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        銷量下滑,利潤怎么還增長了?

        2016-10-18 22:09:38
        銷售與市場·渠道版 2016年8期
        關(guān)鍵詞:盈虧依賴癥平衡點

        正如經(jīng)銷商反映的,老貨太多了,處理不完。這個月回調(diào)的處理了,下個月的臨期品又接上了。

        就是這樣,廠家的銷量也保不住。

        從持續(xù)增長到連年下滑,這是巨大的環(huán)境變化。直到如今,眾多企業(yè)還沒反應(yīng)過來,更何況談適應(yīng)了。比如方便面行業(yè)、啤酒行業(yè),是現(xiàn)在行業(yè)下滑的“重災(zāi)區(qū)”。方便面行業(yè)從2011年的近500億包,下滑到2015年的400億包。啤酒行業(yè)銷量也是連年下滑,低端啤酒甚至是每年10%以上的下滑。

        但是,統(tǒng)一的劉新華、華潤啤酒的侯孝海,今年上半年均以少帥身姿上位了!

        劉新華的業(yè)績是杠杠的。2015年,統(tǒng)一雖然營收下滑約1%,但利潤增長192%。統(tǒng)一的主要對手則數(shù)據(jù)很難看。

        侯孝海雖然近幾年只是個“諸侯”,但轄區(qū)的業(yè)績也甚是了得。華潤的不少好產(chǎn)品,正是在他的轄區(qū)率先推出來的,如華潤現(xiàn)在單品銷售過300萬噸的“勇闖天涯”,侯孝海就是主要推手,這是一款既有銷量也有利潤的產(chǎn)品。侯孝海任職四川公司的贏利情況,那是相當(dāng)?shù)暮谩?/p>

        熊市賺錢

        他倆上位的基礎(chǔ),就在于他倆具備在行業(yè)下滑情況下的經(jīng)營能力,或者說銷量下滑了,還能讓企業(yè)贏錢。

        這項能力就相當(dāng)于說,一個股民在熊市時也能大賺,非常難得,也非常少。

        快消品行業(yè),以前的經(jīng)營循環(huán)是:銷量增長,利潤上升。改革開放幾十年來,一直是這么干的。多數(shù)經(jīng)理人,已經(jīng)習(xí)慣于這種經(jīng)營模式,是典型的銷量導(dǎo)向的經(jīng)營模式。

        即使現(xiàn)在銷量封頂,絕大多數(shù)快消品企業(yè)還沿循著上述經(jīng)營循環(huán):銷量封頂,還硬要去搶銷量,擠銷量。這樣的慣性運(yùn)作,遲早要出大事的。用我一個群友的說法,就是“窮盡所能的渠道方法論”做銷量。這樣的慣性運(yùn)作只有一個結(jié)果:銷量利潤“雙下滑”。

        他倆改變了上述經(jīng)營循環(huán),進(jìn)入了新一輪的經(jīng)營循環(huán):通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),獲得新競爭力。這樣做的結(jié)果通常是:銷量下滑,利潤增長。運(yùn)氣好的話,或許還能“雙增長”。

        增長依賴癥

        “銷量下滑了,利潤還能增長?”

        很多人的第一反應(yīng)可能是“不信”“不可能”“很難”。

        銷量增長為0,多半情況下利潤是下滑的,因為中國企業(yè)一直有銷量增長依賴癥。

        什么是銷量增長依賴癥?

        就是企業(yè)嚴(yán)重依賴銷量增長,一旦停止增長,立即出現(xiàn)巨大問題,主要表現(xiàn)有兩個形態(tài):一是銷量與成本交替增長;二是銷量與盈虧平衡點交替增長。

        銷量與成本交替增長:銷量增長→成本上升→銷量增長→成本上升……

        銷量與盈虧平衡點交替增長:銷量增長→盈虧平衡點上升→銷量增長→盈虧平衡點上升……

        如果銷量停止增長,會發(fā)生什么情況呢?

        我們會發(fā)現(xiàn),銷量雖然停止增長了,但成本還在增長,盈虧平衡點還在增長,這是慣性增長。除非成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。

        回到前面那個問題,銷量增長為0,利潤怎么變化?

        對于陷入增長依賴癥的中國企業(yè),利潤通常是下滑的。

        銷量下滑10%,利潤下滑多少?

        換一個問題:銷量下滑10%,利潤下滑多少?

        有人可能會說,考慮上面的增長依賴癥,利潤肯定下滑更多,可能下滑20%或30%。

        實際情況是,多數(shù)企業(yè)利潤會下降50%以上,甚至有的直接進(jìn)入虧損。如果銷量下降15%,基本可以說大面積虧損。

        為什么會有這樣的判斷呢?

        產(chǎn)品毛利,最初都是攤費(fèi)用的,只有費(fèi)用攤完了,才形成凈利潤。所以,超過盈虧平衡點,毛利就是凈利?;蛘哒f,利潤是由邊際利潤貢獻(xiàn)的。

        現(xiàn)在企業(yè)面臨著前所未有的經(jīng)營困難時期,利潤面臨三方面的壓力。

        一是銷量停止增長或下滑。行業(yè)銷量已經(jīng)封頂,不下滑已經(jīng)燒高香了,下滑也是正常。另外,新型渠道,包括網(wǎng)絡(luò)渠道不斷增多,銷量也在分流。越是傳統(tǒng)大企業(yè),受影響越大。

        二是費(fèi)用增長的壓力。人力費(fèi)用肯定在增長,渠道費(fèi)用難道就沒有增長?過去打人海戰(zhàn)術(shù),就是因為人力費(fèi)用低?,F(xiàn)在不打人海戰(zhàn)術(shù)了,渠道控制力又在下降。

        三是電商擾亂價格體系,毛利下滑的壓力。

        在上述情況下,即使銷量不下滑,利潤也可能下滑。

        利潤到底從哪里來?

        利潤,簡單說來源于三大要素:一是規(guī)模,即銷量;二是成本和費(fèi)用;三是結(jié)構(gòu),即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

        現(xiàn)在看來,第一項因素已經(jīng)很難改變,現(xiàn)在能做的只有改變另外兩項因素了,即結(jié)構(gòu)和成本。

        有一種說法,怎么才能實現(xiàn)質(zhì)變呢?

        一種是大家熟知的“從量變到質(zhì)變”,另一種是結(jié)構(gòu)帶來質(zhì)變,比如同為碳元素,從石墨到金剛石,就是結(jié)構(gòu)帶來質(zhì)變。

        前面講的統(tǒng)一的劉新華和華潤的侯孝海,他們的主要貢獻(xiàn)就是不斷推出產(chǎn)品升級即大單品,既保住了銷量,不至于大幅下滑,也創(chuàng)造了利潤。

        比如,侯孝海主推的華潤“勇闖天涯”,年銷量過300萬噸,是國內(nèi)單品銷量最大的產(chǎn)品,也是高毛利產(chǎn)品。

        再比如,統(tǒng)一的劉新華,不僅推出了大單品老壇酸菜,而且悄悄布局湯達(dá)人、小茗同學(xué)等,正是這些換擋新品帶來了利潤增長。

        劉新華和侯孝海的厲害之處在于,在銷量還沒有下滑時,他們已經(jīng)主動布局了產(chǎn)品換擋工作,現(xiàn)在只不過剛好發(fā)揮作用,這才顯示出他們的眼光和格局。

        閑棋野子,長線布局

        有人形容周恩來做隱蔽戰(zhàn)線的工作,擅長布閑棋野子,當(dāng)時看似無用,以后有大用,而且代價還真不大。

        這樣的能力被德魯克稱為戰(zhàn)略能力,用學(xué)術(shù)術(shù)語表達(dá)就是:戰(zhàn)術(shù)的積累形成戰(zhàn)略。

        我欣賞這倆人,就是因為這倆人具備這樣的能力,在需求并不迫切情況下布局長線,下“閑棋野子”的能力。

        劉新華在統(tǒng)一方便面獨當(dāng)一面,最初是做“老壇酸菜”。當(dāng)時業(yè)績壓力是巨大的,首先砍掉了大量“有銷量但不賺錢”的產(chǎn)品,主推老壇酸菜。更絕的是,他當(dāng)時竟然還布下了“湯達(dá)人”這類高端的“閑棋野子”。雖然一直銷量不佳,沒有大投入,也沒放棄。直到2015年,“湯達(dá)人”的價值才體現(xiàn)出來了。

        產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力是近幾年才有的,但信號一定在多年前就有了,是否有提前布局的能力,是否在不占用資源的情況下慢慢培育,這樣的預(yù)見能力、提前布局能力,我們統(tǒng)稱為“概念能力”,這是一個“帥才”最需要的能力。

        我不敢猜測他倆這么做的動機(jī),至少從結(jié)論看,當(dāng)行業(yè)還在增長時,他倆已經(jīng)在做行業(yè)下滑怎么辦的準(zhǔn)備。等到行業(yè)真的下滑時,他倆已經(jīng)有備無患。

        現(xiàn)在主流換擋的壓力已經(jīng)很大了,有的企業(yè)才臨時抱佛腳,即使方向做對了,也需要時間呀,何況中高端產(chǎn)品的培育時間是很長的。所以,他倆長線布局的能力才那么稀缺。

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