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        傳統(tǒng)企業(yè)怎么打“免費(fèi)”這張牌?

        2016-10-18 22:01:33許維
        銷售與市場·渠道版 2016年8期
        關(guān)鍵詞:侵略性西貝爆品

        許維

        "

        對于傳統(tǒng)行業(yè)來說,需要對“羊毛出在豬身上”的降維打擊有所準(zhǔn)備。

        時(shí)不時(shí)地,身邊總是會有朋友問我:“為什么你們不完全免費(fèi)呢?那樣你們就可以快速擴(kuò)大客戶規(guī)模,然后你們可以通過后續(xù)的增值服務(wù)賺錢。”

        今天我來回答一下這個(gè)問題,通過這個(gè)問題也來談?wù)勎覍τ凇懊赓M(fèi)”的理解。

        思考一:免費(fèi)了就能快速擴(kuò)大客戶規(guī)模嗎?

        請大家看一個(gè)假設(shè)的例子:有一家牙科診所,它為了進(jìn)行市場推廣,決定在12月17日推出“免費(fèi)拔牙日”活動(dòng),你會因此去拔牙嗎?毫無疑問,一個(gè)牙齒沒有問題的人是不會去拔牙的,所以這個(gè)免費(fèi)活動(dòng)不可能快速擴(kuò)大牙科診所的客戶規(guī)模。

        從這個(gè)例子 中我們可以得出:對于一個(gè)沒有普遍性需求的產(chǎn)品或服務(wù),免費(fèi)并不一定會迅速擴(kuò)大客戶的規(guī)模。換句話說,“普遍性需求”是擴(kuò)大客戶規(guī)模的必要條件,而免費(fèi)不是。

        思考二:不免費(fèi)就不能快速擴(kuò)大客戶規(guī)模嗎?

        這里就不用別的例子了,就說小米吧。小米的手機(jī)并沒有免費(fèi),它只是便宜,它不也做到了迅速擴(kuò)大客戶規(guī)模嗎。

        從這個(gè)例子當(dāng)中我們可以得出:對于一個(gè)具有普遍性需求的產(chǎn)品或服務(wù),如果某個(gè)商家在產(chǎn)品品質(zhì)差不多的情況下,提供了一個(gè)侵略性的價(jià)格,那么它也能夠迅速擴(kuò)大客戶的規(guī)模。

        總結(jié):免費(fèi)是侵略性價(jià)格的極端情況。

        把上面兩個(gè)結(jié)論綜合一下,我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論:如果一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)要快速地?cái)U(kuò)大用戶規(guī)模,它需要兩個(gè)必要條件:

        (1)它必須是一個(gè)普遍性的需求;

        (2)商家能提供一個(gè)侵略性的價(jià)格。

        用戶規(guī)模引爆=普通性需求+侵略性價(jià)格

        免費(fèi)是“侵略性價(jià)格”的一種極端情況。事實(shí)上,還會有更加極端的情況出現(xiàn),那就是補(bǔ)貼。我們看到在滴滴打車和快的打車對壘的過程中,雙方都打出了補(bǔ)貼這張牌,這就不僅僅是免費(fèi)那么簡單了。

        綜上所述,我們之所以不打免費(fèi)牌,是因?yàn)榇蛄艘矝]有意義,企業(yè)協(xié)作軟件在目前這個(gè)時(shí)點(diǎn)來看并非一個(gè)普遍性需求,即便免費(fèi)也不可能一下子就多出來10倍的用戶數(shù)(其實(shí)我們本來就是提供免費(fèi)版的,注冊數(shù)并沒有因此而暴增)。這一點(diǎn),通過其他提供全免費(fèi)服務(wù)的競品的增長速度就可以得到反證。

        每個(gè)行業(yè)都有其生命周期,對于一個(gè)新興市場來說,需求培育是第一階段的主要任務(wù),在需求還沒有達(dá)到普遍性之前,價(jià)格再便宜也推不動(dòng)市場的引爆。

        思考三:有了規(guī)模用戶以后,接下來怎么玩?

        如果我們發(fā)現(xiàn),突然有一家公司特別的“好”,它用一個(gè)自己根本賺不到錢的價(jià)格提供某類產(chǎn)品或服務(wù),聰明的消費(fèi)者這個(gè)時(shí)候腦子一定要清醒,他們一定會在別的地方把這些錢賺回來,這就是“羊毛出在豬身上”。

        “羊毛出在豬身上”是互聯(lián)網(wǎng)公司慣用的一種策略,一般分兩個(gè)步驟:

        1.利用一個(gè)侵略性的價(jià)格(極端就是免費(fèi)、補(bǔ)貼),找到一個(gè)具有普遍性需求的細(xì)分市場,大量獲取基礎(chǔ)用戶。

        2.基礎(chǔ)用戶數(shù)量突破臨界點(diǎn)后,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯現(xiàn),此時(shí)通過對高價(jià)值用戶收費(fèi)或?qū)ふ业谌劫I單的方式獲取收入。

        我們來簡單地看一些例子——

        ● 淘寶用免費(fèi)策略把易趣的賣家吸引過來,然后對其中那些希望做得更好的賣家征收廣告費(fèi)。

        ● 網(wǎng)游對普通用戶免費(fèi),對少數(shù)有錢的“人民幣玩家”出售道具來收費(fèi)。

        ● 360用免費(fèi)策略把殺毒軟件的客戶搶過來,然后給他們裝360安全瀏覽器,然后做搜索搶百度的生意。

        ● 滴滴打車用補(bǔ)貼策略積累出租車乘客,然后推出自營的專車服務(wù),把出租車乘客引流到自營的專車業(yè)務(wù)上。

        ● 百度地圖把導(dǎo)航服務(wù)免費(fèi)化,從而搶奪了大量付費(fèi)導(dǎo)航服務(wù)的用戶,然后再通過百度地圖內(nèi)置的O2O服務(wù)獲得收入。

        好啦,例子就舉這么多?,F(xiàn)在讓我們再向前延伸一步:對于非互聯(lián)網(wǎng)公司,能否使用“羊毛出在豬身上”的策略呢?

        毫無疑問是可以的,小米就是用這個(gè)策略讓手機(jī)行業(yè)翻了天。

        也許有讀者會問:可是小米做的是手機(jī)啊,它和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有天然的聯(lián)系,它還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)啊。好,那下面我們就找一些和互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)的案例來看一下。

        先看雕爺?shù)暮迂偧?,它現(xiàn)在提供的是上門美甲服務(wù),美甲具有消費(fèi)頻次高、單價(jià)門檻低的特點(diǎn),是一個(gè)典型的普遍性需求。雕爺從美甲切入就是為了獲取大量的基礎(chǔ)用戶,當(dāng)掌握了大量的基礎(chǔ)用戶之后,它就會推出上門美容、美體、理發(fā)等高毛利服務(wù)了。

        再來看一下音樂行業(yè)。在很長的時(shí)間里,歌手是靠出售唱片獲得收入的。但是進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后,唱片作為一種商品退出了歷史舞臺,所有的歌曲基本上都可以免費(fèi)在網(wǎng)絡(luò)上獲取。歌手們并沒有因此而失去收入,他們現(xiàn)在將免費(fèi)音樂作為一種宣傳的手段,然后通過開演唱會、參加商演、接拍廣告等途徑進(jìn)行變現(xiàn)。

        現(xiàn)在,讓我們來頭腦風(fēng)暴一下,假如我是一個(gè)從事母嬰行業(yè)的商家(夠傳統(tǒng)了吧),我們能怎么做呢?我可能會這樣來做:

        1.把嬰兒紙尿褲的價(jià)格壓到0利潤(進(jìn)貨價(jià)加上郵費(fèi)就賣了),因?yàn)榧埬蜓澥且粋€(gè)高購買頻率的剛需產(chǎn)品,它非常適合用來積累大量基礎(chǔ)用戶。

        2.設(shè)計(jì)一個(gè)強(qiáng)大的CRM系統(tǒng),它可以跟蹤孩子的成長階段,然后我們可以根據(jù)不同成長階段的需求來給客戶推送不同的嬰兒商品,這些商品則是高毛利的。

        總結(jié):從直接賺錢到曲線救國

        傳統(tǒng)商業(yè)模式一般比較直接,沒有人會做沒有利潤的生意。而到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,“羊毛出在豬身上”的模式相對于直接交易模式更具備大的競爭優(yōu)勢,它可以用一個(gè)侵略性價(jià)格進(jìn)行清場,然后再用曲線救國的方式把錢賺回來。

        對于傳統(tǒng)行業(yè)來說,需要對“羊毛出在豬身上”的降維打擊有所準(zhǔn)備。而最好的應(yīng)對方式,就是讓自己成為那個(gè)顛覆者。

        延伸閱讀

        定位已經(jīng)成為一種常態(tài),而非競爭力武器。就像互聯(lián)網(wǎng),已經(jīng)變成常態(tài),只是公司的基本面。

        在工業(yè)時(shí)代,定位是非常有效的方式。但是,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這是一個(gè)天大的錯(cuò)誤。

        前幾天,見到一個(gè)創(chuàng)始人,線下受到?jīng)_擊,生意跌得有點(diǎn)慘,每年超過50%的下滑,我問他:怎么辦呢?

        他想了想說,我準(zhǔn)備花錢請一個(gè)高手幫我定位一下。

        過去幾十年,《定位》都是創(chuàng)始人的精神母乳,也是驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的一個(gè)最有效的戰(zhàn)略,以至于到了生死關(guān)頭,很多人的第一反應(yīng)是:是不是定錯(cuò)位了?

        《定位》認(rèn)為,商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之爭,而是顧客心智之戰(zhàn)。所以,認(rèn)知大于事實(shí)。

        在工業(yè)時(shí)代,這是打穿線下非常有效的方式。但是,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這是一個(gè)天大的錯(cuò)誤。

        我問那個(gè)創(chuàng)始人:你的產(chǎn)品是否有90秒內(nèi)打動(dòng)用戶的一個(gè)尖叫點(diǎn)呢?

        他說:沒有。這個(gè)重要嗎?

        我說:我身邊好幾個(gè)企業(yè)家,花巨資做了“定位”,卻被一個(gè)“爆品”干掉!

        我此前寫過一個(gè)文章《定位是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的一棵“毒草”》,批定位,是因?yàn)樽鹁此_@個(gè)最有效、生命力最強(qiáng)的方法論,在工業(yè)時(shí)代制造了不少的輝煌,但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失效了,或者說,定位依然有用,但已經(jīng)是常規(guī)武器,成不了戰(zhàn)略武器。

        互聯(lián)網(wǎng)上必須拼爆品。

        我給他講了3個(gè)故事,也是三個(gè)血淚案例:

        故事1:蘋果到底靠什么干掉諾基亞,超越三星?

        定位的核心:認(rèn)知大于事實(shí)。所以,戰(zhàn)略的核心在改變認(rèn)知上,比如,砸廣告。

        爆品的核心:體驗(yàn)大于一切。一切以用戶為中心,其他紛至沓來。比如,做口碑。

        諾基亞是花了巨資做定位,特別是花了巨資砸一個(gè)認(rèn)知:科技以人為本。曾經(jīng)是傳統(tǒng)手機(jī)的第一,廣告砸得很猛,品牌很強(qiáng)。

        我曾經(jīng)去諾基亞總部考察過,我跟諾基亞的首席設(shè)計(jì)師聊過,他每年要花3個(gè)月去全球旅行,就是去尋找打動(dòng)用戶的靈感。

        但是,諾基亞花巨資打造的認(rèn)知,被一個(gè)用戶的吐槽擊垮。一個(gè)用戶吐槽諾基亞:不易用。比如要更換鈴聲,要從首頁下探到5個(gè)層級后才能找到,而每天打開無數(shù)次的編輯短信,它都會讓你從4個(gè)里面選:編輯短信、多媒體短信、語音短信、郵件。

        諾基亞被蘋果干掉。三星是Android智能手機(jī)第一,以前領(lǐng)先于蘋果,現(xiàn)在被蘋果超越。

        定位提出者特勞特把諾基亞的失敗,歸結(jié)于沒有把塞班系統(tǒng)的手機(jī)定位成一個(gè)新品類。

        蘋果到底靠什么干掉摩托,超越三星?

        我認(rèn)為是喬布斯的爆品行動(dòng)力。說的再具體點(diǎn),在蘋果公司的權(quán)力譜系中,金字塔頂端的是ID(工業(yè)設(shè)計(jì))部門,產(chǎn)品經(jīng)理體系都放在這個(gè)部門,掌舵人就是蘋果的二號大神艾維。而諾基亞、三星的權(quán)力譜系中,金字塔頂端的是銷售部門,產(chǎn)品定義、研發(fā)都是銷售來驅(qū)動(dòng)的,CEO基本上也是強(qiáng)銷售導(dǎo)向。

        這就是區(qū)別。

        故事2:西貝2年4次改名背后

        西貝莜面村是餐飲行業(yè)的一個(gè)標(biāo)桿公司,受定位影響,在2012年曾經(jīng)啟動(dòng)了一個(gè)大動(dòng)作,花費(fèi)幾千萬改名:西貝西北菜。而且請了《舌尖上的中國》的黃老漢為“西貝西北菜”代言。

        但是,兩年之后,西貝又改回了西貝莜面村。其實(shí),西貝創(chuàng)始人賈國龍?jiān)?年時(shí)間內(nèi),改了4次名,有西貝民間菜,西貝西北菜,再到“西貝,烹羊?qū)<摇保詈筮€是回到“西貝莜面村”。

        最后,賈國龍還是回到了用戶體驗(yàn)上,定了一個(gè)好吃戰(zhàn)略。甚至,在西貝莜面村做了一個(gè)極致的點(diǎn):不好吃不要錢。

        西貝把店當(dāng)做一個(gè)爆品,甚至做了一系列的體驗(yàn)式改革:

        1、明廚明檔模式,讓用戶一眼看得到。

        2、把菜單上的菜由100多道減為45道以內(nèi),中央廚房保證品質(zhì)。

        3、大規(guī)模使用粉絲參與研發(fā)菜品。

        賈國龍有一次跟我私聊,他說餐飲業(yè)的本質(zhì),不是搞定第一次吃飯,而是第二次來吃飯。

        其實(shí),賈國龍的這種折騰,背后是尋求方法論的升級。表面上這是一家傳統(tǒng)的餐飲企業(yè),背后則是互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)心。爆品也帶來極大的好處,餐飲受沖擊的大背景下,西貝2015年開出了53家門店,2016年計(jì)劃開70家,賈國龍的目標(biāo)是1000家。

        只能靠爆品。

        故事3:凡客陳年30億的學(xué)費(fèi)

        陳年是一個(gè)電商高手,而且花大錢成功地制造了認(rèn)知:快時(shí)尚凡客。

        之后,他卻跌入一個(gè)巨大的深淵:從估值50億美元到投資人看都不看,從13000多人到只剩180人,辦公室從東三環(huán)頂級辦公樓搬到南五環(huán)外。最慘的時(shí)候,有19億的庫存,還有十幾億負(fù)債,庫存有5000多萬件。

        陳年曾經(jīng)把帆布鞋賣到超級爆,但是,遇到19億庫存時(shí),發(fā)現(xiàn)辦公室也堆了600雙帆布鞋。他就體驗(yàn)了一下自己的帆布鞋,結(jié)果到最后卻發(fā)現(xiàn),沒有一雙是自己滿意的,都是“垃圾”。最近見到陳年時(shí),他說“過去了”,最壞的時(shí)候、最危險(xiǎn)的死亡陷阱已經(jīng)過去。今年的營收能做到5個(gè)億,最爆的一款產(chǎn)品是免燙襯衫,這件襯衫也拯救了凡客,一年一款襯衫的出貨量大概能做到100萬件。

        陳年說過去一年賣1500萬件襯衫沒有底氣,現(xiàn)在一年賣100萬件襯衫反倒找到了這種底氣。

        這種底氣就是爆品。

        “定位”的最大毒害

        “定位”過去是非常有效的,現(xiàn)在為什么失效?

        “爆品”跟“定位”最大的區(qū)別到底是什么?

        我經(jīng)常說,方法論都是時(shí)代的產(chǎn)物,不是某個(gè)大師的產(chǎn)物。定位、爆品都是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。

        “定位”誕生的時(shí)代正是傳播爆炸的時(shí)代,而現(xiàn)在則是產(chǎn)品嚴(yán)重過剩血拼的時(shí)代。

        “定位”最大的一個(gè)毒害,就是過度依賴營銷,而嚴(yán)重忽視產(chǎn)品。甚至,一切只為占領(lǐng)用戶心智,而嚴(yán)重忽略用戶痛點(diǎn)需求。

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