語墨

美納多殺入三四線市場，深耕消費者，解決了“終端攔截之后怎么辦”的大難題。

新政洗牌

奶粉注冊制的新政終于頒布了。

3個系列9個配方，關于這點，大家其實都已經清楚了，只是等著這份確認書而已。

新政是一次大洗牌，2500多個魚龍混雜的奶粉品牌，一刀切到了500多個。

不過，奶粉行業(yè)是一個集中度較高的行業(yè)，前12大企業(yè)合計市占率達80%。80%的品牌被淘汰，也不過騰出20%的市場。

新政對大企業(yè)的影響，他們早在籌備新政的這幾年間就消化得七七八八了。在新政醞釀的這幾年，不少品牌都在積極下沉渠道，爭奪那20%的空白。

比如澳優(yōu)這樣早就布局全球工廠的企業(yè)，在幾年前新政風聲鶴唳、“5系15方”、“3系9方”滿天飛的時候，反而逆向生長，延伸出美納多這樣專門針對三四級市場的自有品牌。美納多最開始是使用丹麥奶源，為了適應新政，轉到荷蘭奶源地，當地有兩個工廠；一個是百年工廠，一個是在建的全新工廠。國內也有工廠，又準備新建一個工廠。美納多甚至有了荷蘭的自有牧場，位于由家族世代經營的弗里斯蘭省，選用荷斯坦奶牛奶源全冷鏈保鮮技術，采用濕法工藝制作奶粉。美納多背靠澳優(yōu)全球產業(yè)鏈，奶粉品質得到了極大的保證，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳優(yōu)更是大張旗鼓地將美納多升格為單獨的子公司，定位為公司牛奶業(yè)務的戰(zhàn)略單位，以及營養(yǎng)服務平臺建設的試點單位。

對澳優(yōu)來說，美納多是一支奇兵，從收復被新政砍掉的20%入手，一步步占領三四級市場。這一手，幾年前就已經布局了。

出擊

其實早在2012年，澳優(yōu)就已經開始運營美納多這個品牌了。美納多公司總經理屈治劭當時是澳優(yōu)的副總裁，領銜前去開拓這個未來最大的市場。

屈總認為，澳優(yōu)在高端和超高端市場起家，但是在經歷過三聚氰胺事件后，中國份額最大的奶粉市場既不是昂貴的高端，也不是主打性價比的中低端，而是注重品質而價格又能夠得著的中高端，因此，美納多定位三四級市場收入高一點的客戶群，避開國產奶粉和各種貼牌的爭斗。

在三四級市場，貼牌奶粉普遍采用簡單粗暴的大包模式，對國產奶粉產生了巨大的沖擊，迫使國產奶粉裁撤導購，學習貼牌奶粉的大包制。

美納多冷眼看著這一切，沒有著急忙慌地跟進。

一來，澳優(yōu)自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知這其中的利弊：大包制在幫助一個弱小企業(yè)沖開市場、站住腳跟方面，有著巨大的威力，但是，市場一旦做大，大包制就力有不逮了。

二來，大包制在低線市場已經演變?yōu)榱嗣傎?，誰給的毛利高就做誰的，這部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲學，絕非致力于長久發(fā)展的品牌商應該深度合作的合作伙伴。

三來，要做長久的品牌，市場一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是簡單地放給渠道商。

面對三四級市場，美納多奉行的是渠道扁平化，招收的都是縣級代理。當時產品還未上市，就招到了70多個經銷商（一個月），回款700多萬。

為什么經銷商這么快就接受了美納多呢？

其一，美納多有澳優(yōu)背書，比起來路不明的進口分裝奶粉強得多。

其二，美納多背靠澳優(yōu)集團的全球供應鏈，有自己的工廠品控嚴、口碑好、安全有保障，鐵定能達到新政的要求，經銷商敢經營。

其三，美納多的產品利潤控制合理，在一定程度上能滿足三四線城市經銷商的需求。

其四，很多大牌將產品放到了三四線市場，卻無人維護，美納多上人去維護。美納多組建了新模式服務團隊，對渠道商服務周全，門店做起來輕松。

美納多僅用了一個月的時間，就完成從產品包裝、上市到招商這三步。這一系列動作堪稱神速。

美納多就這樣潛行入位了。2013年年底，僅僅一年半的時間，美納多已經完成對全國20個省的布局。

2015年，美納多產品覆蓋全國90%以上的區(qū)域，優(yōu)秀合作終端超8000家，發(fā)展會員近20萬人，超額完成澳優(yōu)集團下達的年度各項指標，且是澳優(yōu)旗下各子公司、事業(yè)部中，各營業(yè)指標達成最優(yōu)異的單位。

“美納多從一開始就是盈利的，從未虧損，也沒用過總部一筆錢?！鼻傉f起這點頗為自豪。

活躍市場

中國最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最貴的，而是最活躍的。

這就是為什么美納多一開始就沒有采取自己最熟悉的大包制。因為大包制是底價操作，把所有的費用都放給了渠道商。大部分渠道商拿到這個費用空間，都會直接算入利潤，根本不會拿出來做市場活動。在他們看來，品牌是廠家的，拿出錢來做市場活動，那是給他人做嫁衣。

因此，美納多的營銷模式里，銷售費用在經銷商手里，市場費用攥在美納多自己手中。

美納多市場費用的投放方向，一方面是對消費者做持續(xù)的品牌影響，一方面是服務于渠道商，幫助經銷商和門店建立自己的品牌。

“奶粉行業(yè)的消費者，信賴的不僅僅是產品品牌，購買終端的品牌影響也是很重要的購買選擇因素?！鼻傉f。

投放高空及地面的廣告，讓更多的消費者了解美納多品牌，同時幫助門店打造形象、科學陳列、活化產品結構、豐富育兒知識、培訓銷售技巧。美納多在打造自身品牌的同時，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市場費用所支持的市場活動交給美納多自己的銷售人員。2012年成立之初，美納多銷售團隊中有50多個人，負責4000多家門店。他們在正常的銷售回款任務外，還要幫助門店做促銷方案，策劃路演和其他場外活動。現在這個團隊由銷售和推廣兩個職能團隊構成，分工更加清晰，目標也更明確。

這個模式從推行至今，運轉狀況良好，隨著美納多從最初的幾百家店，增長到現在的1萬多家店，都建立了穩(wěn)定的合作關系。

“很多門店反饋，美納多的活躍，帶動了門店的活躍，客流量提高了，主動提及美納多品牌的人占多數。”說到這一點，屈總甚是自豪。

有溫度的推廣隊伍

從2014年起，在屈總的指導下，美納多開始建立專門的市場推廣隊伍，即市場推廣專員。

要知道，之前的業(yè)務團隊只服務經銷商和門店，而現在重新組建的這支隊伍，不但要做市場推廣，服務門店，還要直接與消費者溝通，可謂是B端和C端兩手抓。

美納多把當初四大粉在一線城市拓展市場的方法搬到了低線市場，銷售不止步于購買，而更多的體現在后續(xù)的服務。推廣專員入戶調查，邀請消費者加入會員，定期拜訪消費者，記錄寶寶的成長指標，給予媽媽更多的專業(yè)育兒建議。開展孕婦教育，舉辦媽媽班，運用一切手段與消費者溝通。

“這不僅僅是售賣產品，而是讓營銷的過程有溫度?！鼻傉f。

顯然，這種轉變帶來了極大的工作量。

因此，屈總在推行這個模式的時候，阻力很大，團隊都反對。員工覺得一天也拜訪不了幾個客戶，還會有媽媽不接受拜訪，工作量太大，“服務好經銷商就可以了”。

但屈總堅持團隊要和客戶見面，探查消費者需求。“國產奶粉都覺得只要擺好貨，拿回款就夠了。這只是在賣貨。我們不只要把產品賣出去，還要持續(xù)地賣。要讓消費者感受到不僅僅是購買了美納多的產品，還享受了美納多的服務，感受到美納多的溫暖。”屈總說。

為了說服團隊，屈總在重點市場試點。事實證明，主動拜訪媽媽，或者將媽媽們邀請到店里來，面對面銷售，這樣的重復購買率有60%以上?！安贿@樣做，續(xù)購率只有20%左右，客戶就會悄悄流失了。”

重復購買的顧客，是最有可能進行口碑傳播的人。這樣攤算下來，成本并不高。

事實勝于雄辯。領先于其他品牌的操作手法，美納多取得了很好的成績。于是，屈總決定每個省區(qū)都配一個有經驗的推廣主管。

到后來，推廣人員和銷售人員比例由1∶1，變成了現在的2∶1，推廣人數比銷售人數多。

“銷售所做的事情比較簡單，不需要那么多人力，有一二百就夠了。”屈總說，“剩下的主要做推廣。”

當然，經銷商必須將市場開發(fā)到一定程度，美納多才給配一個市場推廣專員。這個推廣專員每個月開發(fā)40個新客，達到600個會員數以后，才會有銷售任務。

當然，獲得這種優(yōu)勢也要付出相當的代價。整個行業(yè)也沒人這么做，普遍存在畏難情緒?！爱斈阋{動隊伍做這件事，人是最不穩(wěn)定的因素，隊伍不好帶，過程太難。”屈總說，“美納多貴在堅持，從開始全員反對，到現在普遍支持，用了足足三年?！?/p>

如今，這支推廣隊伍的招聘已經有了明晰的要求：女士優(yōu)先，有營養(yǎng)知識和醫(yī)務知識的優(yōu)先。雀巢和味全裁掉的醫(yī)務團隊可以納入編制利用起來，營養(yǎng)師和資深的導購、促銷員也是大受歡迎。

這些人進來后還要培訓，從營養(yǎng)學到心理學、拜訪的技巧，一個環(huán)節(jié)都不能差。還有人要參加全國營養(yǎng)師考核，不斷提升。

新的營銷模式被市場驗證之后，團隊開始穩(wěn)定下來，人員流失率低，“到現在最初的人有80%都在?！泵兰{多也不吝嗇，給這些人開出高額工資?！皩Υ龍F隊，也要像對待客戶一樣，想盡一切辦法為他們著想，這也是一種溫度?！?/p>

美納多營銷4.0

美納多殺入三四線市場，是帶著吃苦的準備來的，可以說是深耕消費者的第一人，解決了“終端攔截之后怎么辦”的營銷大難題。

特勞特的《營銷戰(zhàn)》告訴我們，營銷不是其他，而是讓消費者不買或少買競爭對手的產品。終端攔截就是這一思想的中國實踐。

在奶粉業(yè)，本土品牌在三四線市場就玩過終端攔截，派出大量導購。之后的更甚者玩得更高桿，用一套POS機系統捆綁門店之后，配上自己的后臺數據庫，讓門店替自己去攔截。

如何對抗這種攔截？自己也來一套，去攔截它？那最后只能陷入消耗戰(zhàn)。

那怎么辦？

終端已經是渠道鏈條的最后一個環(huán)節(jié)了，從渠道角度看，工作做到終端這個份上，已經進無可進了。

但是美納多超越了渠道這個視角。

終端攔截是要攔住競爭對手，攔住別人不是終極目的，終極目的是擴大自己的銷售。當對手在終端布下重兵攔截你，你完全可以繞過他，直奔消費者。

是的，有效對抗終端攔截、不把自己坑入消耗戰(zhàn)的唯一出路，就是讓消費者形成消費偏好和指名購買。

這就是今天美納多在做的事情。終端之后，再無終端，有的只是消費者的人心。終端攔截之后是什么？那就是直面消費者的溝通與互動。

從2016年伊始，美納多研究消費者，從購買過程入手，在整個消費環(huán)節(jié)，全方位地影響消費者的購買決策。

投入過千萬，獨家冠名湖南金鷹卡通衛(wèi)視收視王牌欄目《飛行幼樂園》，全新TVC即將上線，提升消費者對美納多品牌的認知。

啟動千家門店形象升級打造項目，并在100個縣城的公交上做廣告，形成品牌的區(qū)域聚力，為終端吸引人氣。

啟動數字營銷，讓消費者能在網絡上獲得更多的產品使用經驗及育兒知識，加強消費者與品牌的溝通，傳播口碑。

自媒體的優(yōu)化，讓消費者有專業(yè)的、有利有益有趣的互動平臺。

地面隊伍開展各種推廣活動，并定期拜訪，面對面培養(yǎng)信任關系。

今天，美納多正在打造點、線、面的品牌影響力，領航進入營銷4.0消費者至上的時代。

今年，美納多捷報頻傳，農歷年后第一個工作日回款破1000萬，相當于去年同期的125倍。一季度銷售任務達成160%，是去年同期的2.3倍。截止到發(fā)稿時，美納多在2016年上半年，銷售任務同比增長105%。2016年，美納多銷售額劍指翻番。

三四線的新王者，美納多，正在悄悄蓄勢，等待崛起。