蔣小華

這些領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)小事對(duì)下屬大吼大叫。其實(shí)，他們是故意的。

畢業(yè)那年，好不容易進(jìn)到一家臺(tái)資企業(yè)。雖然碰到了一個(gè)不好侍候的上級(jí)，但往日不同今日，工作可不好找，自然格外地珍惜。這位上級(jí)是公司的副總，平日總板著一副臉，罵起人來著實(shí)厲害。大家都很怕他，每天工作都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。

記得那時(shí)，他會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)去提醒你，會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)文檔的版式不夠美觀而惡語傷人，更不用說你犯了大錯(cuò)誤。事情做得越多，往往被罵得也越多。

巧合的是公司還有一位副總，剛好相反，平時(shí)都是樂呵呵的，很少看到他會(huì)罵一個(gè)人。所以，大家比較喜歡這位副總一些，評(píng)價(jià)自然也好一些。

如今N多年過去了，那位脾氣好的副總在腦海中越來越?jīng)]有印象了，而那位脾氣糟透的副總卻至今歷歷在目。別誤會(huì)是因?yàn)槠獗┰甓∠笊羁?，全是因?yàn)楹芏嗪昧?xí)慣的養(yǎng)成要感謝他，例如做事的細(xì)心，思考的嚴(yán)謹(jǐn)，都是那時(shí)養(yǎng)成的，還包括一些根本不會(huì)去學(xué)的技能，也都是那時(shí)候?qū)W會(huì)的。想起當(dāng)年在私底下罵他的情景，如今看來是多么地幼稚。

他們脾氣都不好

多年從事企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分有趣的現(xiàn)象，就是那些發(fā)脾氣很兇的領(lǐng)導(dǎo)不僅會(huì)給組織帶來良好的業(yè)績(jī)，而且往往會(huì)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。

杰克·韋爾奇曾被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“美國十大最強(qiáng)硬的老板”之首。有人稱他使用提問題的方式“批評(píng)”“貶損”“取笑”“嘲弄”他的下屬。但GE卻被稱之為“人才機(jī)器”，有人估計(jì)在世界500強(qiáng)企業(yè)里，大約有170多位CEO是從GE中出來的，這與韋爾奇的培養(yǎng)是分不開的。

據(jù)稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對(duì)著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對(duì)著不能迅速領(lǐng)會(huì)他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”。

理查德·尼克松對(duì)待下屬更是粗暴無禮。他經(jīng)常會(huì)用諸如“品性不端的私生子”“懦弱”“傻瓜”“啞巴”等詞語謾罵自己的下屬。但他卻為美國政府培養(yǎng)了眾多的領(lǐng)導(dǎo)人才，這當(dāng)中包括未來的總統(tǒng)（布什）；五位政府國務(wù)卿（亨利·基辛格、亞歷山大·黑格、喬治·舒爾茨等）；五位國防部長(zhǎng)（詹姆斯·施萊辛格、唐納德·拉姆斯菲爾德等）；一位參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席（科林·鮑威爾）等。

資料顯示，我們的開國領(lǐng)袖毛主席的脾氣也不好，事情沒做好也會(huì)罵人的。

而不發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)生怕得罪他人，一味地討好他人，在與他人發(fā)生沖突時(shí)，在下屬出現(xiàn)了錯(cuò)誤時(shí)，習(xí)慣于忍讓和遷就，這反而縱容了他人的無理要求和下屬的錯(cuò)誤行為。

而且他們?cè)跊_突面前，不僅不愿意為自己“出頭”，也不愿意為下屬“出頭”；在挑戰(zhàn)面前，不僅自己難以把握機(jī)會(huì)，也很難以為下屬創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)是很難取得突出業(yè)績(jī)的，也很難得到他人和下屬的尊重，更難以培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，這實(shí)際上是缺乏責(zé)任感和道德感的表現(xiàn)。這就是孔子說的“鄉(xiāng)愿，德之賊也！”。

越是對(duì)你有要求的，說你這不好那不好的，越啰嗦的領(lǐng)導(dǎo)，你有這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定要好好珍惜，他才是能真正幫助你成長(zhǎng)的好領(lǐng)導(dǎo)！強(qiáng)大公司都不會(huì)給下屬安全感，而是用最殘忍方式激發(fā)每個(gè)人變得強(qiáng)大。

批評(píng)是補(bǔ)品

記得有這么一句話：企業(yè)不應(yīng)該承諾員工終身就業(yè)，卻要提升員工終身就業(yè)的能力，如果不給優(yōu)秀的員工加薪水是一種罪過，那么不淘汰落后的員工就是一種罪惡。

總想辦法給下屬安全感的公司都會(huì)毀滅的，因?yàn)樵購?qiáng)大的人，在溫順的環(huán)境中都會(huì)失去狼性！總想方設(shè)法逼出員工能力，開發(fā)員工潛力的公司都會(huì)升騰不息，因?yàn)樵谶@種環(huán)境下，要么變成狼，要么被狼吃掉！最不給員工安全感的公司，其實(shí)給了真正的安全感，因?yàn)楸瞥隽怂麄兊膹?qiáng)大，逼出了他們的成長(zhǎng)，也因此他們有了未來！讓員工不斷的成長(zhǎng)，就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬最偉大的愛！

說到這，想起了韓國三星崛起的事，當(dāng)年李健熙的新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)就是廢除了從日本學(xué)來的年功序列制和終生就業(yè)制，一次性裁員30%，然后引入末位淘汰制。

如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)，逼迫他成長(zhǎng)！如果你礙于情面，低目標(biāo)，低要求，低標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)了一群小綿羊、老油條，小白兔。這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬前途最大的不負(fù)責(zé)任！ 因?yàn)檫@只會(huì)助長(zhǎng)他們的貪婪、無知和懶惰。

當(dāng)然，我并不是說亂發(fā)脾氣或愛發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)，準(zhǔn)確說應(yīng)該會(huì)發(fā)脾氣，就是知道什么時(shí)候應(yīng)該發(fā)脾氣，什么時(shí)候不應(yīng)該發(fā)脾氣，以及為什么要發(fā)脾氣，在什么時(shí)候什么場(chǎng)合發(fā)脾氣，發(fā)脾氣發(fā)到什么程度，發(fā)完脾氣以后如何處理等。

所以，碰到一個(gè)常發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該感到慶幸，有句話說得好：批評(píng)是補(bǔ)品，越批評(píng)你的人越看重你，而不發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)往往比較自私，無所謂你的成長(zhǎng)。

試問：作為老板的你，算是一個(gè)脾氣好的還是脾氣壞的呢？作為員工的你，你遇到的是“好老板”還是“壞老板”？

延伸閱讀

一味地“人性化”，遲早毀了你的團(tuán)隊(duì)！

文/小婁

在職場(chǎng)中，無約束的絕對(duì)自由，不僅不會(huì)提高員工的積極性，反而會(huì)引起無盡的混亂，必要的基本考核才是公司長(zhǎng)期存活的根本。

最近有個(gè)私營企業(yè)的老板，連著給我發(fā)了五六條信息，可謂是心急如焚。原來這個(gè)老板幾年前開了一家裝修服務(wù)公司，憑著老板在業(yè)界積累的人緣和專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，公司業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

而這個(gè)老板也是業(yè)內(nèi)出了名的大好人，從來都不虧待員工?？墒沁@么一個(gè)老板，他的公司如今卻已經(jīng)瀕臨倒閉的邊緣。這讓他十分不解。

我問這個(gè)老板，是不是在管理上出了什么問題？不料老板矢口否認(rèn)，他認(rèn)為管理是企業(yè)中最讓他自以為傲的一環(huán)，因?yàn)樗捎昧俗罱芰餍械摹叭诵曰芾怼蹦Ｊ剑航o員工開超出行業(yè)平均水平一大截的工資，彈性時(shí)間，隔三岔五的福利，寬松的業(yè)績(jī)考核……

他說，實(shí)行這種人性化管理，就是為了給員工提供一個(gè)寬松的工作環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作激情，從而提高員工和企業(yè)的工作效率。

美納多殺入三四線市場(chǎng)，深耕消費(fèi)者，解決了“終端攔截之后怎么辦”的大難題。

新政洗牌

奶粉注冊(cè)制的新政終于頒布了。

3個(gè)系列9個(gè)配方，關(guān)于這點(diǎn)，大家其實(shí)都已經(jīng)清楚了，只是等著這份確認(rèn)書而已。

新政是一次大洗牌，2500多個(gè)魚龍混雜的奶粉品牌，一刀切到了500多個(gè)。

不過，奶粉行業(yè)是一個(gè)集中度較高的行業(yè)，前12大企業(yè)合計(jì)市占率達(dá)80%。80%的品牌被淘汰，也不過騰出20%的市場(chǎng)。

新政對(duì)大企業(yè)的影響，他們?cè)缭诨I備新政的這幾年間就消化得七七八八了。在新政醞釀的這幾年，不少品牌都在積極下沉渠道，爭(zhēng)奪那20%的空白。

比如澳優(yōu)這樣早就布局全球工廠的企業(yè)，在幾年前新政風(fēng)聲鶴唳、“5系15方”、“3系9方”滿天飛的時(shí)候，反而逆向生長(zhǎng)，延伸出美納多這樣專門針對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的自有品牌。美納多最開始是使用丹麥奶源，為了適應(yīng)新政，轉(zhuǎn)到荷蘭奶源地，當(dāng)?shù)赜袃蓚€(gè)工廠；一個(gè)是百年工廠，一個(gè)是在建的全新工廠。國內(nèi)也有工廠，又準(zhǔn)備新建一個(gè)工廠。美納多甚至有了荷蘭的自有牧場(chǎng)，位于由家族世代經(jīng)營的弗里斯蘭省，選用荷斯坦奶牛奶源全冷鏈保鮮技術(shù)，采用濕法工藝制作奶粉。美納多背靠澳優(yōu)全球產(chǎn)業(yè)鏈，奶粉品質(zhì)得到了極大的保證，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳優(yōu)更是大張旗鼓地將美納多升格為單獨(dú)的子公司，定位為公司牛奶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略單位，以及營養(yǎng)服務(wù)平臺(tái)建設(shè)的試點(diǎn)單位。

對(duì)澳優(yōu)來說，美納多是一支奇兵，從收復(fù)被新政砍掉的20%入手，一步步占領(lǐng)三四級(jí)市場(chǎng)。這一手，幾年前就已經(jīng)布局了。

出擊

其實(shí)早在2012年，澳優(yōu)就已經(jīng)開始運(yùn)營美納多這個(gè)品牌了。美納多公司總經(jīng)理屈治劭當(dāng)時(shí)是澳優(yōu)的副總裁，領(lǐng)銜前去開拓這個(gè)未來最大的市場(chǎng)。

屈總認(rèn)為，澳優(yōu)在高端和超高端市場(chǎng)起家，但是在經(jīng)歷過三聚氰胺事件后，中國份額最大的奶粉市場(chǎng)既不是昂貴的高端，也不是主打性價(jià)比的中低端，而是注重品質(zhì)而價(jià)格又能夠得著的中高端，因此，美納多定位三四級(jí)市場(chǎng)收入高一點(diǎn)的客戶群，避開國產(chǎn)奶粉和各種貼牌的爭(zhēng)斗。

在三四級(jí)市場(chǎng)，貼牌奶粉普遍采用簡(jiǎn)單粗暴的大包模式，對(duì)國產(chǎn)奶粉產(chǎn)生了巨大的沖擊，迫使國產(chǎn)奶粉裁撤導(dǎo)購，學(xué)習(xí)貼牌奶粉的大包制。

美納多冷眼看著這一切，沒有著急忙慌地跟進(jìn)。

一來，澳優(yōu)自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知這其中的利弊：大包制在幫助一個(gè)弱小企業(yè)沖開市場(chǎng)、站住腳跟方面，有著巨大的威力，但是，市場(chǎng)一旦做大，大包制就力有不逮了。

二來，大包制在低線市場(chǎng)已經(jīng)演變?yōu)榱嗣?jìng)賽，誰給的毛利高就做誰的，這部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲學(xué)，絕非致力于長(zhǎng)久發(fā)展的品牌商應(yīng)該深度合作的合作伙伴。

三來，要做長(zhǎng)久的品牌，市場(chǎng)一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是簡(jiǎn)單地放給渠道商。

面對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)，美納多奉行的是渠道扁平化，招收的都是縣級(jí)代理。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品還未上市，就招到了70多個(gè)經(jīng)銷商（一個(gè)月），回款700多萬。

為什么經(jīng)銷商這么快就接受了美納多呢？

其一，美納多有澳優(yōu)背書，比起來路不明的進(jìn)口分裝奶粉強(qiáng)得多。

其二，美納多背靠澳優(yōu)集團(tuán)的全球供應(yīng)鏈，有自己的工廠品控嚴(yán)、口碑好、安全有保障，鐵定能達(dá)到新政的要求，經(jīng)銷商敢經(jīng)營。

其三，美納多的產(chǎn)品利潤控制合理，在一定程度上能滿足三四線城市經(jīng)銷商的需求。

其四，很多大牌將產(chǎn)品放到了三四線市場(chǎng)，卻無人維護(hù)，美納多上人去維護(hù)。美納多組建了新模式服務(wù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)渠道商服務(wù)周全，門店做起來輕松。

美納多僅用了一個(gè)月的時(shí)間，就完成從產(chǎn)品包裝、上市到招商這三步。這一系列動(dòng)作堪稱神速。

美納多就這樣潛行入位了。2013年年底，僅僅一年半的時(shí)間，美納多已經(jīng)完成對(duì)全國20個(gè)省的布局。

2015年，美納多產(chǎn)品覆蓋全國90%以上的區(qū)域，優(yōu)秀合作終端超8000家，發(fā)展會(huì)員近20萬人，超額完成澳優(yōu)集團(tuán)下達(dá)的年度各項(xiàng)指標(biāo)，且是澳優(yōu)旗下各子公司、事業(yè)部中，各營業(yè)指標(biāo)達(dá)成最優(yōu)異的單位。

“美納多從一開始就是盈利的，從未虧損，也沒用過總部一筆錢?！鼻傉f起這點(diǎn)頗為自豪。

活躍市場(chǎng)

中國最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最貴的，而是最活躍的。

這就是為什么美納多一開始就沒有采取自己最熟悉的大包制。因?yàn)榇蟀剖堑變r(jià)操作，把所有的費(fèi)用都放給了渠道商。大部分渠道商拿到這個(gè)費(fèi)用空間，都會(huì)直接算入利潤，根本不會(huì)拿出來做市場(chǎng)活動(dòng)。在他們看來，品牌是廠家的，拿出錢來做市場(chǎng)活動(dòng)，那是給他人做嫁衣。

因此，美納多的營銷模式里，銷售費(fèi)用在經(jīng)銷商手里，市場(chǎng)費(fèi)用攥在美納多自己手中。

美納多市場(chǎng)費(fèi)用的投放方向，一方面是對(duì)消費(fèi)者做持續(xù)的品牌影響，一方面是服務(wù)于渠道商，幫助經(jīng)銷商和門店建立自己的品牌。

“奶粉行業(yè)的消費(fèi)者，信賴的不僅僅是產(chǎn)品品牌，購買終端的品牌影響也是很重要的購買選擇因素。”屈總說。

投放高空及地面的廣告，讓更多的消費(fèi)者了解美納多品牌，同時(shí)幫助門店打造形象、科學(xué)陳列、活化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富育兒知識(shí)、培訓(xùn)銷售技巧。美納多在打造自身品牌的同時(shí)，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市場(chǎng)費(fèi)用所支持的市場(chǎng)活動(dòng)交給美納多自己的銷售人員。2012年成立之初，美納多銷售團(tuán)隊(duì)中有50多個(gè)人，負(fù)責(zé)4000多家門店。他們?cè)谡５匿N售回款任務(wù)外，還要幫助門店做促銷方案，策劃路演和其他場(chǎng)外活動(dòng)?，F(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)由銷售和推廣兩個(gè)職能團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，分工更加清晰，目標(biāo)也更明確。

這個(gè)模式從推行至今，運(yùn)轉(zhuǎn)狀況良好，隨著美納多從最初的幾百家店，增長(zhǎng)到現(xiàn)在的1萬多家店，都建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

“很多門店反饋，美納多的活躍，帶動(dòng)了門店的活躍，客流量提高了，主動(dòng)提及美納多品牌的人占多數(shù)?！闭f到這一點(diǎn)，屈總甚是自豪。