蔣小華

這些領(lǐng)導(dǎo)，會因為一點小事對下屬大吼大叫。其實，他們是故意的。

畢業(yè)那年，好不容易進到一家臺資企業(yè)。雖然碰到了一個不好侍候的上級，但往日不同今日，工作可不好找，自然格外地珍惜。這位上級是公司的副總，平日總板著一副臉，罵起人來著實厲害。大家都很怕他，每天工作都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。

記得那時，他會因為一個標點符號去提醒你，會因為一個文檔的版式不夠美觀而惡語傷人，更不用說你犯了大錯誤。事情做得越多，往往被罵得也越多。

巧合的是公司還有一位副總，剛好相反，平時都是樂呵呵的，很少看到他會罵一個人。所以，大家比較喜歡這位副總一些，評價自然也好一些。

如今N多年過去了，那位脾氣好的副總在腦海中越來越?jīng)]有印象了，而那位脾氣糟透的副總卻至今歷歷在目。別誤會是因為脾氣暴躁而印象深刻，全是因為很多好習(xí)慣的養(yǎng)成要感謝他，例如做事的細心，思考的嚴謹，都是那時養(yǎng)成的，還包括一些根本不會去學(xué)的技能，也都是那時候?qū)W會的。想起當年在私底下罵他的情景，如今看來是多么地幼稚。

他們脾氣都不好

多年從事企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)一個十分有趣的現(xiàn)象，就是那些發(fā)脾氣很兇的領(lǐng)導(dǎo)不僅會給組織帶來良好的業(yè)績，而且往往會培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。

杰克·韋爾奇曾被《財富》雜志評選為“美國十大最強硬的老板”之首。有人稱他使用提問題的方式“批評”“貶損”“取笑”“嘲弄”他的下屬。但GE卻被稱之為“人才機器”，有人估計在世界500強企業(yè)里，大約有170多位CEO是從GE中出來的，這與韋爾奇的培養(yǎng)是分不開的。

據(jù)稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對著不能迅速領(lǐng)會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”。

理查德·尼克松對待下屬更是粗暴無禮。他經(jīng)常會用諸如“品性不端的私生子”“懦弱”“傻瓜”“啞巴”等詞語謾罵自己的下屬。但他卻為美國政府培養(yǎng)了眾多的領(lǐng)導(dǎo)人才，這當中包括未來的總統(tǒng)（布什）；五位政府國務(wù)卿（亨利·基辛格、亞歷山大·黑格、喬治·舒爾茨等）；五位國防部長（詹姆斯·施萊辛格、唐納德·拉姆斯菲爾德等）；一位參謀長聯(lián)席會議主席（科林·鮑威爾）等。

資料顯示，我們的開國領(lǐng)袖毛主席的脾氣也不好，事情沒做好也會罵人的。

而不發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)生怕得罪他人，一味地討好他人，在與他人發(fā)生沖突時，在下屬出現(xiàn)了錯誤時，習(xí)慣于忍讓和遷就，這反而縱容了他人的無理要求和下屬的錯誤行為。

而且他們在沖突面前，不僅不愿意為自己“出頭”，也不愿意為下屬“出頭”；在挑戰(zhàn)面前，不僅自己難以把握機會，也很難以為下屬創(chuàng)造機會。這樣的領(lǐng)導(dǎo)是很難取得突出業(yè)績的，也很難得到他人和下屬的尊重，更難以培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，這實際上是缺乏責(zé)任感和道德感的表現(xiàn)。這就是孔子說的“鄉(xiāng)愿，德之賊也！”。

越是對你有要求的，說你這不好那不好的，越啰嗦的領(lǐng)導(dǎo)，你有這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定要好好珍惜，他才是能真正幫助你成長的好領(lǐng)導(dǎo)！強大公司都不會給下屬安全感，而是用最殘忍方式激發(fā)每個人變得強大。

批評是補品

記得有這么一句話：企業(yè)不應(yīng)該承諾員工終身就業(yè)，卻要提升員工終身就業(yè)的能力，如果不給優(yōu)秀的員工加薪水是一種罪過，那么不淘汰落后的員工就是一種罪惡。

總想辦法給下屬安全感的公司都會毀滅的，因為再強大的人，在溫順的環(huán)境中都會失去狼性！總想方設(shè)法逼出員工能力，開發(fā)員工潛力的公司都會升騰不息，因為在這種環(huán)境下，要么變成狼，要么被狼吃掉！最不給員工安全感的公司，其實給了真正的安全感，因為逼出了他們的強大，逼出了他們的成長，也因此他們有了未來！讓員工不斷的成長，就是領(lǐng)導(dǎo)對下屬最偉大的愛！

說到這，想起了韓國三星崛起的事，當年李健熙的新經(jīng)營運動就是廢除了從日本學(xué)來的年功序列制和終生就業(yè)制，一次性裁員30%，然后引入末位淘汰制。

如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標，高標準，逼迫他成長！如果你礙于情面，低目標，低要求，低標準養(yǎng)了一群小綿羊、老油條，小白兔。這是領(lǐng)導(dǎo)對下屬前途最大的不負責(zé)任！ 因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。

當然，我并不是說亂發(fā)脾氣或愛發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)，準確說應(yīng)該會發(fā)脾氣，就是知道什么時候應(yīng)該發(fā)脾氣，什么時候不應(yīng)該發(fā)脾氣，以及為什么要發(fā)脾氣，在什么時候什么場合發(fā)脾氣，發(fā)脾氣發(fā)到什么程度，發(fā)完脾氣以后如何處理等。

所以，碰到一個常發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該感到慶幸，有句話說得好：批評是補品，越批評你的人越看重你，而不發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)往往比較自私，無所謂你的成長。

試問：作為老板的你，算是一個脾氣好的還是脾氣壞的呢？作為員工的你，你遇到的是“好老板”還是“壞老板”？

延伸閱讀

一味地“人性化”，遲早毀了你的團隊！

文/小婁

在職場中，無約束的絕對自由，不僅不會提高員工的積極性，反而會引起無盡的混亂，必要的基本考核才是公司長期存活的根本。

最近有個私營企業(yè)的老板，連著給我發(fā)了五六條信息，可謂是心急如焚。原來這個老板幾年前開了一家裝修服務(wù)公司，憑著老板在業(yè)界積累的人緣和專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，公司業(yè)績蒸蒸日上。

而這個老板也是業(yè)內(nèi)出了名的大好人，從來都不虧待員工?？墒沁@么一個老板，他的公司如今卻已經(jīng)瀕臨倒閉的邊緣。這讓他十分不解。

我問這個老板，是不是在管理上出了什么問題？不料老板矢口否認，他認為管理是企業(yè)中最讓他自以為傲的一環(huán)，因為他采用了最近很流行的“人性化管理”模式：給員工開超出行業(yè)平均水平一大截的工資，彈性時間，隔三岔五的福利，寬松的業(yè)績考核……

他說，實行這種人性化管理，就是為了給員工提供一個寬松的工作環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和工作激情，從而提高員工和企業(yè)的工作效率。

美納多殺入三四線市場，深耕消費者，解決了“終端攔截之后怎么辦”的大難題。

新政洗牌

奶粉注冊制的新政終于頒布了。

3個系列9個配方，關(guān)于這點，大家其實都已經(jīng)清楚了，只是等著這份確認書而已。

新政是一次大洗牌，2500多個魚龍混雜的奶粉品牌，一刀切到了500多個。

不過，奶粉行業(yè)是一個集中度較高的行業(yè)，前12大企業(yè)合計市占率達80%。80%的品牌被淘汰，也不過騰出20%的市場。

新政對大企業(yè)的影響，他們早在籌備新政的這幾年間就消化得七七八八了。在新政醞釀的這幾年，不少品牌都在積極下沉渠道，爭奪那20%的空白。

比如澳優(yōu)這樣早就布局全球工廠的企業(yè)，在幾年前新政風(fēng)聲鶴唳、“5系15方”、“3系9方”滿天飛的時候，反而逆向生長，延伸出美納多這樣專門針對三四級市場的自有品牌。美納多最開始是使用丹麥奶源，為了適應(yīng)新政，轉(zhuǎn)到荷蘭奶源地，當?shù)赜袃蓚€工廠；一個是百年工廠，一個是在建的全新工廠。國內(nèi)也有工廠，又準備新建一個工廠。美納多甚至有了荷蘭的自有牧場，位于由家族世代經(jīng)營的弗里斯蘭省，選用荷斯坦奶牛奶源全冷鏈保鮮技術(shù)，采用濕法工藝制作奶粉。美納多背靠澳優(yōu)全球產(chǎn)業(yè)鏈，奶粉品質(zhì)得到了極大的保證，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳優(yōu)更是大張旗鼓地將美納多升格為單獨的子公司，定位為公司牛奶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略單位，以及營養(yǎng)服務(wù)平臺建設(shè)的試點單位。

對澳優(yōu)來說，美納多是一支奇兵，從收復(fù)被新政砍掉的20%入手，一步步占領(lǐng)三四級市場。這一手，幾年前就已經(jīng)布局了。

出擊

其實早在2012年，澳優(yōu)就已經(jīng)開始運營美納多這個品牌了。美納多公司總經(jīng)理屈治劭當時是澳優(yōu)的副總裁，領(lǐng)銜前去開拓這個未來最大的市場。

屈總認為，澳優(yōu)在高端和超高端市場起家，但是在經(jīng)歷過三聚氰胺事件后，中國份額最大的奶粉市場既不是昂貴的高端，也不是主打性價比的中低端，而是注重品質(zhì)而價格又能夠得著的中高端，因此，美納多定位三四級市場收入高一點的客戶群，避開國產(chǎn)奶粉和各種貼牌的爭斗。

在三四級市場，貼牌奶粉普遍采用簡單粗暴的大包模式，對國產(chǎn)奶粉產(chǎn)生了巨大的沖擊，迫使國產(chǎn)奶粉裁撤導(dǎo)購，學(xué)習(xí)貼牌奶粉的大包制。

美納多冷眼看著這一切，沒有著急忙慌地跟進。

一來，澳優(yōu)自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知這其中的利弊：大包制在幫助一個弱小企業(yè)沖開市場、站住腳跟方面，有著巨大的威力，但是，市場一旦做大，大包制就力有不逮了。

二來，大包制在低線市場已經(jīng)演變?yōu)榱嗣傎?，誰給的毛利高就做誰的，這部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲學(xué)，絕非致力于長久發(fā)展的品牌商應(yīng)該深度合作的合作伙伴。

三來，要做長久的品牌，市場一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是簡單地放給渠道商。

面對三四級市場，美納多奉行的是渠道扁平化，招收的都是縣級代理。當時產(chǎn)品還未上市，就招到了70多個經(jīng)銷商（一個月），回款700多萬。

為什么經(jīng)銷商這么快就接受了美納多呢？

其一，美納多有澳優(yōu)背書，比起來路不明的進口分裝奶粉強得多。

其二，美納多背靠澳優(yōu)集團的全球供應(yīng)鏈，有自己的工廠品控嚴、口碑好、安全有保障，鐵定能達到新政的要求，經(jīng)銷商敢經(jīng)營。

其三，美納多的產(chǎn)品利潤控制合理，在一定程度上能滿足三四線城市經(jīng)銷商的需求。

其四，很多大牌將產(chǎn)品放到了三四線市場，卻無人維護，美納多上人去維護。美納多組建了新模式服務(wù)團隊，對渠道商服務(wù)周全，門店做起來輕松。

美納多僅用了一個月的時間，就完成從產(chǎn)品包裝、上市到招商這三步。這一系列動作堪稱神速。

美納多就這樣潛行入位了。2013年年底，僅僅一年半的時間，美納多已經(jīng)完成對全國20個省的布局。

2015年，美納多產(chǎn)品覆蓋全國90%以上的區(qū)域，優(yōu)秀合作終端超8000家，發(fā)展會員近20萬人，超額完成澳優(yōu)集團下達的年度各項指標，且是澳優(yōu)旗下各子公司、事業(yè)部中，各營業(yè)指標達成最優(yōu)異的單位。

“美納多從一開始就是盈利的，從未虧損，也沒用過總部一筆錢?！鼻傉f起這點頗為自豪。

活躍市場

中國最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最貴的，而是最活躍的。

這就是為什么美納多一開始就沒有采取自己最熟悉的大包制。因為大包制是底價操作，把所有的費用都放給了渠道商。大部分渠道商拿到這個費用空間，都會直接算入利潤，根本不會拿出來做市場活動。在他們看來，品牌是廠家的，拿出錢來做市場活動，那是給他人做嫁衣。

因此，美納多的營銷模式里，銷售費用在經(jīng)銷商手里，市場費用攥在美納多自己手中。

美納多市場費用的投放方向，一方面是對消費者做持續(xù)的品牌影響，一方面是服務(wù)于渠道商，幫助經(jīng)銷商和門店建立自己的品牌。

“奶粉行業(yè)的消費者，信賴的不僅僅是產(chǎn)品品牌，購買終端的品牌影響也是很重要的購買選擇因素?！鼻傉f。

投放高空及地面的廣告，讓更多的消費者了解美納多品牌，同時幫助門店打造形象、科學(xué)陳列、活化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富育兒知識、培訓(xùn)銷售技巧。美納多在打造自身品牌的同時，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市場費用所支持的市場活動交給美納多自己的銷售人員。2012年成立之初，美納多銷售團隊中有50多個人，負責(zé)4000多家門店。他們在正常的銷售回款任務(wù)外，還要幫助門店做促銷方案，策劃路演和其他場外活動。現(xiàn)在這個團隊由銷售和推廣兩個職能團隊構(gòu)成，分工更加清晰，目標也更明確。

這個模式從推行至今，運轉(zhuǎn)狀況良好，隨著美納多從最初的幾百家店，增長到現(xiàn)在的1萬多家店，都建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

“很多門店反饋，美納多的活躍，帶動了門店的活躍，客流量提高了，主動提及美納多品牌的人占多數(shù)。”說到這一點，屈總甚是自豪。