高莉娟

對(duì)較具營業(yè)規(guī)模的貿(mào)易公司來說，為了更規(guī)范地管理業(yè)務(wù)和促使業(yè)務(wù)人員更好地拓展業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)人員配備必要的輔助人員是十分必要的。輔助人員對(duì)公司業(yè)務(wù)的健康和持續(xù)發(fā)展起到了不可替代的作用。但如何通過更加科學(xué)設(shè)置貿(mào)易輔助類的管理架構(gòu)從而更加有效地發(fā)揮貿(mào)易輔助類人員的作用，則是企業(yè)HR管理人員普遍遇到的問題。本文試以C公司為例，就我國貿(mào)易類企業(yè)現(xiàn)階段如何創(chuàng)新構(gòu)建貿(mào)易輔助類崗位管理架構(gòu)新模式進(jìn)行初步探析。

一、原輔助類崗位管理架構(gòu)模式存在的問題

C公司是一家進(jìn)出口和內(nèi)貿(mào)年?duì)I業(yè)收超千億元、經(jīng)營商品品類較多的貿(mào)易企業(yè)，公司員工逾千人，主要崗位類別有業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、輔助類和職能管理類。其中輔助類崗位的工作內(nèi)容以合同結(jié)算、單證制作及物流服務(wù)為主，是合同執(zhí)行環(huán)節(jié)的主要負(fù)責(zé)人。人數(shù)約占全體員工數(shù)的20%。

多年來，輔助類崗位一直扮演業(yè)務(wù)助理的角色，從屬于業(yè)務(wù)人員，其人員安排、工作內(nèi)容、進(jìn)度安排、績(jī)效考核都由業(yè)務(wù)人員確定。在這樣的架構(gòu)下，輔助人員專注于一項(xiàng)或幾項(xiàng)產(chǎn)品，對(duì)業(yè)務(wù)流程和客戶比較熟悉，工作效率也比較高，但從公司管理需要上看，這樣的設(shè)置存在以下幾方面的問題。

1.缺乏操作獨(dú)立性

這種模式下，由于架構(gòu)設(shè)置及考核等原因，輔助人員習(xí)慣于聽從業(yè)務(wù)人員的指令，而不是嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)流程和規(guī)范要求操作，從而使得因不規(guī)范操作造成的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

2.缺乏事中跟蹤反饋機(jī)制

輔助人員的匯報(bào)對(duì)象是業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)進(jìn)程以及是否有風(fēng)險(xiǎn)跡象等信息很可能到業(yè)務(wù)人員處被掩飾，甚至被終止，不能及時(shí)反映到管控部門。個(gè)別情況下，輔助人員還可能接受業(yè)務(wù)人員的違規(guī)指令。

3.缺乏效率分工與靈活調(diào)配

當(dāng)不同業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)忙閑不均的情況時(shí)，不能靈活機(jī)動(dòng)調(diào)配，導(dǎo)致人均效率的下降。

4.無法滿足精細(xì)化需求

不少輔助人員負(fù)責(zé)某項(xiàng)業(yè)務(wù)簽訂后的操作環(huán)節(jié)，因此對(duì)于日益提高的精細(xì)化要求往往顧及不到。在客戶服務(wù)體驗(yàn)要求日益提升、公司管理日益細(xì)化的情況下，顯得力不從心。

此外，在這種模式下，對(duì)輔助人員績(jī)效考核也顯得比較困難。這是因?yàn)椋狠o助人員不對(duì)利潤(rùn)負(fù)主要責(zé)任，不能用利潤(rùn)額考核；其工作由于不同產(chǎn)品類別以及進(jìn)口、出口及國內(nèi)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)和難易程度差別很大，也不能簡(jiǎn)單用業(yè)務(wù)操作單量來衡量；輔助人員從屬于不同的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和尺度不盡相同，由業(yè)務(wù)人員對(duì)輔助人員的工作質(zhì)量、效率等方面進(jìn)行評(píng)估也顯得不盡合理。因此，多年來在輔助人員從屬業(yè)務(wù)人員管理的架構(gòu)下，占公司員工總數(shù)五分之一的輔助人員，其績(jī)效考核流于形式。

二、輔助類崗位管理架構(gòu)新模式的創(chuàng)建與解析

1.管理架構(gòu)新模式

為解決以上問題，C公司提出了設(shè)置執(zhí)行部的思路，即將所有輔助人員獨(dú)立于業(yè)務(wù)人員組成執(zhí)行部，執(zhí)行部與業(yè)務(wù)部在同一個(gè)架構(gòu)層面上，直接向總經(jīng)理或分管業(yè)務(wù)副總和風(fēng)險(xiǎn)管理部門報(bào)告工作。這樣的架構(gòu)設(shè)置，明確了業(yè)務(wù)部門與執(zhí)行部門的分工：業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)合同簽訂，后續(xù)工作由執(zhí)行部負(fù)責(zé)。這是執(zhí)行部與業(yè)務(wù)部的對(duì)外部分分工。同時(shí)，進(jìn)行內(nèi)部分工調(diào)整：打破產(chǎn)品界線，改按產(chǎn)品劃分為按工作流程劃分為合同結(jié)算、單證和物流三個(gè)執(zhí)行小組（見圖1）。這樣的分工打破了實(shí)行多年的按業(yè)務(wù)類型或按客戶分工的習(xí)慣，有利于解決前述執(zhí)行獨(dú)立性和信息反饋等多方面的問題。

2.流程拆解

組織架構(gòu)調(diào)整后，接下來要做的一項(xiàng)重要工作是流程拆解。首先要對(duì)公司經(jīng)營的多種產(chǎn)品，以及進(jìn)口、出口和國內(nèi)貿(mào)易等多種類型業(yè)務(wù)合同的執(zhí)行過程做深入解讀，按合同基礎(chǔ)信息、采購合同、銷售合同三類來解讀。如對(duì)采購合同，劃分出了合同及版本維護(hù)、辦證、信用證、投保、免稅、到單、采購付款、清關(guān)和出險(xiǎn)9個(gè)流程環(huán)節(jié)。接下來，將各環(huán)節(jié)的工作明確到執(zhí)行部各組，明確責(zé)任（見圖2 ，不同板塊分別對(duì)應(yīng)合同結(jié)算組、單證組及物流組的工作職責(zé)）。

3.規(guī)范操作

執(zhí)行部的主要職能包括高效執(zhí)行和反饋跟蹤兩個(gè)方面。高效執(zhí)行通過明確分工、統(tǒng)一共享、細(xì)化規(guī)則以及理順流程四個(gè)方面來確保。

明確分工如前面所述。統(tǒng)一共享方面主要包括統(tǒng)一記錄格式和記錄內(nèi)容，將原由于業(yè)務(wù)類型不同以及操作人員工作習(xí)慣不同等原因造成的多種記錄格式以及記錄載體整理成統(tǒng)一的臺(tái)賬，并完成信息化，以便于信息流轉(zhuǎn)、共享及監(jiān)督檢查。信息共享還利于客戶體驗(yàn)的提升，客戶收到的服務(wù)信息可能來自于不同的工作人員，但對(duì)于客戶是同一個(gè)端口（比如同一個(gè)郵箱），背后是同一個(gè)信息資料庫。要確保不同的人完成某項(xiàng)工作的輸出是一致的，還需要配套制訂細(xì)致完善的規(guī)則。細(xì)化規(guī)則和理順流程同時(shí)也是一個(gè)取得共識(shí)并不斷優(yōu)化流程的過程。

明確分工、統(tǒng)一共享、細(xì)化規(guī)則和理順流程這四個(gè)步驟確保了業(yè)務(wù)的每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)按統(tǒng)一規(guī)范操作，并且執(zhí)行情況的記錄完整規(guī)范，避免了多方查找補(bǔ)充資料的浪費(fèi)，為信息化工作做好了準(zhǔn)備。

除了高效執(zhí)行外，執(zhí)行部的另一個(gè)重要職能是反饋跟蹤。在這種模式下，執(zhí)行部獨(dú)立于業(yè)務(wù)部使有效的反饋跟蹤成為可能，但要高效準(zhǔn)確完成這一職能，還需要制度的保障。明確分工和制訂規(guī)則仍然是兩個(gè)重要的環(huán)節(jié)。執(zhí)行組長(zhǎng)、執(zhí)行人員在什么情況下要匯報(bào)、向誰匯報(bào)、提供什么資料匯報(bào)都要有明確的規(guī)則和格式。比如，執(zhí)行部主管和各組長(zhǎng)定期召開會(huì)議，進(jìn)行重大事項(xiàng)盤點(diǎn)、流程修訂等，合同結(jié)算組需要按時(shí)提交已出倉未開票報(bào)告、逾期應(yīng)付報(bào)告、代付說明報(bào)告及信用額度報(bào)告等。報(bào)告分為定期報(bào)告、異常申報(bào)及日常溝通等，異常申報(bào)對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)貨權(quán)、應(yīng)收款、貨物品質(zhì)等業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取措施起到了非常重要的作用，日常溝通可保證執(zhí)行人員更貼近業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)人員的配合更緊密。

三、輔助類崗位管理架構(gòu)新模式的作用

1.實(shí)現(xiàn)了對(duì)輔助人員的量化考核

完成了對(duì)多品種、多類型業(yè)務(wù)的流程梳理和統(tǒng)一，使多年流于形式的輔助人員量化考核工作有了一定基礎(chǔ)。在業(yè)務(wù)執(zhí)行操作環(huán)節(jié)已劃分清楚后，需要確定一個(gè)主要維度作為考核基礎(chǔ)，經(jīng)過多次研討，C公司確定了以完成每個(gè)環(huán)節(jié)操作動(dòng)作需要的時(shí)間為主要考核維度，以難度系數(shù)來修正的思路。

在對(duì)作業(yè)流程也完成標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，確定每個(gè)操作環(huán)節(jié)的基本動(dòng)作所需要的時(shí)長(zhǎng)。確定基本動(dòng)作時(shí)長(zhǎng)以及難度系數(shù)是公開討論并反復(fù)修正的過程，類似于科學(xué)管理之父泰勒的工時(shí)研究，這本身也是一個(gè)流程優(yōu)化和員工培訓(xùn)的過程。此外，還有一個(gè)重要措施來確?？己藰?biāo)準(zhǔn)的公平性，就是建立并實(shí)施各組間的輪崗制度。

2.促進(jìn)了工作效率的提高

量化考核運(yùn)用信息化手段實(shí)施，可以很清楚地看到員工各個(gè)時(shí)期工作量的對(duì)比情況。這種基于客觀實(shí)際的公平性考核不僅能夠幫助管理者合理調(diào)整人員配置和分配工作，而且對(duì)提高員工工作積極性起到了很好的作用。

3.為業(yè)務(wù)決策提供了支持

輔助人員的工作量是業(yè)務(wù)運(yùn)營成本的一部分，能準(zhǔn)確評(píng)估輔助人員的工作量對(duì)精確業(yè)務(wù)成本分配及衡量投入產(chǎn)出有很大幫助。把執(zhí)行部輔助人員的工作量數(shù)據(jù)匹配至營運(yùn)成本分析中去，更準(zhǔn)確地衡量投入產(chǎn)出，在一定程度上修正了業(yè)務(wù)盈虧測(cè)算的數(shù)據(jù)，甚至能夠據(jù)此改變對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策。為管理層提供決策支持是執(zhí)行部工作職能的一大突破。

（作者單位：廈門建發(fā)股份有限公司）