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        中國營銷在退化

        2016-09-12 06:52:28劉春雄
        銷售與市場(營銷版) 2016年6期
        關(guān)鍵詞:壓貨鋪貨新品

        文/劉春雄

        中國營銷在退化

        文/劉春雄

        近幾年因為轉(zhuǎn)型,參與傳統(tǒng)營銷少了。最近又接觸了一線營銷,非常失望。從整體講,2010年之后中國營銷基本沒進步。說好聽點是停滯不前,說不好聽點是退化,說難聽點是墮落。這不是對個體營銷人的否定,是對營銷整體的判斷。

        這與近幾年企業(yè)銷量整體下滑、新品推廣乏力的現(xiàn)狀是對應的,是有因果關(guān)系的。

        退化的現(xiàn)象

        我比較的標桿是2010年前后,與那時相比,在營銷一線有幾個方面的變化:

        1.鋪貨(送貨)效率降低

        以車銷為例,2010年之前,每天終端鋪貨(送貨)超過10家,現(xiàn)在降到5~6家。只有做訪銷的是例外,一天能夠達到20多家。

        2.鋪貨周期延長

        現(xiàn)在一周的鋪貨周期已經(jīng)算不錯了,半月的鋪貨周期也很多,甚至鋪貨周期還有更長的。2010年之前,我們常講五天一個鋪貨周期,甚至更短。當然,也有人說,鋪貨周期變長是因單次壓貨量增加了,也有道理。

        3.鋪貨過度依賴政策

        沒有政策就不鋪貨,已經(jīng)成為很多品牌的常態(tài),每個月都要有鋪貨政策,否則貨就鋪不下去。政策鋪貨,實際上是壓貨。過去政策鋪貨通常是不退換的,現(xiàn)在行情不好,鋪貨經(jīng)常變成退貨,退貨的臨期品又要處理。

        4.終端推廣基本見不到了

        2010年前后,我們提出深度分銷后要做終端推廣,好像現(xiàn)在已經(jīng)很少有企業(yè)做了。

        5.終端覆蓋率下降了

        因為鋪貨效率下降,正常情況下根本無法保證所有終端鋪貨,所以,除了大終端有政策鋪貨外,小終端沒時間鋪貨,沒政策鋪貨,只有依賴二批。二批輻射是基本沒有保障的。

        6.新品推廣難度大了

        銷量下滑,新品推廣難度本來就增加了,缺失了終端推廣,新品即使鋪到終端,銷售也很困難。

        從技術(shù)層面講,現(xiàn)在一線銷售已經(jīng)進入了負向循環(huán),比如政策壓貨,耗費了政策。過量的壓貨,要退換和處理,又要耗費時間和費用。但大家都在這么做,你能例外嗎?

        上述講的只是技術(shù)層面的退化,最大的退化是心理上的。銷量增長無望,效率提升無望,無論代理商還是業(yè)務員,都不知道未來怎么走。

        退化的原因

        中國營銷這么多年,變化固然很大,但變化的軌跡一脈相承,是在相同的軌道上。自1998年以來,大致有兩條主要軌道。

        一是主流產(chǎn)品基本不變,但品種極大豐富。

        1998年至2013年,中國的主流產(chǎn)品基本定型,現(xiàn)在賣得好的產(chǎn)品,多數(shù)可以在這個時間段追溯到源頭。

        主流產(chǎn)品已定,產(chǎn)品豐富就成為產(chǎn)品研發(fā)的主要方向。因此,所謂的新產(chǎn)品開發(fā)和推廣,并非真正意義上有本質(zhì)差異的新品,而是改頭換面的偽新品。品種豐富了,選擇性多了,對銷量增長是有益的。

        現(xiàn)在品種已經(jīng)極大豐富了,以至于要想車銷的話,每次很難把全部品種帶齊。每個代理商,少則100多個SKU,多則1000多個SKU,而且還是車銷?,F(xiàn)在不是不推新品,而是老品都難照顧得過來,品種豐富已經(jīng)成負擔。

        二是渠道下沉和深度分銷已經(jīng)到底。

        不管承認不承認,渠道的變化是中國營銷的主旋律。1998年之后是渠道下沉,從省代到市代到縣代。2003年之后,縣代已成基本格局。然后就是深度分銷。2010年前后,深度分銷也到底了。再之后就是終端推廣,多數(shù)企業(yè)已經(jīng)做不到了。

        統(tǒng)一方便面推出“老壇酸菜”時,是配合有“終端推廣”的,也是少數(shù)嘗到終端推廣甜頭的企業(yè)。但是,終端推廣的組織難度和費用很高,多數(shù)企業(yè)沒有做。

        從上面敘述中可以看出,中國營銷變遷的兩條軌道,過去沒有大的變化。即使有變化也是在軌道內(nèi)變化,沒有出軌。這不是質(zhì)變,而是量變。

        在軌道內(nèi)的變化,企業(yè)一般跟得上節(jié)奏,畢竟不是根本性的變化,但仍然有不少企業(yè)掉隊。

        當兩條營銷軌道走到極限時,營銷的進化也就基本停滯了,甚至退化了。

        營銷轉(zhuǎn)換軌道

        傳統(tǒng)營銷方法2010年前后在原有軌道內(nèi)走到極限,傳統(tǒng)產(chǎn)品銷量在2013年達到頂峰(2014年以后銷量和利潤“雙下滑”的居多)。再加上配送費用和人員費用上升,造成營銷效率下降。

        不跳出原有的營銷軌道,營銷的退化是必然的。

        第一,既然原有的產(chǎn)品銷量已經(jīng)到頂,那么就應該推“主流換檔”的新品,只有新品能夠改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?;蛟S銷量并不會增加,但利潤的改善還是很有用的。

        第二,既然原有做法的效率下降,那么就應該采用能夠提升效率的辦法。比如,鋪貨效率和鋪貨周期的問題,完全可以采用SaaS或者B端平臺。

        營銷界現(xiàn)在應該做什么事,有些企業(yè)是清楚的。一是做新的戰(zhàn)略大單品;二是擁有互聯(lián)網(wǎng),做好+互聯(lián)網(wǎng)。

        我一直以為,這兩項工作并不難,至少從技術(shù)層面講并不難,凡是已經(jīng)做過的基本上都嘗到甜頭了,但榜樣竟然學習的人那么少。

        怪哉!

        營銷的共生結(jié)構(gòu)

        一個人最難改變的是習慣,一個集體最難改變的是集體習慣。

        習慣是不加思考或簡單思考的行為,在習慣面前,知識顯得那么蒼白,因為習慣就是在不知不覺就做了。

        中國營銷的習慣,已經(jīng)有15年以上沒有大的變化了。雖然運作上有小變化,但大的習慣沒有變。

        養(yǎng)成這個習慣的不僅僅是企業(yè)的營銷部門,還包括企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和服務部門。同樣包括外部的代理商、零售商。這是一個共生系統(tǒng)。

        共生結(jié)構(gòu)的最大問題,就是任何局部或個體的改變都很困難,因為要受到共生系統(tǒng)的掣肘。就像在單向行駛的高速路上,你突然轉(zhuǎn)向了,別人可以視你為逆行,可能隨時撞車。

        我接觸的營銷人,多數(shù)不滿意現(xiàn)狀,但個體又很難改變現(xiàn)狀。哪怕微小的改變,都會遇到系統(tǒng)的阻力。

        比如,現(xiàn)在很多人都想推新品,也都知道如果不改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu),很難扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀。然而,當新品真的推出來時,發(fā)現(xiàn)整個系統(tǒng)是不支持推新品的,特別是不支持推“主流換檔”的新品。

        轉(zhuǎn)變營銷軌道,最大的障礙其實就是營銷長期以來形成的共生結(jié)構(gòu)。

        誰對營銷退化負責?

        好像找不到責任人,因為每個人都有改變的意愿,也做出過改變的努力。我們很難據(jù)此指責某個人。一個找不到責任人的共生結(jié)構(gòu),才真的可怕。

        說實話,我只能提出問題,對打破共生結(jié)構(gòu),我也沒有妙招。我個人的營銷轉(zhuǎn)型,花費時間也不短。

        以我過去轉(zhuǎn)型的體會,正常推動一定是很難的。一件新事,沒成功之前,要想提出多少條反對理由,都很容易。不成功的理由可以成千上萬條,但成功只要有一條就足夠。

        如果只有一條理由,是什么呢?以推新品為例,我認為一開始就是越過所有銷售層次,直接付諸消費者。只要消費者接受,所有反對的理由都不成立。

        這個做法,是倒逼的方法,屢試屢靈。

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