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        為什么我要做脾氣壞的領(lǐng)導(dǎo)?

        2016-10-18 22:17:43蔣小華
        銷售與市場(chǎng)·渠道版 2016年8期
        關(guān)鍵詞:渠道商大包新政

        蔣小華

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        這些領(lǐng)導(dǎo),會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)小事對(duì)下屬大吼大叫。其實(shí),他們是故意的。

        畢業(yè)那年,好不容易進(jìn)到一家臺(tái)資企業(yè)。雖然碰到了一個(gè)不好侍候的上級(jí),但往日不同今日,工作可不好找,自然格外地珍惜。這位上級(jí)是公司的副總,平日總板著一副臉,罵起人來著實(shí)厲害。大家都很怕他,每天工作都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰。

        記得那時(shí),他會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)去提醒你,會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)文檔的版式不夠美觀而惡語傷人,更不用說你犯了大錯(cuò)誤。事情做得越多,往往被罵得也越多。

        巧合的是公司還有一位副總,剛好相反,平時(shí)都是樂呵呵的,很少看到他會(huì)罵一個(gè)人。所以,大家比較喜歡這位副總一些,評(píng)價(jià)自然也好一些。

        如今N多年過去了,那位脾氣好的副總在腦海中越來越?jīng)]有印象了,而那位脾氣糟透的副總卻至今歷歷在目。別誤會(huì)是因?yàn)槠獗┰甓∠笊羁?,全是因?yàn)楹芏嗪昧?xí)慣的養(yǎng)成要感謝他,例如做事的細(xì)心,思考的嚴(yán)謹(jǐn),都是那時(shí)養(yǎng)成的,還包括一些根本不會(huì)去學(xué)的技能,也都是那時(shí)候?qū)W會(huì)的。想起當(dāng)年在私底下罵他的情景,如今看來是多么地幼稚。

        他們脾氣都不好

        多年從事企業(yè)的研究,我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分有趣的現(xiàn)象,就是那些發(fā)脾氣很兇的領(lǐng)導(dǎo)不僅會(huì)給組織帶來良好的業(yè)績(jī),而且往往會(huì)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。

        杰克·韋爾奇曾被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“美國(guó)十大最強(qiáng)硬的老板”之首。有人稱他使用提問題的方式“批評(píng)”“貶損”“取笑”“嘲弄”他的下屬。但GE卻被稱之為“人才機(jī)器”,有人估計(jì)在世界500強(qiáng)企業(yè)里,大約有170多位CEO是從GE中出來的,這與韋爾奇的培養(yǎng)是分不開的。

        據(jù)稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對(duì)著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對(duì)著不能迅速領(lǐng)會(huì)他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”。

        理查德·尼克松對(duì)待下屬更是粗暴無禮。他經(jīng)常會(huì)用諸如“品性不端的私生子”“懦弱”“傻瓜”“啞巴”等詞語謾罵自己的下屬。但他卻為美國(guó)政府培養(yǎng)了眾多的領(lǐng)導(dǎo)人才,這當(dāng)中包括未來的總統(tǒng)(布什);五位政府國(guó)務(wù)卿(亨利·基辛格、亞歷山大·黑格、喬治·舒爾茨等);五位國(guó)防部長(zhǎng)(詹姆斯·施萊辛格、唐納德·拉姆斯菲爾德等);一位參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席(科林·鮑威爾)等。

        資料顯示,我們的開國(guó)領(lǐng)袖毛主席的脾氣也不好,事情沒做好也會(huì)罵人的。

        而不發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)生怕得罪他人,一味地討好他人,在與他人發(fā)生沖突時(shí),在下屬出現(xiàn)了錯(cuò)誤時(shí),習(xí)慣于忍讓和遷就,這反而縱容了他人的無理要求和下屬的錯(cuò)誤行為。

        而且他們?cè)跊_突面前,不僅不愿意為自己“出頭”,也不愿意為下屬“出頭”;在挑戰(zhàn)面前,不僅自己難以把握機(jī)會(huì),也很難以為下屬創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)是很難取得突出業(yè)績(jī)的,也很難得到他人和下屬的尊重,更難以培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才,這實(shí)際上是缺乏責(zé)任感和道德感的表現(xiàn)。這就是孔子說的“鄉(xiāng)愿,德之賊也!”。

        越是對(duì)你有要求的,說你這不好那不好的,越啰嗦的領(lǐng)導(dǎo),你有這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定要好好珍惜,他才是能真正幫助你成長(zhǎng)的好領(lǐng)導(dǎo)!強(qiáng)大公司都不會(huì)給下屬安全感,而是用最殘忍方式激發(fā)每個(gè)人變得強(qiáng)大。

        批評(píng)是補(bǔ)品

        記得有這么一句話:企業(yè)不應(yīng)該承諾員工終身就業(yè),卻要提升員工終身就業(yè)的能力,如果不給優(yōu)秀的員工加薪水是一種罪過,那么不淘汰落后的員工就是一種罪惡。

        總想辦法給下屬安全感的公司都會(huì)毀滅的,因?yàn)樵購(gòu)?qiáng)大的人,在溫順的環(huán)境中都會(huì)失去狼性!總想方設(shè)法逼出員工能力,開發(fā)員工潛力的公司都會(huì)升騰不息,因?yàn)樵谶@種環(huán)境下,要么變成狼,要么被狼吃掉!最不給員工安全感的公司,其實(shí)給了真正的安全感,因?yàn)楸瞥隽怂麄兊膹?qiáng)大,逼出了他們的成長(zhǎng),也因此他們有了未來!讓員工不斷的成長(zhǎng),就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬最偉大的愛!

        說到這,想起了韓國(guó)三星崛起的事,當(dāng)年李健熙的新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)就是廢除了從日本學(xué)來的年功序列制和終生就業(yè)制,一次性裁員30%,然后引入末位淘汰制。

        如果真的愛你的下屬,就考核他,要求他,高要求,高目標(biāo),高標(biāo)準(zhǔn),逼迫他成長(zhǎng)!如果你礙于情面,低目標(biāo),低要求,低標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)了一群小綿羊、老油條,小白兔。這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬前途最大的不負(fù)責(zé)任! 因?yàn)檫@只會(huì)助長(zhǎng)他們的貪婪、無知和懶惰。

        當(dāng)然,我并不是說亂發(fā)脾氣或愛發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo),準(zhǔn)確說應(yīng)該會(huì)發(fā)脾氣,就是知道什么時(shí)候應(yīng)該發(fā)脾氣,什么時(shí)候不應(yīng)該發(fā)脾氣,以及為什么要發(fā)脾氣,在什么時(shí)候什么場(chǎng)合發(fā)脾氣,發(fā)脾氣發(fā)到什么程度,發(fā)完脾氣以后如何處理等。

        所以,碰到一個(gè)常發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該感到慶幸,有句話說得好:批評(píng)是補(bǔ)品,越批評(píng)你的人越看重你,而不發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)往往比較自私,無所謂你的成長(zhǎng)。

        試問:作為老板的你,算是一個(gè)脾氣好的還是脾氣壞的呢?作為員工的你,你遇到的是“好老板”還是“壞老板”?

        延伸閱讀

        一味地“人性化”,遲早毀了你的團(tuán)隊(duì)!

        文/小婁

        在職場(chǎng)中,無約束的絕對(duì)自由,不僅不會(huì)提高員工的積極性,反而會(huì)引起無盡的混亂,必要的基本考核才是公司長(zhǎng)期存活的根本。

        最近有個(gè)私營(yíng)企業(yè)的老板,連著給我發(fā)了五六條信息,可謂是心急如焚。原來這個(gè)老板幾年前開了一家裝修服務(wù)公司,憑著老板在業(yè)界積累的人緣和專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量,公司業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

        而這個(gè)老板也是業(yè)內(nèi)出了名的大好人,從來都不虧待員工??墒沁@么一個(gè)老板,他的公司如今卻已經(jīng)瀕臨倒閉的邊緣。這讓他十分不解。

        我問這個(gè)老板,是不是在管理上出了什么問題?不料老板矢口否認(rèn),他認(rèn)為管理是企業(yè)中最讓他自以為傲的一環(huán),因?yàn)樗捎昧俗罱芰餍械摹叭诵曰芾怼蹦J剑航o員工開超出行業(yè)平均水平一大截的工資,彈性時(shí)間,隔三岔五的福利,寬松的業(yè)績(jī)考核……

        他說,實(shí)行這種人性化管理,就是為了給員工提供一個(gè)寬松的工作環(huán)境,激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作激情,從而提高員工和企業(yè)的工作效率。

        美納多殺入三四線市場(chǎng),深耕消費(fèi)者,解決了“終端攔截之后怎么辦”的大難題。

        新政洗牌

        奶粉注冊(cè)制的新政終于頒布了。

        3個(gè)系列9個(gè)配方,關(guān)于這點(diǎn),大家其實(shí)都已經(jīng)清楚了,只是等著這份確認(rèn)書而已。

        新政是一次大洗牌,2500多個(gè)魚龍混雜的奶粉品牌,一刀切到了500多個(gè)。

        不過,奶粉行業(yè)是一個(gè)集中度較高的行業(yè),前12大企業(yè)合計(jì)市占率達(dá)80%。80%的品牌被淘汰,也不過騰出20%的市場(chǎng)。

        新政對(duì)大企業(yè)的影響,他們?cè)缭诨I備新政的這幾年間就消化得七七八八了。在新政醞釀的這幾年,不少品牌都在積極下沉渠道,爭(zhēng)奪那20%的空白。

        比如澳優(yōu)這樣早就布局全球工廠的企業(yè),在幾年前新政風(fēng)聲鶴唳、“5系15方”、“3系9方”滿天飛的時(shí)候,反而逆向生長(zhǎng),延伸出美納多這樣專門針對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的自有品牌。美納多最開始是使用丹麥奶源,為了適應(yīng)新政,轉(zhuǎn)到荷蘭奶源地,當(dāng)?shù)赜袃蓚€(gè)工廠;一個(gè)是百年工廠,一個(gè)是在建的全新工廠。國(guó)內(nèi)也有工廠,又準(zhǔn)備新建一個(gè)工廠。美納多甚至有了荷蘭的自有牧場(chǎng),位于由家族世代經(jīng)營(yíng)的弗里斯蘭省,選用荷斯坦奶牛奶源全冷鏈保鮮技術(shù),采用濕法工藝制作奶粉。美納多背靠澳優(yōu)全球產(chǎn)業(yè)鏈,奶粉品質(zhì)得到了極大的保證,并且做到了全程可追溯。

        在新政正式落地之前,澳優(yōu)更是大張旗鼓地將美納多升格為單獨(dú)的子公司,定位為公司牛奶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略單位,以及營(yíng)養(yǎng)服務(wù)平臺(tái)建設(shè)的試點(diǎn)單位。

        對(duì)澳優(yōu)來說,美納多是一支奇兵,從收復(fù)被新政砍掉的20%入手,一步步占領(lǐng)三四級(jí)市場(chǎng)。這一手,幾年前就已經(jīng)布局了。

        出擊

        其實(shí)早在2012年,澳優(yōu)就已經(jīng)開始運(yùn)營(yíng)美納多這個(gè)品牌了。美納多公司總經(jīng)理屈治劭當(dāng)時(shí)是澳優(yōu)的副總裁,領(lǐng)銜前去開拓這個(gè)未來最大的市場(chǎng)。

        屈總認(rèn)為,澳優(yōu)在高端和超高端市場(chǎng)起家,但是在經(jīng)歷過三聚氰胺事件后,中國(guó)份額最大的奶粉市場(chǎng)既不是昂貴的高端,也不是主打性價(jià)比的中低端,而是注重品質(zhì)而價(jià)格又能夠得著的中高端,因此,美納多定位三四級(jí)市場(chǎng)收入高一點(diǎn)的客戶群,避開國(guó)產(chǎn)奶粉和各種貼牌的爭(zhēng)斗。

        在三四級(jí)市場(chǎng),貼牌奶粉普遍采用簡(jiǎn)單粗暴的大包模式,對(duì)國(guó)產(chǎn)奶粉產(chǎn)生了巨大的沖擊,迫使國(guó)產(chǎn)奶粉裁撤導(dǎo)購(gòu),學(xué)習(xí)貼牌奶粉的大包制。

        美納多冷眼看著這一切,沒有著急忙慌地跟進(jìn)。

        一來,澳優(yōu)自己就是奶粉大包模式的鼻祖,深知這其中的利弊:大包制在幫助一個(gè)弱小企業(yè)沖開市場(chǎng)、站住腳跟方面,有著巨大的威力,但是,市場(chǎng)一旦做大,大包制就力有不逮了。

        二來,大包制在低線市場(chǎng)已經(jīng)演變?yōu)榱嗣?jìng)賽,誰給的毛利高就做誰的,這部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲學(xué),絕非致力于長(zhǎng)久發(fā)展的品牌商應(yīng)該深度合作的合作伙伴。

        三來,要做長(zhǎng)久的品牌,市場(chǎng)一定是要掌握在品牌商自己手中,而不是簡(jiǎn)單地放給渠道商。

        面對(duì)三四級(jí)市場(chǎng),美納多奉行的是渠道扁平化,招收的都是縣級(jí)代理。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品還未上市,就招到了70多個(gè)經(jīng)銷商(一個(gè)月),回款700多萬。

        為什么經(jīng)銷商這么快就接受了美納多呢?

        其一,美納多有澳優(yōu)背書,比起來路不明的進(jìn)口分裝奶粉強(qiáng)得多。

        其二,美納多背靠澳優(yōu)集團(tuán)的全球供應(yīng)鏈,有自己的工廠品控嚴(yán)、口碑好、安全有保障,鐵定能達(dá)到新政的要求,經(jīng)銷商敢經(jīng)營(yíng)。

        其三,美納多的產(chǎn)品利潤(rùn)控制合理,在一定程度上能滿足三四線城市經(jīng)銷商的需求。

        其四,很多大牌將產(chǎn)品放到了三四線市場(chǎng),卻無人維護(hù),美納多上人去維護(hù)。美納多組建了新模式服務(wù)團(tuán)隊(duì),對(duì)渠道商服務(wù)周全,門店做起來輕松。

        美納多僅用了一個(gè)月的時(shí)間,就完成從產(chǎn)品包裝、上市到招商這三步。這一系列動(dòng)作堪稱神速。

        美納多就這樣潛行入位了。2013年年底,僅僅一年半的時(shí)間,美納多已經(jīng)完成對(duì)全國(guó)20個(gè)省的布局。

        2015年,美納多產(chǎn)品覆蓋全國(guó)90%以上的區(qū)域,優(yōu)秀合作終端超8000家,發(fā)展會(huì)員近20萬人,超額完成澳優(yōu)集團(tuán)下達(dá)的年度各項(xiàng)指標(biāo),且是澳優(yōu)旗下各子公司、事業(yè)部中,各營(yíng)業(yè)指標(biāo)達(dá)成最優(yōu)異的單位。

        “美納多從一開始就是盈利的,從未虧損,也沒用過總部一筆錢?!鼻傉f起這點(diǎn)頗為自豪。

        活躍市場(chǎng)

        中國(guó)最成功的品牌,不是最便宜的,也不是最貴的,而是最活躍的。

        這就是為什么美納多一開始就沒有采取自己最熟悉的大包制。因?yàn)榇蟀剖堑變r(jià)操作,把所有的費(fèi)用都放給了渠道商。大部分渠道商拿到這個(gè)費(fèi)用空間,都會(huì)直接算入利潤(rùn),根本不會(huì)拿出來做市場(chǎng)活動(dòng)。在他們看來,品牌是廠家的,拿出錢來做市場(chǎng)活動(dòng),那是給他人做嫁衣。

        因此,美納多的營(yíng)銷模式里,銷售費(fèi)用在經(jīng)銷商手里,市場(chǎng)費(fèi)用攥在美納多自己手中。

        美納多市場(chǎng)費(fèi)用的投放方向,一方面是對(duì)消費(fèi)者做持續(xù)的品牌影響,一方面是服務(wù)于渠道商,幫助經(jīng)銷商和門店建立自己的品牌。

        “奶粉行業(yè)的消費(fèi)者,信賴的不僅僅是產(chǎn)品品牌,購(gòu)買終端的品牌影響也是很重要的購(gòu)買選擇因素?!鼻傉f。

        投放高空及地面的廣告,讓更多的消費(fèi)者了解美納多品牌,同時(shí)幫助門店打造形象、科學(xué)陳列、活化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富育兒知識(shí)、培訓(xùn)銷售技巧。美納多在打造自身品牌的同時(shí),也希望能成就合作伙伴的品牌。

        市場(chǎng)費(fèi)用所支持的市場(chǎng)活動(dòng)交給美納多自己的銷售人員。2012年成立之初,美納多銷售團(tuán)隊(duì)中有50多個(gè)人,負(fù)責(zé)4000多家門店。他們?cè)谡5匿N售回款任務(wù)外,還要幫助門店做促銷方案,策劃路演和其他場(chǎng)外活動(dòng)?,F(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)由銷售和推廣兩個(gè)職能團(tuán)隊(duì)構(gòu)成,分工更加清晰,目標(biāo)也更明確。

        這個(gè)模式從推行至今,運(yùn)轉(zhuǎn)狀況良好,隨著美納多從最初的幾百家店,增長(zhǎng)到現(xiàn)在的1萬多家店,都建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

        “很多門店反饋,美納多的活躍,帶動(dòng)了門店的活躍,客流量提高了,主動(dòng)提及美納多品牌的人占多數(shù)。”說到這一點(diǎn),屈總甚是自豪。

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