張萍

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)體制改革和對外開放的不斷深化，我國企業(yè)在國際市場營銷方面的活動日益活躍，并且中國加入WTO后導(dǎo)致中國企業(yè)更加廣泛的融入世界市場，如何能夠在強手如林的競爭市場上贏得一席之地，成為當(dāng)今市場營銷和競爭的一個新的課題。本文從戰(zhàn)略角度來研究如何做到營銷的跨文化進(jìn)入。簡單的概述了跨文化營銷進(jìn)入的含義，與一般營銷進(jìn)入的區(qū)別，然后重點介紹了跨文化營銷進(jìn)入的策略。深入分析了跨文化營銷進(jìn)入的定價策略，產(chǎn)品策略和渠道策略，最終為中國企業(yè)的“走出去”策略奠定扎實的理論基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)全球化 跨文化營銷進(jìn)入 策略 走出去

一、跨文化營銷進(jìn)入

跨文化營銷進(jìn)入戰(zhàn)略就要先了解跨文化營銷進(jìn)入，分析它的含義并區(qū)分與一般營銷進(jìn)入的差異，把握跨文化營銷進(jìn)入的現(xiàn)狀和趨勢，以便更好的為中國走出去開辟理論道路。

（一）跨文化營銷進(jìn)入的含義

跨文化營銷進(jìn)入是跨文化營銷的一個重要的分支，它主要是強調(diào)進(jìn)入的環(huán)節(jié)。它是一種動態(tài)的變化，而不只是一種靜態(tài)的理論。它是跨文化營銷的一種延伸和策略。它強調(diào)了現(xiàn)存的一種文化進(jìn)入到另一種文化背景的趨勢和方向。

（二）跨文化營銷進(jìn)入與一般營銷進(jìn)入的區(qū)別

它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在兩個方面：

第一，跨文化營銷進(jìn)入主要涉及兩種文化及兩種以上文化之間的關(guān)系。而一般營銷進(jìn)入沒有強調(diào)文化的重要性，而是只對營銷方式，營銷的步驟作了詳細(xì)的闡述。第二，跨文化營銷進(jìn)入要比一般的營銷進(jìn)入復(fù)雜的多，它把文化單獨提出來作為一個方向來研究，更加深入化，同時也更具有挑戰(zhàn)性和發(fā)展前沿性。而一般營銷進(jìn)入只是傳統(tǒng)意義上的營銷進(jìn)入，少了些許創(chuàng)新性和延展性。

（三）跨文化營銷進(jìn)入的現(xiàn)狀和趨勢

現(xiàn)階段，跨文化營銷進(jìn)入已經(jīng)成為很多企業(yè)研究的主要課題，它能夠為企業(yè)提供更多的渠道和方向深入不同文化之中，達(dá)到與不同文化之間的融合，從而將這種文化融入自己的產(chǎn)品之中，為自己的產(chǎn)品和服務(wù)開拓更廣闊的一片市場。而且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，WTO的出現(xiàn)，勢必會出現(xiàn)不同文化之間的沖突和摩擦，如何解決這些問題，如何利用這些矛盾來解決商品的流通及營銷進(jìn)入，這都需要跨文化營銷進(jìn)入的理論支持，所以跨文化營銷進(jìn)入會更多的為企業(yè)解答這些問題，成為企業(yè)有力奪取市場份額的有利武器。從目前的情況來看，世界五百強企業(yè)，包括惠普，索尼，戴爾，蘋果等數(shù)碼產(chǎn)品，沃爾瑪?shù)攘闶坌袠I(yè)，星巴克，肯德基，可口可樂等食品及餐飲行業(yè)都深諳其道，在中國這個跨文化營銷中取得了前所未有的進(jìn)步。

二、跨文化營銷進(jìn)入的策略

一般講營銷策略，主要會涉及以下幾個方面：營銷的定價策略，產(chǎn)品策略，渠道策略，促銷組合策略。只有這幾種策略共同配合使用，結(jié)合進(jìn)行，才可以更好的有利于跨文化營銷的強勢進(jìn)入。

（一）跨文化營銷進(jìn)入的定價策略

我們制定定價策略的目的是什么，就是盈利。因此利潤是定價時考慮的主要因素。定價策略也要圍繞著這個主要的目標(biāo)展開。

1.市場撇脂策略。為了創(chuàng)造公司的新形象，使其收益最大化，很多企業(yè)在跨文化營銷進(jìn)入的時候會選擇市場撇脂戰(zhàn)略以到達(dá)其所需要的規(guī)模效應(yīng)。對于這一戰(zhàn)略的應(yīng)用，猶太人在這方面尤其擅長，在他們的思想里，鄙視“薄利多銷”的定價策略，認(rèn)為“厚利適銷”才是王道，他們的這種逆向思維也造就了猶太人聰明有生意頭腦的大眾印象。

2.市場滲透戰(zhàn)略。這種策略更能夠很快的打通消費者的軟肋，贏得消費者的信賴。它可以以低廉的價格迎合消費者心理，擴大市場銷售量及排斥競爭對手，但低價行為很容易招致競爭對手的反擊，如果整體市場沒有較高的價格彈性，那么價格戰(zhàn)導(dǎo)致的整體降價只能造成行業(yè)中所有企業(yè)收入降低的后果，同時商品形象也有可能受損，使企業(yè)利益受到影響。通過肯德基和麥當(dāng)勞兩大餐飲巨頭，我們可以看出，降價是最低劣的手段，而選擇產(chǎn)品的多樣性及營造企業(yè)的文化留住顧客才能保持市場穩(wěn)定性，達(dá)到雙贏的局面?？煽诳蓸穼⑹袌鰸B透策略運用的得心應(yīng)手。讓產(chǎn)品要無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1923年曾說過，“要讓人們無法回避可口可樂”。

3.折扣定價策略。它包括了現(xiàn)金折扣，數(shù)量折扣，交易折扣，季節(jié)折扣等。有這樣一個公司在折扣定價上玩弄花樣最終在財務(wù)軟件的開發(fā)上擊敗微軟，使軟件界刮目相看。這個公司就是美國的財捷公司，它使直接從財捷公司購買產(chǎn)品得用戶支付幾乎兩倍于直接從零售商處購買該產(chǎn)品的價格。這種利潤的讓渡換來了經(jīng)銷商數(shù)量的上升，并且也成功的將庫存轉(zhuǎn)移到零售商店的倉庫里，降低了財捷公司產(chǎn)品成本，提高了零售商銷售的積極性。這點看來，財捷公司的跨文化營銷進(jìn)入策略確實值得稱道。

4.產(chǎn)品組合定價策略。這種策略試圖把相關(guān)產(chǎn)品捆綁起來銷售的方式來達(dá)到對新產(chǎn)品的推廣及舊產(chǎn)品的銷售，例如，肯德基的全家桶就是意在滿足消費者的多種口味需求制定的一種產(chǎn)品組合定價策略。

（二）跨文化營銷進(jìn)入的產(chǎn)品策略

產(chǎn)品是一個企業(yè)得以生存的靈魂，產(chǎn)品也是企業(yè)經(jīng)營的本錢，產(chǎn)品的策略會影響整個企業(yè)跨文化營銷的效益。

1.創(chuàng)新?lián)屜炔呗?。如果一個企業(yè)擁有先進(jìn)的技術(shù)水平，豐富的資源，雄厚的資金及強大的研發(fā)團(tuán)隊，那么就可以積極參與市場的新潮流，通過自己的力量來創(chuàng)新新產(chǎn)品。以達(dá)到先入為主的目的。企業(yè)還可以積極與其他公司合作，利用雙方的優(yōu)勢互補進(jìn)行創(chuàng)新活動，占據(jù)市場主動權(quán)。此外，企業(yè)可以合同形式委托企業(yè)外部的人員或公司開發(fā)新產(chǎn)品，通過創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)可以搶先占領(lǐng)市場的制高點，在競爭中處于領(lǐng)先的地位。

2.引進(jìn)改良策略。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)時，引進(jìn)國外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，重點進(jìn)行改制研究新產(chǎn)品，節(jié)約開發(fā)費用，縮短研制時間，降低投資風(fēng)險，總之，引進(jìn)是手段，改良才是目的。日本企業(yè)非常強調(diào)引進(jìn)技術(shù)的國產(chǎn)化。例如，日本松下公司特別強調(diào)“引進(jìn)與研發(fā)相結(jié)合”的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，其核心是做技術(shù)的追隨者，松下公司擁有設(shè)備先進(jìn)的研究室，專門研究市場上出現(xiàn)的新產(chǎn)品，找出不足之處加以改進(jìn)，使新產(chǎn)品成本更低，質(zhì)量更高，性能更完善。

3.購買獲取策略。企業(yè)可以在新產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)上，直接從外部購買專利，新技術(shù)，新工藝或直接購并并擁有技術(shù)和產(chǎn)品的企業(yè)，以節(jié)省開發(fā)資金和時間，迅速加入新的市場，推動企業(yè)的增長。

（三）跨文化營銷進(jìn)入的渠道策略

1.直接營銷策略。在國際市場上，生產(chǎn)企業(yè)可采用直接接受國外用戶訂貨，派員上門推銷通過自設(shè)營銷機構(gòu)現(xiàn)貨銷售，參加國內(nèi)外博覽會、展銷會、交易會等直接與國外用戶簽約，以及郵寄等途徑，進(jìn)行直接銷售。直接營銷一般是技術(shù)性較強，售后服務(wù)要求較高的工業(yè)用品營銷的主要方式，這類產(chǎn)品的用戶有限，購買需求量大，購買頻率低，便于直接營銷。直接營銷渠道策略有利于企業(yè)節(jié)省費用，增強市場反應(yīng)力與控制力，但在市場覆蓋和滲透上難免薄弱。

2.間接營銷渠道策略。對間接營銷渠道中間商營銷層次的確定，生產(chǎn)企業(yè)要綜合考慮國際目標(biāo)市場容量，進(jìn)出口條件，中間商營銷能力，產(chǎn)品特點，生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)劣勢，消費者的購買需求以及市場環(huán)境。大多數(shù)消費品的技術(shù)含量不高，購買批量小而頻繁，需求分散，生產(chǎn)企業(yè)不能或很難將產(chǎn)品直接銷售給廣大的消費者，所以最好選用中間商，實行間接銷售，利用中間商的營銷網(wǎng)絡(luò)降低成本，分擔(dān)風(fēng)險。

3.混合營銷策略。在實際運用中，大多數(shù)營銷者會選擇采用混合營銷策略。較常見的有：設(shè)國外分支機構(gòu)但實際利用中間商營銷的策略，分支機構(gòu)本身仍承擔(dān)監(jiān)督指導(dǎo)和協(xié)調(diào)功能；自設(shè)分銷機構(gòu)但部分利用中間商的策略，廠商既可以從事銷售工作，掌握市場動態(tài)，控制生產(chǎn)線用可以減少在全國各地租用倉庫的成本。

三、跨文化營銷進(jìn)入戰(zhàn)略對中國企業(yè)的幾點啟示

（一）目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略應(yīng)該多元化

目標(biāo)市場選擇實施多元化戰(zhàn)略。1997年以來，由于東南亞金融危機的影響，中國企業(yè)出口的市場分布發(fā)生了一些變化，東亞、東南亞市場所占比例呈下降趨勢，減少的市場份額主要是被歐盟和北美市場吸納，其他市場所占比例雖略有上升，但仍不足以改變中國企業(yè)同際目標(biāo)市場選擇集中的特點。此外，目標(biāo)市場過于集中，必然會增加營銷風(fēng)險，也不利于發(fā)揮中國企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。因此，從集中化目標(biāo)市場戰(zhàn)略走向多元化不能急于求成，而應(yīng)遵循循序漸進(jìn)的原則，并處理好傳統(tǒng)市場與新興市場的關(guān)系、發(fā)達(dá)國家市場與發(fā)展國家市場的關(guān)系、周邊國家市場與邊遠(yuǎn)國家市場的關(guān)系。

此外，目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略還要依托于自身擁有的“核心能力”。以TCL公司的戰(zhàn)略選擇為例。1999年，TCL開始在越南設(shè)立公司，這也是該公司打人國際市場進(jìn)行的第一次嘗試。TCL之所以選擇在東南亞設(shè)立公司主要是基于以下三方面的原因。一是東南亞離中國比較近，有利于獲得公司的支持。二是東南亞的華人經(jīng)濟(jì)圈，對中國企業(yè)拓展業(yè)務(wù)有一定的幫助。三是東南亞大部分國家受中國文化影響比較深，雙方在社會風(fēng)俗和消費習(xí)慣方面具有較多的共性。事實已經(jīng)證明，TCL選擇東南亞作為分市場的戰(zhàn)略選擇是正確的，TCL越南公司也基本實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)。目前，TCL公司已經(jīng)占據(jù)了越南40%的彩電市場份額。而TCL在越南的第一步戰(zhàn)略獲得成功之后，它又繼續(xù)實行第二步戰(zhàn)略——并購?fù)馄放坪团c跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告訴我們：國內(nèi)介業(yè)采取不同的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略，必須依托于自身所擁有的“核心能力”。

（二）創(chuàng)新改變命運

從中國企業(yè)目前的情況來看，缺少太多創(chuàng)新意識。大部分的利潤都被那些歐美的企業(yè)所帶走。中國“代工廠”的身份一天不變，那么中國企業(yè)走出去的路就會更艱辛一點。一個懂得創(chuàng)新的企業(yè)也必然是一個有活力的企業(yè)，一個會蒸蒸日上的企業(yè)。中國雖然是資源豐富，地大物博，但是資源的有效利用率卻不高，國民的整體受教育水平也是差了發(fā)達(dá)國家一大截，同時頑固的社會體制，都使得中國企業(yè)在某種程度無法做到突破，從而阻礙了創(chuàng)新的發(fā)展。

（三）本土化的營銷管理戰(zhàn)略

中國企業(yè)在進(jìn)行海外經(jīng)營的過程中，應(yīng)努力提高企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化、人力資源的本土化、材料與零部件采購的本土化及品牌形象的本土化程度等。與此同時，中國企業(yè)還應(yīng)處理好與當(dāng)?shù)卣捌渌嫦嚓P(guān)者之間的關(guān)系，通過實施本地化戰(zhàn)略與東道國政府建立緊密的本地親和關(guān)系。這是因為，跨國運營必須擁有本地化的人力資源才可以運轉(zhuǎn)起來，人力資源本地化程度越高效率就越高；其次，內(nèi)部管理完成本地化有利于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，當(dāng)然，對于跨國公司的全球統(tǒng)一管理體系和企業(yè)文化，這方面的本地化程度是有限的，因為處于同一個管理平臺上是跨國經(jīng)營的基礎(chǔ)，否則本地化與總部控制就會出現(xiàn)矛盾；再者，不同國家的國情不同，在地域、行業(yè)等方面各有特點，跨國公司的分公司在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)盡快做出相應(yīng)的調(diào)整，以求效率的最大化；最后，鑒于各國國情不同，市場戰(zhàn)略必然會存在差異，這就要求在全球戰(zhàn)略和本地市場戰(zhàn)略中找到一個平衡點。事實上，這種優(yōu)先順序和深化程度的劃分，已經(jīng)被不少跨國公司所認(rèn)同。

（四）提高國際管理水平和海外子公司的市場競爭力

中國企業(yè)應(yīng)盡快建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，形成適應(yīng)國際慣例的企業(yè)運作機制、管理制度和決策模式，提高適應(yīng)國際競爭需要的管理能力。針對中國大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏國際化經(jīng)營的專門人才的實際，中國企業(yè)應(yīng)建立一套國際化經(jīng)營人力資源的開發(fā)與管理制度，加快人才培養(yǎng)。但由于中國企業(yè)正處在跨國經(jīng)營的初期階段，跨國經(jīng)營的實力與經(jīng)驗尚有不足，母公司海外子公司在經(jīng)營過程中，應(yīng)力求戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)，使戰(zhàn)略整體效益達(dá)到最大化。因為，子公司獲得的協(xié)同優(yōu)勢可以彌補自身諸多方面的不足，從而增強其在海外市場的競爭能力和適應(yīng)性。

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