□彭明

(湖南省寧鄉(xiāng)縣國家稅務局，湖南　長沙　410600)

基于平衡計分卡的地方商業(yè)銀行績效考核體系構建
——以甲商業(yè)銀行為例*

□彭明

(湖南省寧鄉(xiāng)縣國家稅務局，湖南長沙410600)

平衡計分卡在國內主要是工業(yè)企業(yè)運用，地方商業(yè)銀行隨著區(qū)域金融業(yè)競爭加劇和經營壓力日益增加，需構建一個基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效考核評價體系。其體系包括績效考核中心劃分、績效考核指標的設計和計量、績效考核頻次和結果運用。

商業(yè)銀行績效考核;體系構建;平衡計分卡

平衡計分卡是羅伯特·S·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛(wèi)·P·羅頓(Dvaid P.Norton)于1992年提出并積極倡導的一種企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系。其引入未來績效動因的財務、顧客、企業(yè)內部流程以及企業(yè)學習與成長四個維度來進行績效考核和評價。目前在國內主要是工業(yè)企業(yè)運用，作為金融服務業(yè)的甲商業(yè)銀行，在咨詢有關專家后，擬構建一個基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效考核評價體系。

一、實施背景

一是區(qū)域金融業(yè)競爭加劇。甲商業(yè)銀行股份有限公司(以下簡稱甲商業(yè)銀行)位于某省會城市的市轄甲縣，由甲縣農村信用合作社進行股份制改造而成。甲縣距離省會城市33千米，人口130萬人，經濟較為活躍，2010年躋身全國經濟百強縣。隨著該縣經濟地位的提升，各大商業(yè)銀行紛紛在該縣布局設點，搶奪市場。截至2014年底，已有包括工農建中四大行在內的11家銀行在該縣設立分支機構。甲商業(yè)銀行倍感競爭壓力。

二是經營壓力日益增加。隨著貸款利率市場化、大額存單利率議價機制建立和銀行牌照向民營機構放開、網上支付等一系列金融市場化改革措施的不斷出臺，以前具有區(qū)域相對壟斷地位的甲商業(yè)銀行，單純依靠存貸息差和手續(xù)費大幅盈利機會不再有，甲商業(yè)銀行因此倍感經營壓力。

在此背景下，決定構建以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略績效考核體系。

二、績效考核體系構建

(一)績效考核中心劃分

甲商業(yè)銀行的組織結構是:按照地域設立35家分行，分行負責經辦儲蓄存款、貸款業(yè)務和銀行中間業(yè)務，另在縣城設立一個營業(yè)部，只能基本與分行業(yè)務相同，金額較大的放款業(yè)務由營業(yè)部辦理;設立若干職能部室，負責銀行的行政管理、財務會計管理、風險控制、信息支撐和產品開發(fā)等業(yè)務支撐和內部管理職能。

該組織結構經過多年的運作，具有層級合理、適當分權和授權、權力制衡和風險阻隔的特點，在內部形成了相互有序競爭而又不過度競爭的局面，已經形成了較為穩(wěn)定、高效的組織結構，得到了全行人員的認可。為保持既有組織結構的穩(wěn)定，體現(xiàn)績效考核對不同組織結構的適應性，決定不調整組織結構，按原有組織結構，將分行、營業(yè)部和職能部室作為績效考核中心。全行設35個分行、1個營業(yè)部和5個業(yè)務支撐和內部管理部門共41個績效考核中心。

(二)績效考核指標的設計和計量

績效考核指標分為兩類:一類是36個業(yè)務中心，包括35個分行和1個營業(yè)部，其采用的4類考核指標選取和權重見表1。

表1　分行和營業(yè)部績效考核指標和權重

另一類是5個內部管理和業(yè)務支撐中心，包括行政管理、財務會計管理、風險控制、信息支撐和產品開發(fā)等業(yè)務支撐和內部管理部室，考慮到其內部管理服務和業(yè)務支撐的業(yè)務特質，其采用的4類考核指標選取和權重見表2。

績效計分計算。對具有具體一線的崗位的員工，其績效計分就是考核計分，即其一線崗位考核計分的權重為1.0;對具有管理崗位和一線崗位同時存在的中層員工，管理崗位取本單位績效計分賦予一定權重，一線崗位按本人個人績效考核計分賦予一定權重，加權合計為其績效考核計分，如管理崗位權重0.2，一線崗位權重0.8;對只具有管理崗位的中層員工，本單位績效計分即為其績效考核計分，即本單位績效計分的權重為1.0。

另外，由于各考核中心中層正副職的績效計分規(guī)則相同，但比一般員工擔負的責任更重，可以給予正職中層賦予一定的功效系數(shù)，如中層正職1.4，副職1.2，一般員工1.0的系數(shù)，本人的績效考核計分乘以系數(shù)即為本人的績效計分。

(三)績效考核頻次和結果運用

為減少考核對日常工作的影響，績效考核頻次為一年一次，在次年的3月份進行考核，在4月30日前將考核結果加以運用。

考核結果的運用分為兩塊:一塊是運用于評優(yōu)評先，按得分高低分配評優(yōu)評先員工和作為評選優(yōu)秀二級單位領導班子的依據;一塊是作為績效獎金發(fā)放的依據。每年年初，由董事會提出并經股東大會批準的全行績效考核獎金總額。次年3月份，根據績效考核結果分配到每個員工。具體分配辦法是:Si=S*，S為董事會提議并經股東大會批準的全行績效獎金總額;Si為i員工該年度的績效獎;Ci為i員工該年度的績效考核計分;Ki為i員工該年度的績效功效系數(shù)。

表2　職能部室和業(yè)務支撐部門績效考核指標和權重

以2014年相關數(shù)據為例(對沒有的考核數(shù)據進行假設)對甲銀行2014年進行績效考核計算。相關數(shù)據采集和假設:2014年甲商業(yè)銀行實現(xiàn)凈利潤25300萬元，經董事會提議，股東大會審議，決定提取凈利潤的10%作為績效獎勵，績效獎勵按照上述方案進行計分獎勵?？冃Э己朔謹?shù)計算:經績效考核和計算，320名員工的績效計分總分為54200分。績效獎金分配:假設2014年某普通員工考核計分95分，功效系數(shù)1.0，則該普通員工的績效獎金為:2530 *(95*1.0)/54200=4.4345(萬元)。假設2014年某分行副行長考核計分90分，功效系數(shù)1.2，則該副行長的績效獎金為:2530*(90*1.2)/54200= 5.0413(萬元)。假設2014年某分行副行長考核計分85分，功效系數(shù)1.4，則該副行長的績效獎金為: 2530*(85*1.4)/54200=5.5547(萬元)

四、思考和討論

1、引入顧客評價計分較好地解決了金融服務產品的質量評價問題。一次性消費是金融服務業(yè)特質，其顧客維度指標很難選取。但是，顧客是財務利潤的來源。吸引顧客的主要是產品的質量。金融服務產品的質量除了利率因素外，就是高效、便捷、快速的服務，高效、便捷、快速的服務可以吸引顧客，提高市場份額，增加企業(yè)財務盈利。本方案中采取辦理業(yè)務的客戶使用5檔積分的辦法，對辦理業(yè)務員工進行評分，引入了1個可供測度的指標。

2、把業(yè)務部門作為內部管理和業(yè)務支撐部門的服務對象，解決了內部管理和業(yè)務支撐部門的顧客指向問題，進而解決了測度問題。將內部管理和業(yè)務支撐部門的顧客維度確定為業(yè)務部門，突出其為一線服務的職責特點，采用按季測評一次，全年加權平均計算的辦法，同時可以對參與測評人員進行輪換，防止測評中的舞弊和道德風險，保證測評的顧客維度數(shù)據公平、客觀、真實，解決了內部管理和業(yè)務支撐部門顧客維度的測評難題。

3、提出了一個內部管理和業(yè)務支撐部門的財務測度方法。本方案采用其所占用的財務資源和人力資源(體現(xiàn)為職工薪酬)在全行所占的比重，按照本行年度收益水平進行2次分配，即職能收益匹配原則進行收益分配，提供了一個內部管理和業(yè)務支撐部門的財務測度方法。

4、可以設定反舞弊條款。由于每個員工的績效獎勵實質是，以其績效計分在總績效分(所有員工績效分之和)的比重作為因子來分配績效獎金總額。為充分發(fā)揮績效的激勵作用，防止績效考核可能存在的弊端(如管理層可能引導共同不作為)，董事會在方案設計上，可以把績效金額總額與績效計分總分(人均績效計分)掛鉤設計成幾個檔次，或者績效金額總額與全行凈利潤掛鉤(如按凈利潤10%計發(fā)績效獎勵)，或者上述兩種方法結合運用。

5、考核方案具有客觀公正和柔性設計特點。本文所構建的績效考核體系在4個維度用權重計分的方式實行量化考核，指標明確具體，數(shù)據采集客觀便捷，因而考核結果客觀公正。另外，銀行還可以根據本行戰(zhàn)略，適時調整考核指標和其權重，還可以調整績效考核獎勵總額，以凝聚全行力量，實現(xiàn)本行戰(zhàn)略。

F243.5

A

1008-4614-(2016)02-0027-03

2016-3-7

彭明(1970—)，男，湖南寧鄉(xiāng)人，湖南省寧鄉(xiāng)縣高級會計師、經濟師，兼任長沙市會計學會理論研究指導小組成員。