汪靜靜

摘要： 在現(xiàn)今社會(huì)環(huán)境下，高素質(zhì)人才可以說是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，獲得更強(qiáng)社會(huì)競爭力的重要因素。其中，管理人員作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員，更是對企業(yè)發(fā)展具有著至關(guān)重要的意義，為了保證管理崗位人員的良好輸送，繼任計(jì)劃則成為了現(xiàn)今企業(yè)工作開展中必須引起重視的問題。在本文中，將就企業(yè)管理者繼任計(jì)劃進(jìn)行一定的研究。

Abstract： In today's social environment， high-quality talent is the important factor to keep sustainable development and get more social competitiveness for the enterprise. Managers， as leaders in the enterprise， have vital significance for the development of the enterprise. in order to guarantee good transport of management personnel， succession plan becomes the serious problem that enterprises must pay attention to. This article studies the enterprise manager succession plan.

關(guān)鍵詞： 企業(yè)管理者；繼任計(jì)劃；勝任力模型

Key words： enterprise managers；succession plan；competency model

中圖分類號：F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）05-0073-03

0 引言

企業(yè)管理者繼任計(jì)劃是為企業(yè)關(guān)鍵崗位核心人才選拔、培養(yǎng)繼任者和接班人的制度，其目的是建立核心人才繼任者培養(yǎng)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系，以實(shí)現(xiàn)對核心人才的有效管理。

管理者繼任計(jì)劃并非一般繼任計(jì)劃的簡單擴(kuò)展，需要對繼任計(jì)劃的實(shí)施程序進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。而且隨著中國企業(yè)繼任計(jì)劃的實(shí)踐的深入，中國企業(yè)在如關(guān)鍵崗位的確定，勝任特征模型的設(shè)計(jì)與使用、候選人的選拔和培養(yǎng)，接班計(jì)劃等環(huán)節(jié)出現(xiàn)許多亟待解決的問題。比如意識層面的問題：缺乏核心人才繼任意識；實(shí)踐層面的問題：包括核心人才繼任計(jì)劃缺少系統(tǒng)化的實(shí)施程序，配套制度不健全，相關(guān)工具使用不科學(xué)等等。

作為教育培訓(xùn)行業(yè)中的知名企業(yè)新東方教育科技集團(tuán)有限公司，在繼任管理方面同樣面臨上述困境。本文將結(jié)合該公司經(jīng)營管理特點(diǎn)，運(yùn)用繼任者管理模型來解決這些問題，以形成一套成功的繼任者管理經(jīng)驗(yàn)，以供業(yè)界參考。

1 管理者繼任計(jì)劃的內(nèi)涵

1.1 概念

企業(yè)管理者繼任計(jì)劃，是指企業(yè)通過對關(guān)鍵管理崗位上具有高素質(zhì)、高潛力員工的發(fā)掘與追蹤，通過適當(dāng)培養(yǎng)開發(fā)方式的應(yīng)用使其更好的對重要管理職位進(jìn)行接任的過程。

1.2 目的

①引導(dǎo)公司高層運(yùn)用規(guī)范方法盤點(diǎn)和評估內(nèi)部的優(yōu)秀管理人才，創(chuàng)建管理人才庫，培養(yǎng)更多的中高層管理者。

②確保中高層管理者的連續(xù)性，縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，提升公司的人才競爭力。

③給現(xiàn)有管理干部表現(xiàn)自身潛力的機(jī)會(huì)，幫助其在公司獲得職業(yè)生涯的成功。

總之，通過高效、可行繼任計(jì)劃的建立，對于企業(yè)的管理人才供應(yīng)以及可持續(xù)發(fā)展都具有著十分積極的意義。

2 管理者繼任計(jì)劃實(shí)施流程

有效的企業(yè)管理者繼任計(jì)劃，不僅需要確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷的識別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。每個(gè)高層管理人員的管理生涯都是有限的，企業(yè)必須在關(guān)鍵管理崗位在任者管理生涯結(jié)束之前的相當(dāng)一段時(shí)間進(jìn)行企業(yè)管理者繼任計(jì)劃的工作，連續(xù)地準(zhǔn)備后繼管理人才，這樣企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

管理者繼任者計(jì)劃實(shí)施流程如圖1所示。

2.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)所具有的戰(zhàn)略將對企業(yè)未來發(fā)展的方向起到?jīng)Q定性的作用，同時(shí)，也需要企業(yè)能夠具有同其戰(zhàn)略計(jì)劃相匹配的核心能力，即在以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的情況下對企業(yè)未來人才需求進(jìn)行預(yù)測，通過企業(yè)核心能力為基礎(chǔ)對內(nèi)部關(guān)鍵崗位管理人員的基本需求進(jìn)行明確，以此對企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢進(jìn)行進(jìn)一步的鞏固。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的明確，可以說是建立企業(yè)建立繼任計(jì)劃、保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)與前提。

2.2 建立勝任力模型

管理人員是企業(yè)重要的領(lǐng)導(dǎo)者，其所具有素質(zhì)水平的高低將直接對企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生影響，為了使企業(yè)能夠獲得可持續(xù)的發(fā)展，就需要企業(yè)在管理人繼任候選人的選擇方面具有高標(biāo)準(zhǔn)，保證其各方面能力都能夠滿足企業(yè)管理崗位需求，能夠在未來接任起企業(yè)發(fā)展的重?fù)?dān)。在對崗位具有優(yōu)異績效個(gè)體特征進(jìn)行區(qū)分時(shí)，勝任力是非常重要的一項(xiàng)指標(biāo)，通過對該項(xiàng)素質(zhì)的關(guān)注，則能夠?qū)冃н_(dá)標(biāo)者以及成就卓越者間的差異進(jìn)行解釋，并通過相關(guān)術(shù)語的應(yīng)用對個(gè)體特征進(jìn)行明確。對此，企業(yè)在對內(nèi)部繼任計(jì)劃進(jìn)行制定時(shí)，則需要以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)，將該素質(zhì)全面的引入到繼任計(jì)劃的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證所選擇出的候選人能夠達(dá)到管理崗位素質(zhì)要求，在對人員確定之后通過培訓(xùn)方式的應(yīng)用使其更好的勝任崗位任務(wù)。

目前，勝任力模型的建立方式主要有以下幾種：第一，行為事件訪談法。即通過開放性訪談方式的應(yīng)用對目標(biāo)工作的成功要素以及關(guān)鍵事件進(jìn)行了解，在對其過去真實(shí)想法、行為進(jìn)行收集的基礎(chǔ)上獲取有價(jià)值的特質(zhì)；第二，演繹法。該方式從企業(yè)的戰(zhàn)略、價(jià)值觀以及使命等方面對員工群體所需核心資質(zhì)的方式，小組問券調(diào)查是其經(jīng)常使用的方式；第三，問卷調(diào)查法。該方式是一種較為簡便的建立勝任力模型的方式，即通過專家通過對企業(yè)的了解，提出一定數(shù)量的素質(zhì)項(xiàng)目，并通過問券調(diào)查的方式進(jìn)行調(diào)整與篩選。雖然建模方式不同，但是基本都能得到如圖2所示的勝任力模型。企業(yè)只需根據(jù)自身?xiàng)l件選擇合適的方式建模即可。

2.3 候選人選拔評價(jià)

在對候選人進(jìn)行選拔時(shí)，在指標(biāo)方面需要具有以下方面內(nèi)容：第一，基本指標(biāo)。該類指標(biāo)主要為對候選者進(jìn)行識別的基本標(biāo)準(zhǔn)，也是其進(jìn)入到企業(yè)人才儲備庫的門檻。其主要包括有年齡、管理經(jīng)驗(yàn)、目前所在崗位、特殊經(jīng)驗(yàn)、最低學(xué)歷門檻、任職年限等；第二，現(xiàn)有績效。雖然績效水平并不能夠?qū)ζ湓诟邔訊徫坏膭偃吻闆r進(jìn)行代表，但該指標(biāo)也是企業(yè)對員工能力進(jìn)行識別的重要依據(jù)，即如果員工對本職功能難以正確處理，則更難勝任更高層次、更為嚴(yán)格的工作。對此，在實(shí)際對候選人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，也需要對其現(xiàn)有的績效表現(xiàn)進(jìn)行充分的考慮；第三，勝任力需求。在繼任需求分析階段所確立的以崗位管理者勝任力模型為基礎(chǔ)的素質(zhì)要求是對候選者進(jìn)行評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。該素質(zhì)代表了企業(yè)未來發(fā)展的要求以及繼任人員應(yīng)有的素質(zhì)，是對候選人未來潛力進(jìn)行衡量的重要依據(jù)。

在完成候選人評價(jià)指標(biāo)的確定之后，則需要進(jìn)一步確定候選人在每一項(xiàng)指標(biāo)所需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及其目標(biāo)崗位勝任所需各項(xiàng)能力的標(biāo)準(zhǔn)。對于不同類型的指標(biāo)，可以通過心理測驗(yàn)、評價(jià)技術(shù)以及筆試方式的應(yīng)用對測試人員的能力狀況進(jìn)行正確的反映，當(dāng)候選人經(jīng)測評通過、符合要求后，則可以而將其正式列入到候選人名單。在此過程中，通過對候選人目前能力同目標(biāo)崗位能力標(biāo)準(zhǔn)間的對比，則能夠?qū)^任崗位同候選人能力間的匹配程度進(jìn)行評估，為繼任人的未來發(fā)展以及培訓(xùn)提供有效的依據(jù)。在完成候選人評價(jià)之后，企業(yè)則需要建立起內(nèi)部人才數(shù)據(jù)庫，對候選人的績效水平、發(fā)展?fàn)顩r、基本資料以及能力評價(jià)等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

2.4 候選人培訓(xùn)

在候選人培訓(xùn)這項(xiàng)工作中，是以繼任崗位勝任力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)，同傳統(tǒng)培訓(xùn)工作相比，該項(xiàng)培訓(xùn)除了滿足傳統(tǒng)需求的同時(shí)，還需要更加關(guān)注其勝任力的形成，即除了需要通過培訓(xùn)獲得其崗位所必須的知識技能之外，還需要做好其個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)等更深層次的培訓(xùn)。在具體培訓(xùn)中，企業(yè)需要對管理人員培訓(xùn)這項(xiàng)工作的特點(diǎn)進(jìn)行全面的考慮，在此基礎(chǔ)上選擇科學(xué)的形式以及方法對候選人進(jìn)行培訓(xùn)。在培訓(xùn)類型方面，主要有脫產(chǎn)以及在職兩種：脫產(chǎn)培訓(xùn)是為候選人所提供的提升能力、知識以及技能的機(jī)會(huì)，新東方通過大學(xué)合作以及聘請專家的方式，通過小組討論、案例分析以及情景模擬方式的應(yīng)用每年定期的對候選人進(jìn)行一定時(shí)間的脫產(chǎn)培訓(xùn)，并通過集中授課的方式為其各項(xiàng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的指點(diǎn)以及培訓(xùn)，以期獲得其各項(xiàng)能力的提升；同時(shí)新東方利用新東方在線學(xué)習(xí)平臺和中歐商學(xué)院進(jìn)行合作，管理者可以在線進(jìn)行學(xué)習(xí)。在職培訓(xùn)則是為了使候選人能夠獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐當(dāng)中獲得各項(xiàng)能力的提升。在該類培訓(xùn)方式中，其主要方法有：第一，工作輪換。即通過繼任者在不同崗位上的工作輪換使其對企業(yè)不同環(huán)節(jié)的工作以及職責(zé)形成更為全面的了解，進(jìn)而獲得內(nèi)部協(xié)調(diào)能力以及全局分析能力的提升，為后續(xù)繼任工作的開展打下基礎(chǔ)；第二，導(dǎo)師制度。即對每一名繼任人員專門指定一名經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，并在繼任者日常工作中對其相關(guān)知識技能進(jìn)行指導(dǎo)，通過言傳身教方式的應(yīng)用獲得繼任人員能力的提升；第三，決策參與。即在對繼任人員進(jìn)行培養(yǎng)時(shí)，允許其參與到繼任崗位決策工作當(dāng)中，通過自身各類問題的看法供現(xiàn)有管理者參考。通過該種方式的應(yīng)用，則能夠使其逐漸獲得了決策經(jīng)驗(yàn)的提升。

2.5 繼任人員確定

當(dāng)企業(yè)管理崗位出現(xiàn)空缺情況時(shí)，企業(yè)則需要對最終評價(jià)程序進(jìn)行啟動(dòng)，完成繼任者的確定。在評價(jià)內(nèi)容方面，首先，需要負(fù)責(zé)人通過日常候選人日常工作表現(xiàn)以及培訓(xùn)效果反饋對其進(jìn)行評價(jià)，看其各方面能力是否能夠滿足崗位需求；其次，要對企業(yè)所有符合崗位要求的候選人進(jìn)行統(tǒng)一面試，在對每個(gè)人員進(jìn)行深入評價(jià)之后完成最終人選的確定。

2.6 實(shí)施效果評估

在企業(yè)實(shí)際對繼任計(jì)劃各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行執(zhí)行的過程中，需要能夠定期的組織相關(guān)人員對繼任不同環(huán)節(jié)的實(shí)施情況、實(shí)施效果進(jìn)行分析與跟蹤，并在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)對其進(jìn)行改善。同時(shí)，當(dāng)繼任者產(chǎn)生后，也并不代表繼任計(jì)劃的完結(jié)，應(yīng)該根據(jù)圖3所示的能力評估模型，對繼任過程中不同環(huán)節(jié)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果決定繼任者候選人的去留，同時(shí)針對留下的人員也可以通過評定結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的不足，并積極制定改進(jìn)措施，最后對實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化、對本次經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，為企業(yè)后續(xù)繼任計(jì)劃的開展提供保障。

2.7 管理者繼任計(jì)劃實(shí)施過程中的關(guān)鍵問題

在制定和實(shí)時(shí)管理者繼任計(jì)劃的同時(shí)，應(yīng)該特別注意以下幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

2.7.1 將繼任計(jì)劃落實(shí)到制度

對于企業(yè)而言，在繼任計(jì)劃實(shí)施的過程中，經(jīng)常會(huì)面臨到各種各樣突發(fā)因素的影響，無論企業(yè)現(xiàn)狀如何，如果沒有做好繼任問題的長期考慮，則一定會(huì)使企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生非常大的隱患。很多企業(yè)在對該項(xiàng)工作具體實(shí)施的過程中，往往帶有很強(qiáng)的主觀性以及隨意性，并因此對繼任計(jì)劃的實(shí)施效用產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。對此，企業(yè)在對繼任計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施時(shí)，則需要將其落實(shí)到實(shí)際制度層面，通過合理制度的應(yīng)用對繼任計(jì)劃的實(shí)施流程進(jìn)行規(guī)范。同時(shí)，繼任計(jì)劃也并不是企業(yè)人才出現(xiàn)空缺后的臨時(shí)應(yīng)急措施，而是企業(yè)為預(yù)防人才空缺所實(shí)施的長期、強(qiáng)力保障。對此，企業(yè)管理人員則需要在日常工作中引起重視，做好管理者繼任計(jì)劃的推行與落實(shí)。

2.7.2 保持繼任計(jì)劃動(dòng)態(tài)性

在企業(yè)繼任計(jì)劃實(shí)施中，企業(yè)的環(huán)境將對計(jì)劃的實(shí)施產(chǎn)生動(dòng)態(tài)影響。對此，就需要企業(yè)在繼任計(jì)劃制定的各個(gè)方面都能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化情況進(jìn)行全面的考慮，做好繼任計(jì)劃的預(yù)測分析，保證繼任計(jì)劃中的人數(shù)規(guī)劃、周期規(guī)劃等都能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢進(jìn)行實(shí)時(shí)、正確的反映。而當(dāng)對繼任計(jì)劃制定完畢后，也需要在具體應(yīng)用中實(shí)時(shí)做好改進(jìn)，對企業(yè)未來發(fā)展中可能出現(xiàn)的人才匱乏情況進(jìn)行良好的應(yīng)對。

2.7.3 獲得全方位支持

管理者繼任計(jì)劃的實(shí)施，同企業(yè)各方面的支持是離不開的：第一，是企業(yè)文化以及制度層面的支持。通過政策支持方式的運(yùn)營，在對候選人職業(yè)發(fā)展、培養(yǎng)流程進(jìn)行規(guī)范的基礎(chǔ)上建立起科學(xué)、高效的人才儲備機(jī)制，并在企業(yè)內(nèi)部積極加強(qiáng)輿論引導(dǎo)，為管理人員的成長、選擇提供良好的環(huán)境；第二，是企業(yè)高層人員的支持。對于有效的繼任計(jì)劃，其享有來自企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的投入與支持，也需要企業(yè)高層人員能夠在參與、支持的同時(shí)提供充足的人力以及資金支持；第三，是其他員工的支持。在對繼任計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)的過程中，要始終保持良好的公正性以及透明性，作為普通員工，也有權(quán)利對企業(yè)所實(shí)施的繼任計(jì)劃進(jìn)行了解，并根據(jù)自身看法提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh?？梢哉f，繼任計(jì)劃只有獲得員工的廣泛支持，才能夠在打下群眾基礎(chǔ)的情況下獲得更為順利、高效的實(shí)施。

3 新東方管理者繼任計(jì)劃實(shí)踐探索

新東方教育科技集團(tuán)是中國規(guī)模大的教育培訓(xùn)集團(tuán)，也是中國大陸第一家在美國上市的教育機(jī)構(gòu)。在管理者計(jì)劃上，公司曾面臨三個(gè)困境：

①缺乏計(jì)劃性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計(jì)劃，出現(xiàn)中高層動(dòng)蕩時(shí)比較被動(dòng)；

②人才的培養(yǎng)的速度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度，或人才不能完全勝任崗位要求；

③缺少系統(tǒng)的能力模型，缺少系統(tǒng)性、科學(xué)性的繼任者評估工具。

公司高層針對這一現(xiàn)狀，按照上文所述的方法和流程制訂了繼任計(jì)劃，即新東方集團(tuán)的英才計(jì)劃，通過一系列的調(diào)研分析，最終得到如圖4所示的繼任者評估結(jié)果。

4 結(jié)語

本文所述的管理者繼任者計(jì)劃的制定和實(shí)施方法，有效解決了中國90%的企業(yè)普遍存在的核心人才繼任意識缺失、繼任計(jì)劃不系統(tǒng)、不健全，相關(guān)工具使用不科學(xué)的問題，為當(dāng)前面臨后繼無人困境的集權(quán)制企業(yè)提供了一套突破現(xiàn)狀的有效途徑。

管理人員對于企業(yè)的發(fā)展具有著至關(guān)重要的意義，也是企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的重要保障。在上文中，我們對企業(yè)管理者繼任計(jì)劃進(jìn)行了一定的研究與分析，并提出了一定的看法。在企業(yè)實(shí)際工作開展中，需要對該項(xiàng)工作引起重視，通過科學(xué)繼任計(jì)劃的制定、完善與落實(shí)，為企業(yè)的健康、持續(xù)性發(fā)展提供重要保障。

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