曹夢瑩

每個行業(yè)都值得再做一遍

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2005到2010年，私人消費(fèi)對GDP的增長貢獻(xiàn)僅有32%，而在2010-2015年，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)攀升至41%。未來5年，這個數(shù)字還將不斷增加。

即便當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，人們也沒有捂緊錢包過日子。從馬桶蓋到眼藥水，國人的海外掃貨清單上除了名表、名包、化妝品以外，平民化的商品開始占據(jù)越來越大的比重。這說明，消費(fèi)者對品質(zhì)的追求已逐漸滲透到日常生活當(dāng)中。

這種消費(fèi)需求中位數(shù)的上移，醞釀著市場主流產(chǎn)品的換擋，是消費(fèi)升級的重大信號。歷史經(jīng)驗(yàn)也表明，當(dāng)一國人均GDP超過3000美元時，就有可能進(jìn)入以居民購買力充分釋放、消費(fèi)升級拉動經(jīng)濟(jì)增長為特征的快速發(fā)展期。而2015年，中國人均GDP已經(jīng)達(dá)到了8000美元。

消費(fèi)升級倒逼行業(yè)重構(gòu)，板結(jié)化的舊市場開始松動甚至分崩離析，一大批傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)槊粶?zhǔn)風(fēng)向或者被存量拖累，轉(zhuǎn)型困難，慢慢地被邊緣化。

即使你所在的行業(yè)還未感受到明顯的變革跡象，但消費(fèi)升級的大勢必將擴(kuò)散至所有行業(yè)，這是中國消費(fèi)市場未來幾年的主旋律。新的市場正在形成，每個行業(yè)都值得重做一邊，這正是新品牌脫穎而出、厚積薄發(fā)的企業(yè)不斷進(jìn)取的絕佳時期。

兩套品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

在中國這個全球最大的加工廠，一直存在兩個產(chǎn)品體系：一個是“代工”的產(chǎn)品體系，產(chǎn)品符合西方主流品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和價值標(biāo)準(zhǔn)；另一個是“內(nèi)銷”的產(chǎn)品體系，產(chǎn)品滿足國內(nèi)主流品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和價值標(biāo)準(zhǔn)。

在行業(yè)發(fā)展的初期，這兩套品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和價值標(biāo)準(zhǔn)有著相當(dāng)?shù)木嚯x，因?yàn)楫?dāng)時中國的消費(fèi)力不足，消費(fèi)者還很懵懂。

但是今天，中國進(jìn)入了消費(fèi)者需求螺旋式上升的新階段，體現(xiàn)出更多的市場化、國際化的趨勢。中國的消費(fèi)者已經(jīng)變了：

中國消費(fèi)者已經(jīng)經(jīng)歷了幾乎所有行業(yè)的全面“啟蒙”和多輪消費(fèi)升級；

中國消費(fèi)者的消費(fèi)能力已經(jīng)有了極大的提升，并得到相對充分的釋放；

中國消費(fèi)者的“品味”和“鑒識能力”，已經(jīng)有了極大的提升并且開始挑剔。

這導(dǎo)致中國不少傳統(tǒng)行業(yè)在消費(fèi)數(shù)量上遇到了透明天花板，增長緩慢。這與國家政策不落地，產(chǎn)品和渠道無創(chuàng)新，市場需求沒有被滿足有很大關(guān)系。

中國企業(yè)必須找到華人真正的需求痛點(diǎn)，并且以真正的產(chǎn)品研發(fā)為支撐的核心技術(shù)差異，來真誠地與消費(fèi)者溝通。

在嬰幼兒奶粉行業(yè)，市場的凈化和政策的規(guī)范，使得中國消費(fèi)者對嬰幼兒奶粉的品質(zhì)要求達(dá)到了一個新高峰，急速膨脹的市場，各類資本對企業(yè)發(fā)展和利潤的追逐，繃緊了本就不富余的中國乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。那些沒有全產(chǎn)業(yè)鏈準(zhǔn)備的企業(yè)，不得不遠(yuǎn)赴海外，搜羅高品質(zhì)的奶源和工廠，不惜付出巨額資金，直接并購。

當(dāng)然，也有企業(yè)一直在堅持高品質(zhì)。他們在十幾年前就瞄準(zhǔn)了高品質(zhì)市場，盡管當(dāng)時的市場并不大。供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品需要長時間的積累和努力，他們一直在沉淀自己，等待市場追上自己。

輝山就是如此。

輝山的邏輯

品牌歷史已經(jīng)有65年的輝山，是一家標(biāo)準(zhǔn)的重資產(chǎn)運(yùn)作的乳業(yè)公司，擁有近50萬畝飼草種植基地、年產(chǎn)50萬噸的奶牛專用精飼料加工廠、超過20萬頭純種進(jìn)口奶牛、82座規(guī)?；誀I牧場以及6座現(xiàn)代化乳品生產(chǎn)加工廠。

輝山出身城市乳業(yè)，總部坐落于遼寧沈陽，是全國的城市乳業(yè)中唯一既身處奶源帶又臨近消費(fèi)市場的乳品企業(yè)。因此，輝山直接對標(biāo)發(fā)達(dá)國家的城市乳業(yè)，主做低溫奶。歐美人喝的主要是低溫奶，去那里的留學(xué)生都知道，牛奶從超市買回來放冰箱不喝，沒幾天就要倒掉。

輝山在20年前就已經(jīng)是遼寧市場的翹楚，得益于當(dāng)時遼寧的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，輝山取得了更大的發(fā)展。2000年，全國高速公路最發(fā)達(dá)的當(dāng)屬遼寧，3個小時即可到達(dá)省內(nèi)任何一個地方。再加上當(dāng)時遼寧4000萬的人口基數(shù)，成就了輝山的迅速發(fā)展。時至今日，輝山依然是中國城市乳業(yè)單體占有率最高的液體奶品牌，在遼寧市場占有至高地位——即使偏安一隅，日子也能過得非常滋潤。

當(dāng)時輝山請的代言人是濮存昕，他參觀輝山之后就留下一句話：“沈陽人好福氣?。　彼寡?，即便在北京也無法享受這樣好的產(chǎn)品和服務(wù)。

“如果一個企業(yè)上游沒有養(yǎng)牛場，下游沒有冷鏈，是無法為消費(fèi)者提供真正的優(yōu)質(zhì)乳品，無法滿足消費(fèi)者對高端奶的需求的。”輝山副總裁王欣宇說。

直到今天，全國性的冷鏈依然沒有成型，導(dǎo)致跨區(qū)域的冷鏈運(yùn)作極為昂貴，價格到了終端，消費(fèi)者根本無法接受。

輝山堅持以低溫奶為主，即使從2000年常溫奶開始大行其道，很多城市乳業(yè)借此取得了快速的發(fā)展，輝山依然沒有放棄自己的低溫奶戰(zhàn)略。

用發(fā)展的眼光看市場的進(jìn)步，用國際化的視野看待乳制品市場的發(fā)展。輝山有著60多年品牌厚重的積淀，更有著百年品牌的夢想。

立足低溫奶，夯實(shí)了輝山的全產(chǎn)業(yè)鏈基本功，使輝山從一開始就站在一個高標(biāo)準(zhǔn)上俯視乳品行業(yè)。

然而，在高速發(fā)展的中國市場，追求高品質(zhì)、重資產(chǎn)運(yùn)作的公司很可能是吃虧的，要根基就意味著會犧牲速度。

王欣宇表示，輝山的重資產(chǎn)運(yùn)作，是基于對整個乳業(yè)版塊發(fā)展進(jìn)程的認(rèn)知。雖然長時間積累上游資源，并不斷提升資源的管控水平，會因?yàn)橐粫r的資源供給缺口，局限了與消費(fèi)者溝通和認(rèn)知的機(jī)會，但是，這種上游優(yōu)質(zhì)資源的積累卻是企業(yè)發(fā)展史上的必修課，是不能繞行的路徑。

一個品牌成長最重要的是信任基礎(chǔ)。消費(fèi)者越來越成熟和理性，沒有企業(yè)可以靠花拳繡腿的廣告獲得持久的消費(fèi)者信賴。對一個有著百年品牌規(guī)劃的企業(yè)而言，重資源和重消費(fèi)只是企業(yè)發(fā)展路徑中的先后次序，沒有二選一的捷徑。

正如輝山的座右銘所說：這世上最快的捷徑就是腳踏實(shí)地。

“輝山是有著65年歷史的品牌，這個品牌對我們非常重要，所以我們經(jīng)營企業(yè)的時候會慎之又慎，不會急功近利地去做某件事情。”

美納多殺入三四線市場，深耕消費(fèi)者，解決了“終端攔截之后怎么辦”的大難題。

新政洗牌

奶粉注冊制的新政終于頒布了。

3個系列9個配方，關(guān)于這點(diǎn)，大家其實(shí)都已經(jīng)清楚了，只是等著這份確認(rèn)書而已。

新政是一次大洗牌，2500多個魚龍混雜的奶粉品牌，一刀切到了500多個。

不過，奶粉行業(yè)是一個集中度較高的行業(yè)，前12大企業(yè)合計市占率達(dá)80%。80%的品牌被淘汰，也不過騰出20%的市場。

新政對大企業(yè)的影響，他們早在籌備新政的這幾年間就消化得七七八八了。在新政醞釀的這幾年，不少品牌都在積極下沉渠道，爭奪那20%的空白。

比如澳優(yōu)這樣早就布局全球工廠的企業(yè)，在幾年前新政風(fēng)聲鶴唳、“5系15方”、“3系9方”滿天飛的時候，反而逆向生長，延伸出美納多這樣專門針對三四級市場的自有品牌。美納多最開始是使用丹麥奶源，為了適應(yīng)新政，轉(zhuǎn)到荷蘭奶源地，當(dāng)?shù)赜袃蓚€工廠；一個是百年工廠，一個是在建的全新工廠。國內(nèi)也有工廠，又準(zhǔn)備新建一個工廠。美納多甚至有了荷蘭的自有牧場，位于由家族世代經(jīng)營的弗里斯蘭省，選用荷斯坦奶牛奶源全冷鏈保鮮技術(shù)，采用濕法工藝制作奶粉。美納多背靠澳優(yōu)全球產(chǎn)業(yè)鏈，奶粉品質(zhì)得到了極大的保證，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳優(yōu)更是大張旗鼓地將美納多升格為單獨(dú)的子公司，定位為公司牛奶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略單位，以及營養(yǎng)服務(wù)平臺建設(shè)的試點(diǎn)單位。

對澳優(yōu)來說，美納多是一支奇兵，從收復(fù)被新政砍掉的20%入手，一步步占領(lǐng)三四級市場。這一手，幾年前就已經(jīng)布局了。

出擊

其實(shí)早在2012年，澳優(yōu)就已經(jīng)開始運(yùn)營美納多這個品牌了。美納多公司總經(jīng)理屈治劭當(dāng)時是澳優(yōu)的副總裁，領(lǐng)銜前去開拓這個未來最大的市場。

屈總認(rèn)為，澳優(yōu)在高端和超高端市場起家，但是在經(jīng)歷過三聚氰胺事件后，中國份額最大的奶粉市場既不是昂貴的高端，也不是主打性價比的中低端，而是注重品質(zhì)而價格又能夠得著的中高端，因此，美納多定位三四級市場收入高一點(diǎn)的客戶群，避開國產(chǎn)奶粉和各種貼牌的爭斗。

在三四級市場，貼牌奶粉普遍采用簡單粗暴的大包模式，對國產(chǎn)奶粉產(chǎn)生了巨大的沖擊，迫使國產(chǎn)奶粉裁撤導(dǎo)購，學(xué)習(xí)貼牌奶粉的大包制。

美納多冷眼看著這一切，沒有著急忙慌地跟進(jìn)。

一來，澳優(yōu)自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知這其中的利弊：大包制在幫助一個弱小企業(yè)沖開市場、站住腳跟方面，有著巨大的威力，但是，市場一旦做大，大包制就力有不逮了。

二來，大包制在低線市場已經(jīng)演變?yōu)榱嗣傎?，誰給的毛利高就做誰的，這部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲學(xué)，絕非致力于長久發(fā)展的品牌商應(yīng)該深度合作的合作伙伴。

三來，要做長久的品牌，市場一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是簡單地放給渠道商。

面對三四級市場，美納多奉行的是渠道扁平化，招收的都是縣級代理。當(dāng)時產(chǎn)品還未上市，就招到了70多個經(jīng)銷商（一個月），回款700多萬。

為什么經(jīng)銷商這么快就接受了美納多呢？

其一，美納多有澳優(yōu)背書，比起來路不明的進(jìn)口分裝奶粉強(qiáng)得多。

其二，美納多背靠澳優(yōu)集團(tuán)的全球供應(yīng)鏈，有自己的工廠品控嚴(yán)、口碑好、安全有保障，鐵定能達(dá)到新政的要求，經(jīng)銷商敢經(jīng)營。

其三，美納多的產(chǎn)品利潤控制合理，在一定程度上能滿足三四線城市經(jīng)銷商的需求。

其四，很多大牌將產(chǎn)品放到了三四線市場，卻無人維護(hù)，美納多上人去維護(hù)。美納多組建了新模式服務(wù)團(tuán)隊，對渠道商服務(wù)周全，門店做起來輕松。

美納多僅用了一個月的時間，就完成從產(chǎn)品包裝、上市到招商這三步。這一系列動作堪稱神速。

美納多就這樣潛行入位了。2013年年底，僅僅一年半的時間，美納多已經(jīng)完成對全國20個省的布局。

2015年，美納多產(chǎn)品覆蓋全國90%以上的區(qū)域，優(yōu)秀合作終端超8000家，發(fā)展會員近20萬人，超額完成澳優(yōu)集團(tuán)下達(dá)的年度各項指標(biāo)，且是澳優(yōu)旗下各子公司、事業(yè)部中，各營業(yè)指標(biāo)達(dá)成最優(yōu)異的單位。

“美納多從一開始就是盈利的，從未虧損，也沒用過總部一筆錢?！鼻傉f起這點(diǎn)頗為自豪。

活躍市場

中國最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最貴的，而是最活躍的。

這就是為什么美納多一開始就沒有采取自己最熟悉的大包制。因?yàn)榇蟀剖堑變r操作，把所有的費(fèi)用都放給了渠道商。大部分渠道商拿到這個費(fèi)用空間，都會直接算入利潤，根本不會拿出來做市場活動。在他們看來，品牌是廠家的，拿出錢來做市場活動，那是給他人做嫁衣。

因此，美納多的營銷模式里，銷售費(fèi)用在經(jīng)銷商手里，市場費(fèi)用攥在美納多自己手中。

美納多市場費(fèi)用的投放方向，一方面是對消費(fèi)者做持續(xù)的品牌影響，一方面是服務(wù)于渠道商，幫助經(jīng)銷商和門店建立自己的品牌。

“奶粉行業(yè)的消費(fèi)者，信賴的不僅僅是產(chǎn)品品牌，購買終端的品牌影響也是很重要的購買選擇因素?！鼻傉f。

投放高空及地面的廣告，讓更多的消費(fèi)者了解美納多品牌，同時幫助門店打造形象、科學(xué)陳列、活化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富育兒知識、培訓(xùn)銷售技巧。美納多在打造自身品牌的同時，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市場費(fèi)用所支持的市場活動交給美納多自己的銷售人員。2012年成立之初，美納多銷售團(tuán)隊中有50多個人，負(fù)責(zé)4000多家門店。他們在正常的銷售回款任務(wù)外，還要幫助門店做促銷方案，策劃路演和其他場外活動。現(xiàn)在這個團(tuán)隊由銷售和推廣兩個職能團(tuán)隊構(gòu)成，分工更加清晰，目標(biāo)也更明確。

這個模式從推行至今，運(yùn)轉(zhuǎn)狀況良好，隨著美納多從最初的幾百家店，增長到現(xiàn)在的1萬多家店，都建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

“很多門店反饋，美納多的活躍，帶動了門店的活躍，客流量提高了，主動提及美納多品牌的人占多數(shù)?！闭f到這一點(diǎn)，屈總甚是自豪。