張萍

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開(kāi)放的不斷深化，我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的活動(dòng)日益活躍，并且中國(guó)加入WTO后導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)更加廣泛的融入世界市場(chǎng)，如何能夠在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上贏得一席之地，成為當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)新的課題。本文從戰(zhàn)略角度來(lái)研究如何做到營(yíng)銷(xiāo)的跨文化進(jìn)入。簡(jiǎn)單的概述了跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的含義，與一般營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的區(qū)別，然后重點(diǎn)介紹了跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的策略。深入分析了跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的定價(jià)策略，產(chǎn)品策略和渠道策略，最終為中國(guó)企業(yè)的“走出去”策略奠定扎實(shí)的理論基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)全球化 跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入 策略 走出去

一、跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入

跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入戰(zhàn)略就要先了解跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入，分析它的含義并區(qū)分與一般營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的差異，把握跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，以便更好的為中國(guó)走出去開(kāi)辟理論道路。

（一）跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的含義

跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入是跨文化營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)重要的分支，它主要是強(qiáng)調(diào)進(jìn)入的環(huán)節(jié)。它是一種動(dòng)態(tài)的變化，而不只是一種靜態(tài)的理論。它是跨文化營(yíng)銷(xiāo)的一種延伸和策略。它強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)存的一種文化進(jìn)入到另一種文化背景的趨勢(shì)和方向。

（二）跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入與一般營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的區(qū)別

它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一，跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入主要涉及兩種文化及兩種以上文化之間的關(guān)系。而一般營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入沒(méi)有強(qiáng)調(diào)文化的重要性，而是只對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方式，營(yíng)銷(xiāo)的步驟作了詳細(xì)的闡述。第二，跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入要比一般的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入復(fù)雜的多，它把文化單獨(dú)提出來(lái)作為一個(gè)方向來(lái)研究，更加深入化，同時(shí)也更具有挑戰(zhàn)性和發(fā)展前沿性。而一般營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入只是傳統(tǒng)意義上的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入，少了些許創(chuàng)新性和延展性。

（三）跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的現(xiàn)狀和趨勢(shì)

現(xiàn)階段，跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入已經(jīng)成為很多企業(yè)研究的主要課題，它能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更多的渠道和方向深入不同文化之中，達(dá)到與不同文化之間的融合，從而將這種文化融入自己的產(chǎn)品之中，為自己的產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)拓更廣闊的一片市場(chǎng)。而且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，WTO的出現(xiàn)，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)不同文化之間的沖突和摩擦，如何解決這些問(wèn)題，如何利用這些矛盾來(lái)解決商品的流通及營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入，這都需要跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的理論支持，所以跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入會(huì)更多的為企業(yè)解答這些問(wèn)題，成為企業(yè)有力奪取市場(chǎng)份額的有利武器。從目前的情況來(lái)看，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，包括惠普，索尼，戴爾，蘋(píng)果等數(shù)碼產(chǎn)品，沃爾瑪?shù)攘闶坌袠I(yè)，星巴克，肯德基，可口可樂(lè)等食品及餐飲行業(yè)都深諳其道，在中國(guó)這個(gè)跨文化營(yíng)銷(xiāo)中取得了前所未有的進(jìn)步。

二、跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的策略

一般講營(yíng)銷(xiāo)策略，主要會(huì)涉及以下幾個(gè)方面：營(yíng)銷(xiāo)的定價(jià)策略，產(chǎn)品策略，渠道策略，促銷(xiāo)組合策略。只有這幾種策略共同配合使用，結(jié)合進(jìn)行，才可以更好的有利于跨文化營(yíng)銷(xiāo)的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入。

（一）跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的定價(jià)策略

我們制定定價(jià)策略的目的是什么，就是盈利。因此利潤(rùn)是定價(jià)時(shí)考慮的主要因素。定價(jià)策略也要圍繞著這個(gè)主要的目標(biāo)展開(kāi)。

1.市場(chǎng)撇脂策略。為了創(chuàng)造公司的新形象，使其收益最大化，很多企業(yè)在跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的時(shí)候會(huì)選擇市場(chǎng)撇脂戰(zhàn)略以到達(dá)其所需要的規(guī)模效應(yīng)。對(duì)于這一戰(zhàn)略的應(yīng)用，猶太人在這方面尤其擅長(zhǎng)，在他們的思想里，鄙視“薄利多銷(xiāo)”的定價(jià)策略，認(rèn)為“厚利適銷(xiāo)”才是王道，他們的這種逆向思維也造就了猶太人聰明有生意頭腦的大眾印象。

2.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。這種策略更能夠很快的打通消費(fèi)者的軟肋，贏得消費(fèi)者的信賴。它可以以低廉的價(jià)格迎合消費(fèi)者心理，擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售量及排斥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但低價(jià)行為很容易招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊，如果整體市場(chǎng)沒(méi)有較高的價(jià)格彈性，那么價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的整體降價(jià)只能造成行業(yè)中所有企業(yè)收入降低的后果，同時(shí)商品形象也有可能受損，使企業(yè)利益受到影響。通過(guò)肯德基和麥當(dāng)勞兩大餐飲巨頭，我們可以看出，降價(jià)是最低劣的手段，而選擇產(chǎn)品的多樣性及營(yíng)造企業(yè)的文化留住顧客才能保持市場(chǎng)穩(wěn)定性，達(dá)到雙贏的局面。可口可樂(lè)將市場(chǎng)滲透策略運(yùn)用的得心應(yīng)手。讓產(chǎn)品要無(wú)處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車(chē)上等地方可隨時(shí)取用。早期的可樂(lè)推銷(xiāo)員哈瑞遜·仲斯在1923年曾說(shuō)過(guò)，“要讓人們無(wú)法回避可口可樂(lè)”。

3.折扣定價(jià)策略。它包括了現(xiàn)金折扣，數(shù)量折扣，交易折扣，季節(jié)折扣等。有這樣一個(gè)公司在折扣定價(jià)上玩弄花樣最終在財(cái)務(wù)軟件的開(kāi)發(fā)上擊敗微軟，使軟件界刮目相看。這個(gè)公司就是美國(guó)的財(cái)捷公司，它使直接從財(cái)捷公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品得用戶支付幾乎兩倍于直接從零售商處購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品的價(jià)格。這種利潤(rùn)的讓渡換來(lái)了經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量的上升，并且也成功的將庫(kù)存轉(zhuǎn)移到零售商店的倉(cāng)庫(kù)里，降低了財(cái)捷公司產(chǎn)品成本，提高了零售商銷(xiāo)售的積極性。這點(diǎn)看來(lái)，財(cái)捷公司的跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入策略確實(shí)值得稱道。

4.產(chǎn)品組合定價(jià)策略。這種策略試圖把相關(guān)產(chǎn)品捆綁起來(lái)銷(xiāo)售的方式來(lái)達(dá)到對(duì)新產(chǎn)品的推廣及舊產(chǎn)品的銷(xiāo)售，例如，肯德基的全家桶就是意在滿足消費(fèi)者的多種口味需求制定的一種產(chǎn)品組合定價(jià)策略。

（二）跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的產(chǎn)品策略

產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)得以生存的靈魂，產(chǎn)品也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本錢(qián)，產(chǎn)品的策略會(huì)影響整個(gè)企業(yè)跨文化營(yíng)銷(xiāo)的效益。

1.創(chuàng)新?lián)屜炔呗?。如果一個(gè)企業(yè)擁有先進(jìn)的技術(shù)水平，豐富的資源，雄厚的資金及強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那么就可以積極參與市場(chǎng)的新潮流，通過(guò)自己的力量來(lái)創(chuàng)新新產(chǎn)品。以達(dá)到先入為主的目的。企業(yè)還可以積極與其他公司合作，利用雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。此外，企業(yè)可以合同形式委托企業(yè)外部的人員或公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，通過(guò)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)可以搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先的地位。

2.引進(jìn)改良策略。當(dāng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，引進(jìn)國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，重點(diǎn)進(jìn)行改制研究新產(chǎn)品，節(jié)約開(kāi)發(fā)費(fèi)用，縮短研制時(shí)間，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，總之，引進(jìn)是手段，改良才是目的。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)引進(jìn)技術(shù)的國(guó)產(chǎn)化。例如，日本松下公司特別強(qiáng)調(diào)“引進(jìn)與研發(fā)相結(jié)合”的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，其核心是做技術(shù)的追隨者，松下公司擁有設(shè)備先進(jìn)的研究室，專(zhuān)門(mén)研究市場(chǎng)上出現(xiàn)的新產(chǎn)品，找出不足之處加以改進(jìn)，使新產(chǎn)品成本更低，質(zhì)量更高，性能更完善。

3.購(gòu)買(mǎi)獲取策略。企業(yè)可以在新產(chǎn)品的創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)上，直接從外部購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利，新技術(shù)，新工藝或直接購(gòu)并并擁有技術(shù)和產(chǎn)品的企業(yè)，以節(jié)省開(kāi)發(fā)資金和時(shí)間，迅速加入新的市場(chǎng)，推動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)。

（三）跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的渠道策略

1.直接營(yíng)銷(xiāo)策略。在國(guó)際市場(chǎng)上，生產(chǎn)企業(yè)可采用直接接受?chē)?guó)外用戶訂貨，派員上門(mén)推銷(xiāo)通過(guò)自設(shè)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)現(xiàn)貨銷(xiāo)售，參加國(guó)內(nèi)外博覽會(huì)、展銷(xiāo)會(huì)、交易會(huì)等直接與國(guó)外用戶簽約，以及郵寄等途徑，進(jìn)行直接銷(xiāo)售。直接營(yíng)銷(xiāo)一般是技術(shù)性較強(qiáng)，售后服務(wù)要求較高的工業(yè)用品營(yíng)銷(xiāo)的主要方式，這類(lèi)產(chǎn)品的用戶有限，購(gòu)買(mǎi)需求量大，購(gòu)買(mǎi)頻率低，便于直接營(yíng)銷(xiāo)。直接營(yíng)銷(xiāo)渠道策略有利于企業(yè)節(jié)省費(fèi)用，增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)力與控制力，但在市場(chǎng)覆蓋和滲透上難免薄弱。

2.間接營(yíng)銷(xiāo)渠道策略。對(duì)間接營(yíng)銷(xiāo)渠道中間商營(yíng)銷(xiāo)層次的確定，生產(chǎn)企業(yè)要綜合考慮國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)容量，進(jìn)出口條件，中間商營(yíng)銷(xiāo)能力，產(chǎn)品特點(diǎn)，生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)需求以及市場(chǎng)環(huán)境。大多數(shù)消費(fèi)品的技術(shù)含量不高，購(gòu)買(mǎi)批量小而頻繁，需求分散，生產(chǎn)企業(yè)不能或很難將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給廣大的消費(fèi)者，所以最好選用中間商，實(shí)行間接銷(xiāo)售，利用中間商的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)降低成本，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

3.混合營(yíng)銷(xiāo)策略。在實(shí)際運(yùn)用中，大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)者會(huì)選擇采用混合營(yíng)銷(xiāo)策略。較常見(jiàn)的有：設(shè)國(guó)外分支機(jī)構(gòu)但實(shí)際利用中間商營(yíng)銷(xiāo)的策略，分支機(jī)構(gòu)本身仍承擔(dān)監(jiān)督指導(dǎo)和協(xié)調(diào)功能；自設(shè)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)但部分利用中間商的策略，廠商既可以從事銷(xiāo)售工作，掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，控制生產(chǎn)線用可以減少在全國(guó)各地租用倉(cāng)庫(kù)的成本。

三、跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的幾點(diǎn)啟示

（一）目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略應(yīng)該多元化

目標(biāo)市場(chǎng)選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略。1997年以來(lái)，由于東南亞金融危機(jī)的影響，中國(guó)企業(yè)出口的市場(chǎng)分布發(fā)生了一些變化，東亞、東南亞市場(chǎng)所占比例呈下降趨勢(shì)，減少的市場(chǎng)份額主要是被歐盟和北美市場(chǎng)吸納，其他市場(chǎng)所占比例雖略有上升，但仍不足以改變中國(guó)企業(yè)同際目標(biāo)市場(chǎng)選擇集中的特點(diǎn)。此外，目標(biāo)市場(chǎng)過(guò)于集中，必然會(huì)增加營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，也不利于發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，從集中化目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略走向多元化不能急于求成，而應(yīng)遵循循序漸進(jìn)的原則，并處理好傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)的關(guān)系、發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)與發(fā)展國(guó)家市場(chǎng)的關(guān)系、周邊國(guó)家市場(chǎng)與邊遠(yuǎn)國(guó)家市場(chǎng)的關(guān)系。

此外，目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略還要依托于自身?yè)碛械摹昂诵哪芰Α薄Ｒ訲CL公司的戰(zhàn)略選擇為例。1999年，TCL開(kāi)始在越南設(shè)立公司，這也是該公司打人國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行的第一次嘗試。TCL之所以選擇在東南亞設(shè)立公司主要是基于以下三方面的原因。一是東南亞離中國(guó)比較近，有利于獲得公司的支持。二是東南亞的華人經(jīng)濟(jì)圈，對(duì)中國(guó)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)有一定的幫助。三是東南亞大部分國(guó)家受中國(guó)文化影響比較深，雙方在社會(huì)風(fēng)俗和消費(fèi)習(xí)慣方面具有較多的共性。事實(shí)已經(jīng)證明，TCL選擇東南亞作為分市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇是正確的，TCL越南公司也基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)。目前，TCL公司已經(jīng)占據(jù)了越南40%的彩電市場(chǎng)份額。而TCL在越南的第一步戰(zhàn)略獲得成功之后，它又繼續(xù)實(shí)行第二步戰(zhàn)略——并購(gòu)?fù)馄放坪团c跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告訴我們：國(guó)內(nèi)介業(yè)采取不同的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略，必須依托于自身所擁有的“核心能力”。

（二）創(chuàng)新改變命運(yùn)

從中國(guó)企業(yè)目前的情況來(lái)看，缺少太多創(chuàng)新意識(shí)。大部分的利潤(rùn)都被那些歐美的企業(yè)所帶走。中國(guó)“代工廠”的身份一天不變，那么中國(guó)企業(yè)走出去的路就會(huì)更艱辛一點(diǎn)。一個(gè)懂得創(chuàng)新的企業(yè)也必然是一個(gè)有活力的企業(yè)，一個(gè)會(huì)蒸蒸日上的企業(yè)。中國(guó)雖然是資源豐富，地大物博，但是資源的有效利用率卻不高，國(guó)民的整體受教育水平也是差了發(fā)達(dá)國(guó)家一大截，同時(shí)頑固的社會(huì)體制，都使得中國(guó)企業(yè)在某種程度無(wú)法做到突破，從而阻礙了創(chuàng)新的發(fā)展。

（三）本土化的營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，應(yīng)努力提高企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化、人力資源的本土化、材料與零部件采購(gòu)的本土化及品牌形象的本土化程度等。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)還應(yīng)處理好與當(dāng)?shù)卣捌渌嫦嚓P(guān)者之間的關(guān)系，通過(guò)實(shí)施本地化戰(zhàn)略與東道國(guó)政府建立緊密的本地親和關(guān)系。這是因?yàn)椋鐕?guó)運(yùn)營(yíng)必須擁有本地化的人力資源才可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，人力資源本地化程度越高效率就越高；其次，內(nèi)部管理完成本地化有利于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，當(dāng)然，對(duì)于跨國(guó)公司的全球統(tǒng)一管理體系和企業(yè)文化，這方面的本地化程度是有限的，因?yàn)樘幱谕粋€(gè)管理平臺(tái)上是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，否則本地化與總部控制就會(huì)出現(xiàn)矛盾；再者，不同國(guó)家的國(guó)情不同，在地域、行業(yè)等方面各有特點(diǎn)，跨國(guó)公司的分公司在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)盡快做出相應(yīng)的調(diào)整，以求效率的最大化；最后，鑒于各國(guó)國(guó)情不同，市場(chǎng)戰(zhàn)略必然會(huì)存在差異，這就要求在全球戰(zhàn)略和本地市場(chǎng)戰(zhàn)略中找到一個(gè)平衡點(diǎn)。事實(shí)上，這種優(yōu)先順序和深化程度的劃分，已經(jīng)被不少跨國(guó)公司所認(rèn)同。

（四）提高國(guó)際管理水平和海外子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，形成適應(yīng)國(guó)際慣例的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制、管理制度和決策模式，提高適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)需要的管理能力。針對(duì)中國(guó)大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)門(mén)人才的實(shí)際，中國(guó)企業(yè)應(yīng)建立一套國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理制度，加快人才培養(yǎng)。但由于中國(guó)企業(yè)正處在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期階段，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)力與經(jīng)驗(yàn)尚有不足，母公司海外子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，應(yīng)力求戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)，使戰(zhàn)略整體效益達(dá)到最大化。因?yàn)?，子公司獲得的協(xié)同優(yōu)勢(shì)可以彌補(bǔ)自身諸多方面的不足，從而增強(qiáng)其在海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)性。

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