正如經(jīng)銷商反映的，老貨太多了，處理不完。這個月回調(diào)的處理了，下個月的臨期品又接上了。

就是這樣，廠家的銷量也保不住。

從持續(xù)增長到連年下滑，這是巨大的環(huán)境變化。直到如今，眾多企業(yè)還沒反應(yīng)過來，更何況談適應(yīng)了。比如方便面行業(yè)、啤酒行業(yè)，是現(xiàn)在行業(yè)下滑的“重災(zāi)區(qū)”。方便面行業(yè)從2011年的近500億包，下滑到2015年的400億包。啤酒行業(yè)銷量也是連年下滑，低端啤酒甚至是每年10%以上的下滑。

但是，統(tǒng)一的劉新華、華潤啤酒的侯孝海，今年上半年均以少帥身姿上位了！

劉新華的業(yè)績是杠杠的。2015年，統(tǒng)一雖然營收下滑約1%，但利潤增長192%。統(tǒng)一的主要對手則數(shù)據(jù)很難看。

侯孝海雖然近幾年只是個“諸侯”，但轄區(qū)的業(yè)績也甚是了得。華潤的不少好產(chǎn)品，正是在他的轄區(qū)率先推出來的，如華潤現(xiàn)在單品銷售過300萬噸的“勇闖天涯”，侯孝海就是主要推手，這是一款既有銷量也有利潤的產(chǎn)品。侯孝海任職四川公司的贏利情況，那是相當(dāng)?shù)暮谩?/p>

熊市賺錢

他倆上位的基礎(chǔ)，就在于他倆具備在行業(yè)下滑情況下的經(jīng)營能力，或者說銷量下滑了，還能讓企業(yè)贏錢。

這項能力就相當(dāng)于說，一個股民在熊市時也能大賺，非常難得，也非常少。

快消品行業(yè)，以前的經(jīng)營循環(huán)是：銷量增長，利潤上升。改革開放幾十年來，一直是這么干的。多數(shù)經(jīng)理人，已經(jīng)習(xí)慣于這種經(jīng)營模式，是典型的銷量導(dǎo)向的經(jīng)營模式。

即使現(xiàn)在銷量封頂，絕大多數(shù)快消品企業(yè)還沿循著上述經(jīng)營循環(huán)：銷量封頂，還硬要去搶銷量，擠銷量。這樣的慣性運(yùn)作，遲早要出大事的。用我一個群友的說法，就是“窮盡所能的渠道方法論”做銷量。這樣的慣性運(yùn)作只有一個結(jié)果：銷量利潤“雙下滑”。

他倆改變了上述經(jīng)營循環(huán)，進(jìn)入了新一輪的經(jīng)營循環(huán)：通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得新競爭力。這樣做的結(jié)果通常是：銷量下滑，利潤增長。運(yùn)氣好的話，或許還能“雙增長”。

增長依賴癥

“銷量下滑了，利潤還能增長？”

很多人的第一反應(yīng)可能是“不信”“不可能”“很難”。

銷量增長為0，多半情況下利潤是下滑的，因為中國企業(yè)一直有銷量增長依賴癥。

什么是銷量增長依賴癥？

就是企業(yè)嚴(yán)重依賴銷量增長，一旦停止增長，立即出現(xiàn)巨大問題，主要表現(xiàn)有兩個形態(tài)：一是銷量與成本交替增長；二是銷量與盈虧平衡點交替增長。

銷量與成本交替增長：銷量增長→成本上升→銷量增長→成本上升……

銷量與盈虧平衡點交替增長：銷量增長→盈虧平衡點上升→銷量增長→盈虧平衡點上升……

如果銷量停止增長，會發(fā)生什么情況呢？

我們會發(fā)現(xiàn)，銷量雖然停止增長了，但成本還在增長，盈虧平衡點還在增長，這是慣性增長。除非成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。

回到前面那個問題，銷量增長為0，利潤怎么變化？

對于陷入增長依賴癥的中國企業(yè)，利潤通常是下滑的。

銷量下滑10%，利潤下滑多少？

換一個問題：銷量下滑10%，利潤下滑多少？

有人可能會說，考慮上面的增長依賴癥，利潤肯定下滑更多，可能下滑20%或30%。

實際情況是，多數(shù)企業(yè)利潤會下降50%以上，甚至有的直接進(jìn)入虧損。如果銷量下降15%，基本可以說大面積虧損。

為什么會有這樣的判斷呢？

產(chǎn)品毛利，最初都是攤費(fèi)用的，只有費(fèi)用攤完了，才形成凈利潤。所以，超過盈虧平衡點，毛利就是凈利?；蛘哒f，利潤是由邊際利潤貢獻(xiàn)的。

現(xiàn)在企業(yè)面臨著前所未有的經(jīng)營困難時期，利潤面臨三方面的壓力。

一是銷量停止增長或下滑。行業(yè)銷量已經(jīng)封頂，不下滑已經(jīng)燒高香了，下滑也是正常。另外，新型渠道，包括網(wǎng)絡(luò)渠道不斷增多，銷量也在分流。越是傳統(tǒng)大企業(yè)，受影響越大。

二是費(fèi)用增長的壓力。人力費(fèi)用肯定在增長，渠道費(fèi)用難道就沒有增長？過去打人海戰(zhàn)術(shù)，就是因為人力費(fèi)用低?，F(xiàn)在不打人海戰(zhàn)術(shù)了，渠道控制力又在下降。

三是電商擾亂價格體系，毛利下滑的壓力。

在上述情況下，即使銷量不下滑，利潤也可能下滑。

利潤到底從哪里來？

利潤，簡單說來源于三大要素：一是規(guī)模，即銷量；二是成本和費(fèi)用；三是結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在看來，第一項因素已經(jīng)很難改變，現(xiàn)在能做的只有改變另外兩項因素了，即結(jié)構(gòu)和成本。

有一種說法，怎么才能實現(xiàn)質(zhì)變呢？

一種是大家熟知的“從量變到質(zhì)變”，另一種是結(jié)構(gòu)帶來質(zhì)變，比如同為碳元素，從石墨到金剛石，就是結(jié)構(gòu)帶來質(zhì)變。

前面講的統(tǒng)一的劉新華和華潤的侯孝海，他們的主要貢獻(xiàn)就是不斷推出產(chǎn)品升級即大單品，既保住了銷量，不至于大幅下滑，也創(chuàng)造了利潤。

比如，侯孝海主推的華潤“勇闖天涯”，年銷量過300萬噸，是國內(nèi)單品銷量最大的產(chǎn)品，也是高毛利產(chǎn)品。

再比如，統(tǒng)一的劉新華，不僅推出了大單品老壇酸菜，而且悄悄布局湯達(dá)人、小茗同學(xué)等，正是這些換擋新品帶來了利潤增長。

劉新華和侯孝海的厲害之處在于，在銷量還沒有下滑時，他們已經(jīng)主動布局了產(chǎn)品換擋工作，現(xiàn)在只不過剛好發(fā)揮作用，這才顯示出他們的眼光和格局。

閑棋野子，長線布局

有人形容周恩來做隱蔽戰(zhàn)線的工作，擅長布閑棋野子，當(dāng)時看似無用，以后有大用，而且代價還真不大。

這樣的能力被德魯克稱為戰(zhàn)略能力，用學(xué)術(shù)術(shù)語表達(dá)就是：戰(zhàn)術(shù)的積累形成戰(zhàn)略。

我欣賞這倆人，就是因為這倆人具備這樣的能力，在需求并不迫切情況下布局長線，下“閑棋野子”的能力。

劉新華在統(tǒng)一方便面獨當(dāng)一面，最初是做“老壇酸菜”。當(dāng)時業(yè)績壓力是巨大的，首先砍掉了大量“有銷量但不賺錢”的產(chǎn)品，主推老壇酸菜。更絕的是，他當(dāng)時竟然還布下了“湯達(dá)人”這類高端的“閑棋野子”。雖然一直銷量不佳，沒有大投入，也沒放棄。直到2015年，“湯達(dá)人”的價值才體現(xiàn)出來了。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力是近幾年才有的，但信號一定在多年前就有了，是否有提前布局的能力，是否在不占用資源的情況下慢慢培育，這樣的預(yù)見能力、提前布局能力，我們統(tǒng)稱為“概念能力”，這是一個“帥才”最需要的能力。

我不敢猜測他倆這么做的動機(jī)，至少從結(jié)論看，當(dāng)行業(yè)還在增長時，他倆已經(jīng)在做行業(yè)下滑怎么辦的準(zhǔn)備。等到行業(yè)真的下滑時，他倆已經(jīng)有備無患。

現(xiàn)在主流換擋的壓力已經(jīng)很大了，有的企業(yè)才臨時抱佛腳，即使方向做對了，也需要時間呀，何況中高端產(chǎn)品的培育時間是很長的。所以，他倆長線布局的能力才那么稀缺。