馬素

項目的營銷管理和財務(wù)管理要分開，但是現(xiàn)在，萬科的營銷人就是財務(wù)管理人，這樣能不出問題嗎？

餐飲的連鎖門店，是純天然的合伙人制實驗田，在萬科等合伙人制企業(yè)的示范下，很多餐企正在試水合伙人制度。例如云味館，1000多名員工里有60多人都是合伙人。

然而，合伙人制度需要高超的設(shè)計能力，并非所有企業(yè)都能玩得轉(zhuǎn)，合伙人制度的實施效果，也并非很多人想象中的那么簡單。

從合伙人制度的先驅(qū)企業(yè)——萬科最近發(fā)生的一些事情來看，股權(quán)之爭，維權(quán)頻發(fā)等“狀況”，都在提醒我們重新審視合伙人制度。

新時期萬科“事業(yè)合伙人”制度

以下，是郁亮關(guān)于合伙人制度操作層面的介紹：新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。

1.上面的2500核心骨干持股計劃

我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。

2.中間的“項目跟投制度”

我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。

3.執(zhí)行層的“事件”合伙人

一件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。

萬科合伙人制度推出后，引發(fā)了市場極大的關(guān)注，各大地產(chǎn)商，其他各行各業(yè)的上市公司也通過各種方式了解萬科的這一制度創(chuàng)新。

萬科想追求的，并沒有達到

但是，兩年后事實表明，萬科公開表達想追求的很多東西，并沒有達到。

萬科王石和郁亮都認為，人才比資本重要，因此他們才啟動了合伙人計劃，但計劃啟動沒多久，先后有陳東鋒、許國鴻，徐洪舸、肖楠、劉愛明、杜晶、袁伯銀、肖莉和毛大慶9位高管離開，還有很多分公司高管跳槽。

另外，股東們對合伙人計劃推行后的收益也不滿意。因為股價和分紅的原因，在之后的萬科股東會上，就有股東因此公開質(zhì)問萬科高管。

萬科領(lǐng)導(dǎo)人公開表示的兩點都沒有達到，那萬科為什么要推出合伙人制度呢？

很簡單，就是想實現(xiàn)管理層持股，讓管理層變得鐵板一塊，進而綁架所有的大股東。

這一點，我們在萬寶股權(quán)之爭之后王石的一句話就可以看出端倪：如果寶能控股萬科，我將率團隊集體出走，再造一個萬科。如果沒有合伙人制度對萬科管理層和核心團隊的控制，王石不會說出這樣的話。

萬科的發(fā)展已埋下巨大隱患

萬科的合伙人制度里有一個核心：跟投制度。

這一點，對萬科員工收入提升來說是有著非常積極的意義，有分公司管理人員因為2015年房價的暴漲，跟投分紅比例高達近百分百，比高利貸還要高，當然，比萬科的股東和股民的收益也要高得多。

但是，就是這樣一個制度，為萬科的發(fā)展埋下了巨大的隱患。

首先，跟投制度讓管理層的重點偏移。

萬科不是一天發(fā)展起來的，在萬科發(fā)展的過程中，他們對品牌、對客戶的重視一直非常高，也正是因為有了這樣的重視，才有了萬科的今天。

但是在合伙人制度之后，管理層成了投資人，并且事實上他們的投資收益要快于、要高于普通股東，所以這會讓他們只追求利益，這就會讓他們對品牌和客戶的重視下降，這一點影響是非常大的。

很多人都知道，項目的營銷管理和財務(wù)管理要分開，但是現(xiàn)在，萬科的營銷人就是財務(wù)管理人，運動員是他們，裁判也是他們，這樣，能不出問題嗎？

其次，跟投制度讓部分管理層變得貪婪。

據(jù)離開萬科的前內(nèi)部人士透露，萬科的跟投制度有一項沒有公開的規(guī)定：管理團隊擁有營銷費用的管理權(quán)。

其實開發(fā)商的管理團隊都有營銷費用的管理權(quán)，這很正常，但不一樣的是，萬科的管理團隊可以省費用，然后省下的費用作為團隊的獎勵。

如此一來，我們就可以看到，萬科在媒體上的廣告投放大大減少，在2015年，萬科某一線城市的網(wǎng)站投放廣告費用僅為30萬元。

再次，萬科和媒體正常的溝通都沒有了。

這樣一來，萬科一有風(fēng)水草動，媒體不落井下石才怪呢。但是，公關(guān)費用已經(jīng)進了管理層口袋了，至于媒體怎么抨擊萬科，又有誰會在乎？

可能有網(wǎng)友會說，萬科品牌影響力太大了，不需要做廣告就能將房子賣好。是，這一點我承認，但是，如果適當?shù)赝斗艔V告宣傳項目，項目賣出更高的價格，實現(xiàn)更快的資金流轉(zhuǎn)率，不是能給股東帶來更高的收益嗎？

但是，這筆費用被萬科合伙人通過合法的、公開的方式吞掉了。

最后，對投訴、對負面信息的曝光處理方式完全不同了。

在以前，業(yè)主投訴，開發(fā)商會積極應(yīng)對，即便是業(yè)主在論壇發(fā)個帖，也會有人專門跟進，但現(xiàn)在，你帖子發(fā)到人民網(wǎng)，萬科也不會有人理你。

過去，有業(yè)主維權(quán)什么的，萬科會讓多個部門協(xié)調(diào)跟進。但現(xiàn)在，雖然萬科成立了事件合伙人制度，但是，大家的重心都放在怎么賺錢上，還有誰會負責(zé)這樣的事情？這不，最近雙月灣就鬧得不可開交。

王石和郁亮說得都沒錯，人才是萬科最重要的，但是只想著賺錢的人才其實并不重要，真正重要的，是萬科的品牌和對萬科無比信任的客戶。沒有了這些，萬科，或許真的將被合伙人制度拉入萬丈深淵。

美納多殺入三四線市場，深耕消費者，解決了“終端攔截之后怎么辦”的大難題。

新政洗牌

奶粉注冊制的新政終于頒布了。

3個系列9個配方，關(guān)于這點，大家其實都已經(jīng)清楚了，只是等著這份確認書而已。

新政是一次大洗牌，2500多個魚龍混雜的奶粉品牌，一刀切到了500多個。

不過，奶粉行業(yè)是一個集中度較高的行業(yè)，前12大企業(yè)合計市占率達80%。80%的品牌被淘汰，也不過騰出20%的市場。

新政對大企業(yè)的影響，他們早在籌備新政的這幾年間就消化得七七八八了。在新政醞釀的這幾年，不少品牌都在積極下沉渠道，爭奪那20%的空白。

比如澳優(yōu)這樣早就布局全球工廠的企業(yè)，在幾年前新政風(fēng)聲鶴唳、“5系15方”、“3系9方”滿天飛的時候，反而逆向生長，延伸出美納多這樣專門針對三四級市場的自有品牌。美納多最開始是使用丹麥奶源，為了適應(yīng)新政，轉(zhuǎn)到荷蘭奶源地，當?shù)赜袃蓚€工廠；一個是百年工廠，一個是在建的全新工廠。國內(nèi)也有工廠，又準備新建一個工廠。美納多甚至有了荷蘭的自有牧場，位于由家族世代經(jīng)營的弗里斯蘭省，選用荷斯坦奶牛奶源全冷鏈保鮮技術(shù)，采用濕法工藝制作奶粉。美納多背靠澳優(yōu)全球產(chǎn)業(yè)鏈，奶粉品質(zhì)得到了極大的保證，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳優(yōu)更是大張旗鼓地將美納多升格為單獨的子公司，定位為公司牛奶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略單位，以及營養(yǎng)服務(wù)平臺建設(shè)的試點單位。

對澳優(yōu)來說，美納多是一支奇兵，從收復(fù)被新政砍掉的20%入手，一步步占領(lǐng)三四級市場。這一手，幾年前就已經(jīng)布局了。

出擊

其實早在2012年，澳優(yōu)就已經(jīng)開始運營美納多這個品牌了。美納多公司總經(jīng)理屈治劭當時是澳優(yōu)的副總裁，領(lǐng)銜前去開拓這個未來最大的市場。

屈總認為，澳優(yōu)在高端和超高端市場起家，但是在經(jīng)歷過三聚氰胺事件后，中國份額最大的奶粉市場既不是昂貴的高端，也不是主打性價比的中低端，而是注重品質(zhì)而價格又能夠得著的中高端，因此，美納多定位三四級市場收入高一點的客戶群，避開國產(chǎn)奶粉和各種貼牌的爭斗。

在三四級市場，貼牌奶粉普遍采用簡單粗暴的大包模式，對國產(chǎn)奶粉產(chǎn)生了巨大的沖擊，迫使國產(chǎn)奶粉裁撤導(dǎo)購，學(xué)習(xí)貼牌奶粉的大包制。

美納多冷眼看著這一切，沒有著急忙慌地跟進。

一來，澳優(yōu)自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知這其中的利弊：大包制在幫助一個弱小企業(yè)沖開市場、站住腳跟方面，有著巨大的威力，但是，市場一旦做大，大包制就力有不逮了。

二來，大包制在低線市場已經(jīng)演變?yōu)榱嗣傎?，誰給的毛利高就做誰的，這部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲學(xué)，絕非致力于長久發(fā)展的品牌商應(yīng)該深度合作的合作伙伴。

三來，要做長久的品牌，市場一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是簡單地放給渠道商。

面對三四級市場，美納多奉行的是渠道扁平化，招收的都是縣級代理。當時產(chǎn)品還未上市，就招到了70多個經(jīng)銷商（一個月），回款700多萬。

為什么經(jīng)銷商這么快就接受了美納多呢？

其一，美納多有澳優(yōu)背書，比起來路不明的進口分裝奶粉強得多。

其二，美納多背靠澳優(yōu)集團的全球供應(yīng)鏈，有自己的工廠品控嚴、口碑好、安全有保障，鐵定能達到新政的要求，經(jīng)銷商敢經(jīng)營。

其三，美納多的產(chǎn)品利潤控制合理，在一定程度上能滿足三四線城市經(jīng)銷商的需求。

其四，很多大牌將產(chǎn)品放到了三四線市場，卻無人維護，美納多上人去維護。美納多組建了新模式服務(wù)團隊，對渠道商服務(wù)周全，門店做起來輕松。

美納多僅用了一個月的時間，就完成從產(chǎn)品包裝、上市到招商這三步。這一系列動作堪稱神速。

美納多就這樣潛行入位了。2013年年底，僅僅一年半的時間，美納多已經(jīng)完成對全國20個省的布局。

2015年，美納多產(chǎn)品覆蓋全國90%以上的區(qū)域，優(yōu)秀合作終端超8000家，發(fā)展會員近20萬人，超額完成澳優(yōu)集團下達的年度各項指標，且是澳優(yōu)旗下各子公司、事業(yè)部中，各營業(yè)指標達成最優(yōu)異的單位。

“美納多從一開始就是盈利的，從未虧損，也沒用過總部一筆錢?！鼻傉f起這點頗為自豪。

活躍市場

中國最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最貴的，而是最活躍的。

這就是為什么美納多一開始就沒有采取自己最熟悉的大包制。因為大包制是底價操作，把所有的費用都放給了渠道商。大部分渠道商拿到這個費用空間，都會直接算入利潤，根本不會拿出來做市場活動。在他們看來，品牌是廠家的，拿出錢來做市場活動，那是給他人做嫁衣。

因此，美納多的營銷模式里，銷售費用在經(jīng)銷商手里，市場費用攥在美納多自己手中。

美納多市場費用的投放方向，一方面是對消費者做持續(xù)的品牌影響，一方面是服務(wù)于渠道商，幫助經(jīng)銷商和門店建立自己的品牌。

“奶粉行業(yè)的消費者，信賴的不僅僅是產(chǎn)品品牌，購買終端的品牌影響也是很重要的購買選擇因素?！鼻傉f。

投放高空及地面的廣告，讓更多的消費者了解美納多品牌，同時幫助門店打造形象、科學(xué)陳列、活化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富育兒知識、培訓(xùn)銷售技巧。美納多在打造自身品牌的同時，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市場費用所支持的市場活動交給美納多自己的銷售人員。2012年成立之初，美納多銷售團隊中有50多個人，負責(zé)4000多家門店。他們在正常的銷售回款任務(wù)外，還要幫助門店做促銷方案，策劃路演和其他場外活動?，F(xiàn)在這個團隊由銷售和推廣兩個職能團隊構(gòu)成，分工更加清晰，目標也更明確。

這個模式從推行至今，運轉(zhuǎn)狀況良好，隨著美納多從最初的幾百家店，增長到現(xiàn)在的1萬多家店，都建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

“很多門店反饋，美納多的活躍，帶動了門店的活躍，客流量提高了，主動提及美納多品牌的人占多數(shù)。”說到這一點，屈總甚是自豪。