，而是抱著權(quán)柄不放。離而不退，這種做法不利于企業(yè)的發(fā)展，心有余而力不足的感覺遲早會像濃云般籠罩在領(lǐng)導(dǎo)者的心間。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人一刻也不放松權(quán)柄，接班人只能在旁邊充當(dāng)助手的角色，而沒有機(jī)會獲得領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、決策能力等的有效鍛煉，不具備獨(dú)擋一面的素質(zhì)和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力的成功交接。

三、我國家族式企業(yè)人力資源管理的出路

1.制定完整有效的人力資源規(guī)劃

一個(gè)公司如果沒有合理適度人力資源規(guī)劃，就會失去規(guī)劃的方向和目標(biāo)，難以落實(shí)現(xiàn)實(shí)，對于家族式企業(yè)來說也是同樣的道理。由于家族式企業(yè)特殊的組織形式，更加需要一個(gè)合理的人力資源規(guī)劃。首先搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提，搞清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作，對人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工作，制定人力資源開發(fā)管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃是編制人力遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)程中比較具體細(xì)致的工作，對人力資源計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、評價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃的不足，給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.加大對企業(yè)員工的培訓(xùn)力度

家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。在實(shí)踐中去逐步完善培訓(xùn)體系。

3.加強(qiáng)家族企業(yè)文化的建設(shè)

首先，構(gòu)建平等、和諧的人文氛圍能夠激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。要做到以人為本地對待員工、對待顧客。在企業(yè)內(nèi)部提倡平等、公正、公平，與外來員工真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。企業(yè)文化的構(gòu)建，不僅要闡明家族企業(yè)獨(dú)特的文化，更要豐富人力資源開發(fā)和管理的文化內(nèi)容，同時(shí)，也能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源開發(fā)提供一定的理論依據(jù)。在企業(yè)經(jīng)營管理中，家族企業(yè)必須充分認(rèn)識人的文化主體性，尊重員工的工作能動(dòng)性，才能在開發(fā)人力資源的工作中，更好的招聘人才、留住人才，為企業(yè)壯大實(shí)力做好后盾支援。

4.構(gòu)建健康和諧的人際關(guān)系

我們家族企業(yè)主要是以血緣關(guān)系為主的人際關(guān)系。不同的家族企業(yè)，其內(nèi)部的人際關(guān)系也是不盡相同的。創(chuàng)造和諧的企業(yè)人際關(guān)系，必須要有針對性，處理企業(yè)人際關(guān)系，并不是盲目的，而是有規(guī)律可以遵循。對于像天府紙業(yè)有限公司這樣的中小型家族企業(yè)，其組織規(guī)模相對較小，成員相對來說也比較少。因此在實(shí)施與員工的溝通交流會是一個(gè)很好的改善企業(yè)人際間關(guān)系的方式。在家族企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行沒有障礙的溝通，建立良好的人際關(guān)系，已經(jīng)成為家族企業(yè)的管理需求。

5.制定一個(gè)切實(shí)可行的傳承計(jì)劃

制定一個(gè)切實(shí)可行的傳承計(jì)劃，將對家族企業(yè)的穩(wěn)定性起到十分重要的作用。家族企業(yè)的傳承計(jì)劃，不僅要明確接班人的人選，還要說明通過什么方式交接權(quán)力，確定交接時(shí)間等等。需要制定一個(gè)清晰的接班目標(biāo)，同時(shí)還要重視對接班人各方面素質(zhì)、能力的培養(yǎng)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以讓接班人進(jìn)入企業(yè)提前進(jìn)行實(shí)習(xí)。另外，針對家族企業(yè)難以找到合適的職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)可以從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，有意識地培養(yǎng)未來的職業(yè)經(jīng)理人。通過內(nèi)部培養(yǎng)接班人，外部使用“空降兵”，通過職業(yè)經(jīng)理人完成家族企業(yè)的代際傳承，促成家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青。

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