張楹++++劉華慶

搜狗有獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢，強調用戶體驗，重視客戶服務。與其他強勢的企業(yè)相比，“搜狗更接地氣，更有責任感。”

2016年搜狗第二季度利潤再創(chuàng)歷史新高，凈利潤達到2.2億元人民幣，同比增長30%；收入也快于行業(yè)增速，達到11.5億元人民幣，同比增長27%。

這已經(jīng)是搜狗連續(xù)10個季度規(guī)模性盈利了！

毫無疑問，正確的戰(zhàn)略，出眾的產(chǎn)品，是搜狗崛起的根基。但是做企業(yè)的都知道，如果沒有突破性的銷售手段，要想實現(xiàn)這樣的高速增長，很難！

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)銷售與傳統(tǒng)行業(yè)銷售不同，不再是單一的渠道為王?；ヂ?lián)網(wǎng)是高科技行業(yè)，產(chǎn)品形態(tài)多為虛擬數(shù)字，產(chǎn)品迭代的速度非?？?，用戶和客戶對需求響應訴求高，這就要求廠家和代理商在業(yè)務上要非常緊密地咬合在一起，不分彼此，像一個團隊那樣去戰(zhàn)斗。

搜狗在面向中小企業(yè)銷售上就采用了三人組的手段，渠道管理、產(chǎn)品運營和代理商三個環(huán)節(jié)組成一個業(yè)務團隊，共同應對風云變幻的市場動向。這種銷售手段幫助搜狗在PC搜索上硬生生地從行業(yè)巨頭手中切下一塊市場，如今在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起的大風口上，更是助力搜狗在反超對手的路上高速前行。

增長，還是要增長

“大表姐”又下任務了，這次的目標任務會是多少呢？

盡管已經(jīng)習以為常，搜狗企業(yè)銷售部華東區(qū)渠道經(jīng)理叢云濤每次接任務前依然還會不由自主地忐忑一番。

“大表姐”是搜狗銷售隊伍內部對華東區(qū)總經(jīng)理的昵稱。為什么叫“大表姐”？因為像搜狗這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，大部分事情都離不開數(shù)字表格說話，每次派發(fā)任務，或者結算任務，總經(jīng)理都是拿著各種表格，因而得到了“大表姐”的昵稱。

“每次接到的任務，都超出了自己的預期！”叢云濤嘻嘻哈哈地說著，卻絲毫沒有一肚子苦水的模樣。擁有山東漢子直爽性情的叢云濤，在搜狗的五年時間里，經(jīng)歷了不下20次這樣的消耗任務沖刺。

面對年復一年更高的消耗任務，叢云濤從來沒有懷疑過自己會完不成。這不僅僅是因為他那爽朗的個性，更是因為搜狗的發(fā)展，讓他充滿了信心。

基于移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展熱潮，搜狗不斷加強移動端的布局。目前，與小米、華為、OPPO等15大主流手機品牌達成了深入的合作，通過預裝，每天默認使用搜狗搜索的手機就超2億臺。

同時，搜狗通過戰(zhàn)略合作，獨有QQ、微信、知乎這些差異化資源，形成了強大的內容護城河，再加上搜狗搜索、輸入法、瀏覽器等自有產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，搜狗已經(jīng)形成了相當完整的產(chǎn)品體系，具有很強的用戶黏性。

目前，在搜狗的總體流量之中，無線流量占比也已經(jīng)超過了PC端，無線端收入占比也達到一半以上。在手機網(wǎng)民的數(shù)量6.56億，手機上網(wǎng)比例高達92.5%的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，搜狗勢必爆發(fā)出了驚人的市場沖擊力。

有這樣的勢頭和優(yōu)勢，在每次超高的消耗任務面前，叢云濤想的不是有多難，而是如何完成它。每次任務分配完，他就會和代理商馬上開會，分析產(chǎn)品賣點和市場潛力，討論客戶增存量該如何挖掘，新增資源該如何利用。

“面對增長任務，我們相信自己這個團隊能夠完成，我們也信任搜狗對市場的判斷?！彼压返拇砩?、上海國經(jīng)的客服總監(jiān)趙香芹說。

當然，并不是每一次任務都是輕輕松松完成的。

“當時我們覺得那個季度的任務真要完不成了，最后一天，就是差了那么點?！壁w香芹回憶道。

這倒把不服輸?shù)膮苍茲て饋砹?。他和專程飛到上海支援的運營經(jīng)理王宏旭一起，幫助趙香芹為國經(jīng)的業(yè)務沖刺出謀劃策，督戰(zhàn)季度最后一戰(zhàn)。

實際上，這三個人就構成了一個典型的搜狗銷售三人組。渠道經(jīng)理叢云濤負責制定目標，分解任務，上傳下達，運營經(jīng)理王宏旭則是負責產(chǎn)品培訓、技術指導和方案解決，國經(jīng)客服總監(jiān)趙香芹負責客戶的溝通維護，確?？蛻裟荛L期投放。

季度最后一戰(zhàn)，現(xiàn)場集體專項辦公的三人組，把戰(zhàn)斗力發(fā)揮到了極致。通過分析數(shù)據(jù)變動，調動各種資源，加強客戶溝通，不斷優(yōu)化方案，來實現(xiàn)增量沖刺。

12點前的幾分鐘，終于完成了任務，大家才真正地松了一口氣。倘若沒有三人組并肩作戰(zhàn)，缺少了其中任何一方的協(xié)同，都是難以完成的。

這個代理商不簡單

搜狗將全國分為華北、華東、華中和華南四個大區(qū)進行銷售管理，設有相應的區(qū)域保護制度，全國大部分地區(qū)都是本地獨家代理商了，但在上海有三家，這是由于上海地區(qū)的特殊性造成的——上海每年新增企業(yè)的數(shù)量都在2萬家以上，市場潛力非常大。

搜狗在上海并沒有進一步劃分三家代理商的勢力范圍，客戶大家都能做，相互競爭是存在的。搜狗制定了嚴格的折扣體系和嚴厲的懲罰制度，來規(guī)避代理商之間打價格戰(zhàn)，這就逼著代理商只能靠自己的運營和服務去爭奪客戶。這不是光喊喊口號表表決心就能解決的事，而是要有實打實的能力。

國經(jīng)是上海的三家代理商之一，也是最大的一家。他們的辦公室位于上海內環(huán)內的優(yōu)質地段，在完全滿足辦公條件的情況下，國經(jīng)又專門租下一整層做展廳，一年就幾百萬元的租金。

想辦新老客戶見面會，去星級酒店租個場地不就可以了嗎？

但國經(jīng)不是這么考慮問題的。

首先，國經(jīng)經(jīng)常在這個展廳舉辦新老客戶見面會和沙龍，一整層的氣勢，潛在客戶來了一看，就會覺得這家公司實力強大。

其次，公司辦公就在樓上，客戶看完展示，聽完講解，有了意向，馬上就能上樓簽單，大大提高了簽單成功率。

再次，展廳空閑的時候，場地還可以進行員工業(yè)務培訓，或是給有需求的客戶辦活動使用，拉近了客戶關系。

就是這個一年幾百萬元的樓層，每場新老客戶見面會都會有60到80家企業(yè)參加，一年接待近2萬人次，你說值不值？

看似糊涂實則精明，這就是老道的代理商才會做出的決策。

國經(jīng)從搜狗問世開始，就是搜狗開疆辟土的代理商。從零市場開始，一直都保持著每年的高增長率，年年獲得搜狗年度代理商大獎。

定位已經(jīng)成為一種常態(tài)，而非競爭力武器。就像互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)變成常態(tài)，只是公司的基本面。

在工業(yè)時代，定位是非常有效的方式。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是一個天大的錯誤。

前幾天，見到一個創(chuàng)始人，線下受到?jīng)_擊，生意跌得有點慘，每年超過50%的下滑，我問他：怎么辦呢？

他想了想說，我準備花錢請一個高手幫我定位一下。

過去幾十年，《定位》都是創(chuàng)始人的精神母乳，也是驅動公司發(fā)展的一個最有效的戰(zhàn)略，以至于到了生死關頭，很多人的第一反應是：是不是定錯位了？

《定位》認為，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之爭，而是顧客心智之戰(zhàn)。所以，認知大于事實。

在工業(yè)時代，這是打穿線下非常有效的方式。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是一個天大的錯誤。

我問那個創(chuàng)始人：你的產(chǎn)品是否有90秒內打動用戶的一個尖叫點呢？

他說：沒有。這個重要嗎？

我說：我身邊好幾個企業(yè)家，花巨資做了“定位”，卻被一個“爆品”干掉！

我此前寫過一個文章《定位是互聯(lián)網(wǎng)時代最大的一棵“毒草”》，批定位，是因為尊敬它。這個最有效、生命力最強的方法論，在工業(yè)時代制造了不少的輝煌，但在互聯(lián)網(wǎng)時代失效了，或者說，定位依然有用，但已經(jīng)是常規(guī)武器，成不了戰(zhàn)略武器。

互聯(lián)網(wǎng)上必須拼爆品。

我給他講了3個故事，也是三個血淚案例：

故事1：蘋果到底靠什么干掉諾基亞，超越三星？

定位的核心：認知大于事實。所以，戰(zhàn)略的核心在改變認知上，比如，砸廣告。

爆品的核心：體驗大于一切。一切以用戶為中心，其他紛至沓來。比如，做口碑。

諾基亞是花了巨資做定位，特別是花了巨資砸一個認知：科技以人為本。曾經(jīng)是傳統(tǒng)手機的第一，廣告砸得很猛，品牌很強。

我曾經(jīng)去諾基亞總部考察過，我跟諾基亞的首席設計師聊過，他每年要花3個月去全球旅行，就是去尋找打動用戶的靈感。

但是，諾基亞花巨資打造的認知，被一個用戶的吐槽擊垮。一個用戶吐槽諾基亞：不易用。比如要更換鈴聲，要從首頁下探到5個層級后才能找到，而每天打開無數(shù)次的編輯短信，它都會讓你從4個里面選：編輯短信、多媒體短信、語音短信、郵件。

諾基亞被蘋果干掉。三星是Android智能手機第一，以前領先于蘋果，現(xiàn)在被蘋果超越。

定位提出者特勞特把諾基亞的失敗，歸結于沒有把塞班系統(tǒng)的手機定位成一個新品類。

蘋果到底靠什么干掉摩托，超越三星？

我認為是喬布斯的爆品行動力。說的再具體點，在蘋果公司的權力譜系中，金字塔頂端的是ID（工業(yè)設計）部門，產(chǎn)品經(jīng)理體系都放在這個部門，掌舵人就是蘋果的二號大神艾維。而諾基亞、三星的權力譜系中，金字塔頂端的是銷售部門，產(chǎn)品定義、研發(fā)都是銷售來驅動的，CEO基本上也是強銷售導向。

這就是區(qū)別。

故事2：西貝2年4次改名背后

西貝莜面村是餐飲行業(yè)的一個標桿公司，受定位影響，在2012年曾經(jīng)啟動了一個大動作，花費幾千萬改名：西貝西北菜。而且請了《舌尖上的中國》的黃老漢為“西貝西北菜”代言。

但是，兩年之后，西貝又改回了西貝莜面村。其實，西貝創(chuàng)始人賈國龍在2年時間內，改了4次名，有西貝民間菜，西貝西北菜，再到“西貝，烹羊專家”，最后還是回到“西貝莜面村”。

最后，賈國龍還是回到了用戶體驗上，定了一個好吃戰(zhàn)略。甚至，在西貝莜面村做了一個極致的點：不好吃不要錢。

西貝把店當做一個爆品，甚至做了一系列的體驗式改革：

1、明廚明檔模式，讓用戶一眼看得到。

2、把菜單上的菜由100多道減為45道以內，中央廚房保證品質。

3、大規(guī)模使用粉絲參與研發(fā)菜品。

賈國龍有一次跟我私聊，他說餐飲業(yè)的本質，不是搞定第一次吃飯，而是第二次來吃飯。

其實，賈國龍的這種折騰，背后是尋求方法論的升級。表面上這是一家傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)，背后則是互聯(lián)網(wǎng)的內心。爆品也帶來極大的好處，餐飲受沖擊的大背景下，西貝2015年開出了53家門店，2016年計劃開70家，賈國龍的目標是1000家。

只能靠爆品。

故事3：凡客陳年30億的學費

陳年是一個電商高手，而且花大錢成功地制造了認知：快時尚凡客。

之后，他卻跌入一個巨大的深淵：從估值50億美元到投資人看都不看，從13000多人到只剩180人，辦公室從東三環(huán)頂級辦公樓搬到南五環(huán)外。最慘的時候，有19億的庫存，還有十幾億負債，庫存有5000多萬件。

陳年曾經(jīng)把帆布鞋賣到超級爆，但是，遇到19億庫存時，發(fā)現(xiàn)辦公室也堆了600雙帆布鞋。他就體驗了一下自己的帆布鞋，結果到最后卻發(fā)現(xiàn)，沒有一雙是自己滿意的，都是“垃圾”。最近見到陳年時，他說“過去了”，最壞的時候、最危險的死亡陷阱已經(jīng)過去。今年的營收能做到5個億，最爆的一款產(chǎn)品是免燙襯衫，這件襯衫也拯救了凡客，一年一款襯衫的出貨量大概能做到100萬件。

陳年說過去一年賣1500萬件襯衫沒有底氣，現(xiàn)在一年賣100萬件襯衫反倒找到了這種底氣。

這種底氣就是爆品。

“定位”的最大毒害

“定位”過去是非常有效的，現(xiàn)在為什么失效？

“爆品”跟“定位”最大的區(qū)別到底是什么？

我經(jīng)常說，方法論都是時代的產(chǎn)物，不是某個大師的產(chǎn)物。定位、爆品都是一個時代的產(chǎn)物。

“定位”誕生的時代正是傳播爆炸的時代，而現(xiàn)在則是產(chǎn)品嚴重過剩血拼的時代。

“定位”最大的一個毒害，就是過度依賴營銷，而嚴重忽視產(chǎn)品。甚至，一切只為占領用戶心智，而嚴重忽略用戶痛點需求。