狄然

摘要： 傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法系統(tǒng)使用的目標(biāo)利潤一般采用凈利潤或銷售凈利率，本文認(rèn)為采用產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）作為目標(biāo)收益，即將EVA融入到目標(biāo)成本法體系中，可在管理控制系統(tǒng)中達(dá)到降低產(chǎn)品成本和業(yè)績評(píng)價(jià)的目的，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和股東價(jià)值的一致。

Abstract： The target profit adopted in the traditional target cost management system is usually net profit or sales net interest rate. This paper argues that to adopt product economic value added （EVA） as the target profit， and integrate EVA into the target costing system can reduce the product cost and performance evaluation in the management control system and thus realizing the purpose of unity of customer value and shareholder value.

關(guān)鍵詞： 目標(biāo)成本法；經(jīng)濟(jì)增加值；資本成本

Key words： target cost method；economic value added；cost of capital

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）05-0014-03

0 引言

Ansari等（2007）觀察到很少有人研究目標(biāo)成本法中如何決定目標(biāo)回報(bào)率。目標(biāo)回報(bào)率在過往文獻(xiàn)中用得最多的是目標(biāo)銷售利潤率（ROS）。目標(biāo)成本法是在產(chǎn)品層面對(duì)成本加以控制，Hartman（2000）和Shrieves（2001）在理論上闡明了EVA可以從公司層面分解到產(chǎn)品層面，以考核產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值，因此經(jīng)濟(jì)增加值和目標(biāo)成本法的融合成為可能。企業(yè)運(yùn)用EVA作為企業(yè)內(nèi)部控制和決策的主要業(yè)績評(píng)價(jià)手段，可以為企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到具體的經(jīng)營實(shí)踐提供財(cái)務(wù)的計(jì)量指導(dǎo)。在目標(biāo)成本法系統(tǒng)中引入資本成本，并將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加價(jià)值落實(shí)到產(chǎn)品層面可以更好地、更具體的評(píng)價(jià)企業(yè)成本降低的戰(zhàn)略。另外，EVA融入到目標(biāo)成本法中，可以在產(chǎn)品層面直接管理營運(yùn)資本效率，將成本降低的范疇擴(kuò)大，在滿足顧客需求的同時(shí)，滿足股東利益。而傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法，由于資本成本不包括在目標(biāo)成本法體系中，我們作出的資本投入決策可能是次優(yōu)決策。

本文探索了成本管理和業(yè)績管理的結(jié)合。Ansari等（2007）認(rèn)為目標(biāo)成本法和業(yè)績管理系統(tǒng)（如平衡計(jì)分卡）都是從顧客和股東出發(fā)，通過改善組織流程以滿足他們的需要。Dodd和Johns（1999）認(rèn)為企業(yè)采用EVA可能導(dǎo)致企業(yè)忽略業(yè)績評(píng)價(jià)中顧客因素。我們認(rèn)為融入EVA的目標(biāo)成本法能使顧客和股東的利益達(dá)到統(tǒng)一。

1 目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法首先在日本的20世紀(jì)60年代使用，大約到20世紀(jì)70年代開始在文獻(xiàn)中提到（Feil等，2004）。1994年日本會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)發(fā)表了題為《目標(biāo)成本法研究的課題》的報(bào)告草案。該報(bào)告草案作出了極具發(fā)展觀的定義：“目標(biāo)成本法是指，在產(chǎn)品的策劃、開發(fā)中，根據(jù)用戶需求設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，希冀同時(shí)達(dá)成這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動(dòng)”。由于產(chǎn)品的復(fù)雜性以及國際間激烈的競爭而帶來的成本壓力，是企業(yè)采用目標(biāo)成本法的主要原因，當(dāng)然其他的原因可能包括成本披露和解析，持續(xù)改進(jìn)，改善與供應(yīng)商的交流，改善設(shè)計(jì)，成本責(zé)任等（Ellram，2006）。因此目標(biāo)成本法不僅僅是一個(gè)成本控制工具，同時(shí)也是涉及多學(xué)科的，以顧客為中心的管理過程。

傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法就其計(jì)量特性可用下式表達(dá)：

產(chǎn)品目標(biāo)成本（產(chǎn)品允許成本）=產(chǎn)品預(yù)期目標(biāo)售價(jià)-產(chǎn)品目標(biāo)凈利潤

對(duì)于目標(biāo)成本法，大量的文獻(xiàn)提出了一系列觀點(diǎn)，主要包括使用市場信息確定產(chǎn)品預(yù)期價(jià)格；確定和滿足顧客需求的方法；以及目標(biāo)成本法如何在實(shí)踐中運(yùn)用的案例。但很少有文獻(xiàn)討論將目標(biāo)成本法與公司業(yè)績管理相聯(lián)系。

Ansari等（2007）將目標(biāo)成本法描繪成一種用于利潤計(jì)劃和成本管理，并具有市場導(dǎo)向的工具。產(chǎn)品的目標(biāo)成本是以預(yù)期的銷售價(jià)格減去目標(biāo)利潤達(dá)到，預(yù)期的銷售價(jià)格作為確定產(chǎn)品目標(biāo)成本的起點(diǎn)，因而反映了成本企劃過程是市場導(dǎo)向的。

產(chǎn)品的目標(biāo)利潤不應(yīng)只局限在產(chǎn)品的目標(biāo)凈利潤，目標(biāo)利潤取決于企業(yè)的利潤計(jì)劃，其應(yīng)包括企業(yè)的資本利潤，在資本投資決策時(shí)應(yīng)包含在產(chǎn)品收益中。因此，只有在目標(biāo)成本法中融入EVA才能使顧客價(jià)值和股東價(jià)值一致。

2 目標(biāo)收益

目標(biāo)成本法模型中一個(gè)關(guān)鍵因素是目標(biāo)利潤的確定，這關(guān)系到目標(biāo)允許成本的確定。Kato（1993）發(fā)現(xiàn)日本的公司目標(biāo)利潤由企業(yè)的中期利潤計(jì)劃決定，而利潤計(jì)劃一般要考慮金融市場需要的回報(bào)率，他還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的利潤與公司的中長期利潤目標(biāo)一致。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營單位為達(dá)到目標(biāo)成本，如果不考慮資本成本，可能導(dǎo)致營運(yùn)資產(chǎn)的上升和現(xiàn)金流的弱化，實(shí)際上是在轉(zhuǎn)移成本。由于資本是可以選擇使用的，資本回報(bào)要超過資本成本，同時(shí)評(píng)價(jià)資本報(bào)酬也是加強(qiáng)企業(yè)在資本預(yù)算過程中的約束。EVA起源于經(jīng)濟(jì)利潤，奉行的是會(huì)計(jì)利潤只有彌補(bǔ)了股東權(quán)益資本成本后才能為股東創(chuàng)造價(jià)值的理念。這種做法將經(jīng)理人利益與股東利益相結(jié)合，可以促使經(jīng)理人盡可能站在股東立場進(jìn)行決策（池國華等，2013）。因此，企業(yè)內(nèi)部使用EVA可以強(qiáng)調(diào)更有效率地使用營運(yùn)資產(chǎn)，提高企業(yè)的價(jià)值。

我國2013年實(shí)施的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》第八條規(guī)定，年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括的基本指標(biāo)為利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值。該暫行辦法規(guī)定的經(jīng)濟(jì)增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。計(jì)算公式：

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)）×（1-25%）

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程

目標(biāo)成本法定位于產(chǎn)品，因此需將公司層面的目標(biāo)利潤（目標(biāo)EVA）分解到產(chǎn)品層面的目標(biāo)利潤，這對(duì)于是否投資某一產(chǎn)品具有決定作用。產(chǎn)品的目標(biāo)利潤可以用產(chǎn)品的銷售回報(bào)率（ROS），資產(chǎn)回報(bào)率（ROA），權(quán)益回報(bào)率（ROE），剩余收益（RI）和EVA等方法評(píng)價(jià)。這些方法在計(jì)量投資的資本及其相關(guān)的資本成本時(shí)存在差異。ROS和ROA不是十分理想的方法，因?yàn)樗鼈儾话ㄓ糜谥圃飚a(chǎn)品的資本的成本，另外，投資報(bào)酬率本身也存在許多技術(shù)缺陷。Stern Stewart認(rèn)為RI是一個(gè)扭曲的財(cái)務(wù)回報(bào)指標(biāo)，因?yàn)樗诜乾F(xiàn)金的權(quán)責(zé)發(fā)生制的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，低估了經(jīng)營所需的真實(shí)成本。為克服這些評(píng)價(jià)方法存在的問題，Stern Stewart公司于20世紀(jì)90年代建議采用EVA，但采用EVA需調(diào)整凈營業(yè)利潤以及資本的數(shù)據(jù)，該公司推出的模型包括164個(gè)調(diào)整項(xiàng)目，但同時(shí)它也聲明一般公司僅需調(diào)整其中的10個(gè)左右。

經(jīng)濟(jì)增加值從理論上說優(yōu)于其他評(píng)價(jià)指標(biāo)，真正反映公司的經(jīng)濟(jì)利潤，但在實(shí)踐中實(shí)施是困難的（CIMA，2004）。每個(gè)公司都要根據(jù)自己的實(shí)際情況確定EVA調(diào)整的程度和種類。

3 EVA和目標(biāo)成本法的融合

目標(biāo)成本法是滿足顧客目標(biāo)的綜合性利潤管理活動(dòng)。確定準(zhǔn)備生產(chǎn)的新產(chǎn)品以及重新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品所需資源，必須考慮該產(chǎn)品取得的目標(biāo)利潤應(yīng)與其占用的資產(chǎn)水平相聯(lián)系，即利潤是否對(duì)產(chǎn)品占用的資產(chǎn)給予足夠的回報(bào)。

目標(biāo)成本法融入EVA可以體現(xiàn)來自產(chǎn)品市場和資本市場的壓力，既對(duì)顧客價(jià)值負(fù)責(zé)又對(duì)股東價(jià)值負(fù)責(zé)。用目標(biāo)EVA代替目標(biāo)利潤計(jì)算產(chǎn)品的允許成本，改變了傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法中目標(biāo)利潤用會(huì)計(jì)凈利潤的做法，也就意味著將資本成本，例如研究開發(fā)成本資本化的資本成本，都加以考慮。傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法更關(guān)注通過組件的重新設(shè)計(jì)和流程再造降低產(chǎn)品的材料成本，人工成本，制造費(fèi)用等。EVA和目標(biāo)成本法的融合使我們還可以通過降低產(chǎn)品制造過程中資本的使用成本來進(jìn)一步降低成本，增加產(chǎn)品的價(jià)值。那種雖可降低產(chǎn)品制造成本，但會(huì)增加產(chǎn)品資金成本的投入必須慎重決策并評(píng)估。將資本成本融入到目標(biāo)成本法中將增加目標(biāo)成本法的有效性，但這并不影響以顧客為中心的顧客價(jià)值導(dǎo)向，因?yàn)檫@種模式還是以銷售價(jià)格為起點(diǎn)。

4 融入EVA的目標(biāo)成本法具體實(shí)踐

①當(dāng)產(chǎn)品層面的目標(biāo)成本法融合EVA，我們必須確定多少資本用于該產(chǎn)品并相應(yīng)編制該產(chǎn)品的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。當(dāng)企業(yè)涉及多品種時(shí)，我們必須在產(chǎn)品層面分配各品種產(chǎn)品共享的成本費(fèi)用、共享的資產(chǎn)。另外，當(dāng)企業(yè)各種產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)差異較大時(shí)，需要采用不同的資本成本率計(jì)算個(gè)別EVA。Mills等（1996）發(fā)現(xiàn)71%的公司采用簡單的處理，即對(duì)公司所有經(jīng)營單位采用統(tǒng)一的資本成本率。我們認(rèn)為對(duì)各品種產(chǎn)品在企業(yè)加權(quán)平均資本成本的基礎(chǔ)上賦予不同的權(quán)重可能更好。

②強(qiáng)調(diào)多學(xué)科的成本管理團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)成本企劃團(tuán)隊(duì)是一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)，包括銷售和市場人員，研發(fā)人員，采購人員，質(zhì)量控制人員，設(shè)計(jì)工程師，一線工人，管理會(huì)計(jì)師，和財(cái)務(wù)人員。團(tuán)隊(duì)的責(zé)任包括產(chǎn)品增值管理和資本資產(chǎn)管理。產(chǎn)品資本資產(chǎn)的改變直接影響資本成本，并計(jì)入到產(chǎn)品允許成本中。例如，由于設(shè)計(jì)更改需要購買新的資產(chǎn)，那么團(tuán)隊(duì)就要重新計(jì)算制造成本，并計(jì)算對(duì)產(chǎn)品EVA的影響。管理會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)人員不僅對(duì)資本成本負(fù)責(zé)還應(yīng)對(duì)銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用負(fù)責(zé)。研發(fā)人員不僅要關(guān)注產(chǎn)品制造成本，還要關(guān)注如研發(fā)軟件的成本，因?yàn)檫@些都涉及到EVA。

③融入EVA的目標(biāo)成本法與生命周期成本法、持續(xù)改進(jìn)成本法、屬性（功能）成本法、作業(yè)成本法可以一并整合進(jìn)成本管理系統(tǒng)，這些方法相互融通、相互支撐。

融入EVA的目標(biāo)成本法與生命周期成本法、持續(xù)改進(jìn)成本法。目標(biāo)成本法強(qiáng)調(diào)成本管理系統(tǒng)的生命周期導(dǎo)向和產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)和改進(jìn)。產(chǎn)品投產(chǎn)前后以致整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，由于環(huán)境變化，以及堅(jiān)持顧客價(jià)值為上和持續(xù)的成本降低，長期的運(yùn)用目標(biāo)成本法和再設(shè)計(jì)是必要的。在產(chǎn)品的壽命周期內(nèi)，成本管理團(tuán)隊(duì)需不斷分析當(dāng)時(shí)的市場狀況和顧客需求，包括當(dāng)時(shí)市場的環(huán)境，競爭對(duì)手的戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)的需求，市場份額和價(jià)格可能的波動(dòng)，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的目標(biāo)允許成本。產(chǎn)品層面的EVA應(yīng)納入企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃，并在計(jì)劃循環(huán)中穩(wěn)步上升。因此企業(yè)應(yīng)制定產(chǎn)品的財(cái)務(wù)計(jì)劃，一般包括5年的各種折舊及其他的攤銷，預(yù)測的銷售數(shù)量，目標(biāo)利潤的變化，資本投資的數(shù)量等。

融入EVA的目標(biāo)成本法與屬性（功能）成本法。充分了解顧客對(duì)產(chǎn)品的功能和質(zhì)量要求以及他們愿為這些功能質(zhì)量付出的價(jià)格（Kee和Matherly，2006）。這就是日本公司的產(chǎn)品全生命周期中，概念→最初設(shè)計(jì)→設(shè)計(jì)開發(fā)→再設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想，同時(shí)體現(xiàn)顧客價(jià)值的導(dǎo)向。最終的市場和功能分析的信息確保了產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格一定以顧客的功能評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，確定顧客需求，同時(shí)提供一個(gè)估計(jì)的允許成本供目標(biāo)成本的詳細(xì)分解。企業(yè)工程師設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和它的零部件以滿足期望的質(zhì)量，成本和功能，這一過程可能是多次的循環(huán)，直到達(dá)到滿足顧客需求和成本要求。當(dāng)然企業(yè)也可通過更換供應(yīng)商，變更零部件或改變裝配方法減低制造成本。融入EVA的目標(biāo)成本法拓展了潛在的成本降低視野，因?yàn)樗紤]了資本成本。這就需要在降低制造成本的同時(shí)，如果需要更多的資本資源，那么財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)師就應(yīng)該重新評(píng)價(jià)資本成本，評(píng)估對(duì)EVA的影響。

融入EVA的目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法。成本管理團(tuán)隊(duì)還應(yīng)考慮通過生產(chǎn)過程的改善降低成本的機(jī)會(huì)。對(duì)現(xiàn)存成本計(jì)量系統(tǒng)的改善，需要用作業(yè)成本法。產(chǎn)品層次的相關(guān)資本的定義，理論上可用作業(yè)成本法解決這個(gè)問題（Kaplan和Cooper，1998）。但像場地成本，原材料儲(chǔ)存成本和應(yīng)收應(yīng)付賬款占比就可以簡化為用產(chǎn)量分配。像無形資產(chǎn)中資本化的品牌價(jià)值，每種產(chǎn)品應(yīng)占用多少實(shí)難分配，是否可以以每種產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售額為基礎(chǔ)？Francis和Minchington（2002）認(rèn)為企業(yè)確定產(chǎn)品層次的資本占用可能是困難和任意的，但用作業(yè)成本法可能會(huì)更加符合實(shí)際。EVA的目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法（ABC）的結(jié)合，可以更好的反映產(chǎn)品層面的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表。

由于投產(chǎn)后的產(chǎn)品成本的約80%已經(jīng)確定，成本降低面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須挖掘持續(xù)降低產(chǎn)品成本的控制手段方法，如再設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈管理。企業(yè)制定準(zhǔn)確的銷售預(yù)測和物質(zhì)資源計(jì)劃可以使存貨水平達(dá)到最佳狀態(tài)，改善EVA。組織間成本管理可以使核心企業(yè)與供應(yīng)商充分合作，共同設(shè)立成本降低的目標(biāo)，既降低產(chǎn)品制造成本又可能降低存貨儲(chǔ)存成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率是降低資金成本的重要途徑。企業(yè)為了降低材料價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)以達(dá)到目標(biāo)成本，可能采用預(yù)付款鎖定未來價(jià)格，帶來的資金成本需計(jì)入EVA。

5 總結(jié)

目標(biāo)成本法的允許成本由銷售價(jià)格引導(dǎo)，并作為基礎(chǔ)。功能分析以價(jià)值工程為手段，分析產(chǎn)品的子功能以滿足顧客需求，同時(shí)達(dá)到允許的產(chǎn)品制造成本。由于功能分析是以顧客愿意付出的功能價(jià)格為出發(fā)點(diǎn)確定產(chǎn)品各功能，因此，目標(biāo)成本法以顧客價(jià)值為中心。目標(biāo)成本法強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生命周期范圍內(nèi)的產(chǎn)品及工藝的再設(shè)計(jì)降低成本。目標(biāo)成本團(tuán)隊(duì)是夸職能團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員是多學(xué)科的構(gòu)成。目標(biāo)成本法系統(tǒng)在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，要不斷考慮各種成本的變化和EVA的變化。在產(chǎn)品生命周期內(nèi)隨著產(chǎn)品銷售價(jià)格、銷售量，開發(fā)/再開發(fā)成本，材料價(jià)格，人工價(jià)格，競爭對(duì)手價(jià)格等的改變，動(dòng)態(tài)調(diào)整產(chǎn)品的允許成本。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，將企業(yè)的EVA概念分解到產(chǎn)品層面。融入EVA的目標(biāo)成本法可將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)與企業(yè)產(chǎn)品管理充分相結(jié)合。

將EVA作為目標(biāo)成本法的財(cái)務(wù)回報(bào)，需要重新定義產(chǎn)品目標(biāo)成本使其包含資本成本。這突破了傳統(tǒng)的目標(biāo)成本降低途徑，考慮了降低有關(guān)資本成本，如產(chǎn)品的營運(yùn)資本成本。EVA目標(biāo)成本法須將EVA的計(jì)算推行到產(chǎn)品層面，需要產(chǎn)品的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，但這在分配相關(guān)期間費(fèi)用和營運(yùn)資產(chǎn)的資本方面可能有會(huì)計(jì)操作上的困難。雖然Kaplan和Cooper（1998）提出利用作業(yè)成本法將EVA推進(jìn)到產(chǎn)品層面，但作業(yè)成本法的使用可能太復(fù)雜和昂貴。

在目標(biāo)成本法中使用EVA作為利潤的評(píng)價(jià)體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中股東價(jià)值為導(dǎo)向的管理，它融合了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的工具，如生命周期成本，持續(xù)改進(jìn)，功能屬性成本，作業(yè)成本法等，進(jìn)一步加強(qiáng)了產(chǎn)品利潤管理。融合EVA的目標(biāo)成本法將顧客價(jià)值和股東價(jià)值整合進(jìn)同一個(gè)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)。融入EVA的目標(biāo)成本法既是成本降低的工具又是戰(zhàn)略利潤管理系統(tǒng)，它既能體現(xiàn)顧客價(jià)值，又能將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行和利潤創(chuàng)造結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn)：

[1]Ansari， S.L.， Bell， J.E.. Target Costing： The Next Frontier in Strategic Cost Management： The CAM-1 Target Cost Core Group. Irwin Professional， Chicago， 1997.

[2]Cooper， R.， Slagmulder， R. Achieving full-cycle cost management. Sloan Management Review （Fall）， 2004：45-52.

[3]Gleadle， P.， Cornelius， N.. A case study of financialization and EVA[J]. Critical Perspectives on Accounting， 2008，9（8）： 1219-1238.

[4]羅伯特·S.卡普蘭，安東尼·A.阿特金森，等著.高級(jí)管理會(huì)計(jì)[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007.

[5]杜興強(qiáng)，曾泉，杜穎潔.政治聯(lián)系、過度投資與公司價(jià)值[J].金融研究，2011，8：93-110.

[6]胡玉明.經(jīng)濟(jì)附加值：識(shí)別企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值還是毀滅價(jià)值的慧眼[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008，12：11-13.

[7]黃衛(wèi)偉，李春瑜.價(jià)值衡量指標(biāo)及其業(yè)績評(píng)價(jià)適用性的比較[J].管理科學(xué)，2004，3：56-60.

[8]李萬福，林斌，宋璐.內(nèi)部控制在公司投資中的角色：效率促進(jìn)還是抑制？[J].管理世界，2011，2：81-99.

[9]劉鳳委，李琦.市場競爭、EVA評(píng)價(jià)與企業(yè)過度投資[J].會(huì)計(jì)研究，2013，2：54-62.

[10]池國華，王志，楊金.EVA考核提升了企業(yè)價(jià)值嗎？—來自中國國有上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].會(huì)計(jì)研究，2013，11：60-66.

[11]劉運(yùn)國，陳國菲.BSC與EVA相結(jié)合的企業(yè)績效評(píng)價(jià)研究—基于GP企業(yè)集團(tuán)的案例分析[J].會(huì)計(jì)研究，2007，9：50-59.

[12]N.M. Stoughton， J. Zechner， Optimal capital allocation using RAROC and EVA[J]. Journal of Financial Intermediation， 2007，16：312-342.

[13]張蕾.目標(biāo)成本法在我國企業(yè)應(yīng)用研究[J].中外企業(yè)家，2015（19）.

[14]狄新穎.目標(biāo)成本法在我國企業(yè)應(yīng)用研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015（19）.