胡楚燕

【摘要】全面預(yù)算管理是企業(yè)的軟實力，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面，隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢的發(fā)展，民營企業(yè)面臨著與國內(nèi)其他企業(yè)乃至世界范圍內(nèi)企業(yè)的競爭。戰(zhàn)略管理離不開戰(zhàn)略目標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，預(yù)算就是經(jīng)營計劃，是企業(yè)計劃期內(nèi)各項經(jīng)營活動作出的統(tǒng)籌安排。文章結(jié)合民營企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀，主要闡述了全面預(yù)算管理的重要性，分析了民營企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，提出了解決這些問題的方法和對策。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 方法

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)之上，對未來一定時期內(nèi)企業(yè)各項收入和支出、經(jīng)營成果及其分配，資金的取得和運用等經(jīng)營活動所做的具體安排。全面預(yù)算管理是圍繞著預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等關(guān)鍵環(huán)節(jié)所進行的計劃、協(xié)調(diào)、控制等一系列管理活動，是一種系統(tǒng)性、綜合性很強的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。預(yù)算的結(jié)果主要以價值形式反映，也可以用數(shù)量形式反映。

（二）全面預(yù)算管理的特點

1.權(quán)威性。全面預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算為基礎(chǔ)而編制的，是企業(yè)的總預(yù)算，因此，股東會議審議批準(zhǔn)的公司的財務(wù)預(yù)算，就相當(dāng)于批準(zhǔn)了公司的全面預(yù)算。由此，其權(quán)威性顯而易見，是上至董事長，下至基層員工都必須執(zhí)行的行為指南。

2.全面性。全面預(yù)算管理的基本特征就是全面性，否則不能稱其為全面預(yù)算管理。全面預(yù)算涵蓋了企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動全過程，全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的人、財、物各方面，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理集預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、獎懲及考評為一體，是一種綜合性、全面性的內(nèi)部管理。

3.制度化。通過實施全面預(yù)算管理可以明確企業(yè)各層級、各部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并將該責(zé)任、權(quán)力具體化。全面預(yù)算管理正是通過這種完善的制度化管理模式，實現(xiàn)企業(yè)各組織、層級間的相互制約和平衡。

二、民營企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）管理層認識不足，組織架構(gòu)不合理

民營企業(yè)管理層對全面預(yù)算的認識度不夠，只將預(yù)算作為一種常規(guī)的財務(wù)手段引入，而非事前控制的重要手段，沒有將預(yù)算管理上升到企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略高度上來，沒有為預(yù)算管理搭建組織架構(gòu)，預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析、總結(jié)、考核分工不明確，更缺乏預(yù)算管理專門人才的培養(yǎng)。直接表現(xiàn)為財務(wù)部門包攬預(yù)算編制到執(zhí)行的全過程，閉門造車，紙上談兵，最終結(jié)果必然導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與理論差距懸殊，矛盾重重，難以執(zhí)行下去。

（二）預(yù)算編制流于形式，重編制、輕執(zhí)行

企業(yè)花費大量精力在預(yù)算編制上，而執(zhí)行時唯領(lǐng)導(dǎo)的命令是從，內(nèi)部控制制度不完善，缺乏監(jiān)督機制，預(yù)算執(zhí)行沒有強有力的內(nèi)控制度做保證。預(yù)算編制好像陽春白雪，而預(yù)算執(zhí)行則好比下里巴人，紙上談兵，落實不到實處是徒有虛名，無任何實際意義的。從而導(dǎo)致眾多民營企業(yè)預(yù)算缺乏群眾基礎(chǔ)，或執(zhí)行不下去，或處處碰壁，不了了之。

（三）預(yù)算指標(biāo)體系缺乏科學(xué)合理性

預(yù)算指標(biāo)沒有兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，領(lǐng)先與滯后指標(biāo)的平衡、短期與長期的平衡，內(nèi)部與外部的平衡。比如，銷售環(huán)節(jié)只包括銷售額指標(biāo)和銷售量指標(biāo)，沒有和現(xiàn)金流入及應(yīng)收款回收率相結(jié)合考慮。造成預(yù)算指標(biāo)體系缺乏科學(xué)合理性的原因是由于沒有找到一套合乎預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析總結(jié)、考核等全過程的行之有效的科學(xué)方法。

（四）預(yù)算考核制度不嚴格

民營企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果缺乏嚴格有效的考核制度，或考核指標(biāo)單一或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，沒有起到獎勤罰懶的激勵效果。沒有將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工個人業(yè)績以及個人的職位升遷、薪酬相掛鉤，沒有實際效果?，F(xiàn)今民營企業(yè)多數(shù)只考核產(chǎn)量、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和制造費用，沒有對產(chǎn)品合格率和在產(chǎn)品成本進行考核。造成這種情形的根源在于平均主義和“老好人”的盛行，沒有建立綜合的考核指標(biāo)或指標(biāo)單一，或指標(biāo)不量化，執(zhí)行難度大，沒有與全體員工的切身利益相掛鉤。

（五）只強調(diào)預(yù)算的剛性

目前民營企業(yè)普遍存在的問題是只重視預(yù)算的編制過程，而對預(yù)算的執(zhí)行過程的監(jiān)督和反饋不重視，沒有根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和客觀經(jīng)濟條件的變化適度調(diào)整預(yù)算，造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算編制數(shù)據(jù)相去甚遠，缺乏可比性，完全失去了預(yù)算的財務(wù)控制功能。

（六）預(yù)算編制方法不夠合理

目前我國預(yù)算編制以增量預(yù)算法和固定預(yù)算法為主，對作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法、概率預(yù)算法等較為新穎的編制方法應(yīng)用甚少。收入、成本、與利潤目標(biāo)之間是相互依存、互為條件的關(guān)系，其中任一目標(biāo)都要受到其他兩項目標(biāo)的制約，利潤目標(biāo)雖然是企業(yè)確定預(yù)算目標(biāo)的根本，但必須以收入、成本、利潤目標(biāo)之間的相互銜接、相互平衡為前提。目前，許多民營企業(yè)普遍以利潤指標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)的起點，但究竟采用何種利潤指標(biāo)的確定方法成了許多民營企業(yè)的一大難題。這一問題的主要原因是由于沒有積極學(xué)習(xí)先進預(yù)算方法的習(xí)慣，沒有根據(jù)單位實際情況的變化而適時調(diào)整預(yù)算思路和方法，沒有對預(yù)算編制人員進行專業(yè)理論知識培訓(xùn)的意識。

三、完善民營企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）健全預(yù)算管理制度、全員參與

首先民營企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部管理制度、加強戰(zhàn)略管理、績效管理、計劃管理以及各項定額制度、成本、費用控制標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)確的會計核算等各項管理工作。其次加強各級領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人的全面預(yù)算管理知識的培養(yǎng)，讓員工參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎懲等全過程，只有這樣，群眾基礎(chǔ)才好，預(yù)算才有執(zhí)行的可靠動力，才能順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理的各個目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立預(yù)算管理專職機構(gòu)——預(yù)算管理委員會來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算管理事項。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算辦公室，工作量不大情形下還可將預(yù)算辦公室設(shè)在財務(wù)部門中，全員參與，充分交流，避免財務(wù)部門閉門造車、包攬一切預(yù)算工作。

（二）完善內(nèi)控制度

完善的內(nèi)部控制管理制度是全面預(yù)算得以正確實施的前提，要打破領(lǐng)導(dǎo)一言堂的局面，要充分發(fā)動群眾監(jiān)督的力量，把全面預(yù)算的指標(biāo)分解到基層各個部門，每個人頭上去落實。預(yù)算控制涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理活動全過程，通過預(yù)算的編制和執(zhí)行，可以通過比較分析發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制存在哪些問題，需要怎樣改進，且最終改進措施應(yīng)由內(nèi)部審計部門貫徹落實。

（三）建立預(yù)算考核的多重指標(biāo)，采用平衡積分卡的先進理念

在確定預(yù)算目標(biāo)的屬性上，既包括財務(wù)指標(biāo)，又包括非財務(wù)指標(biāo)，既有絕對數(shù)指標(biāo)，又有相對數(shù)指標(biāo)，既包括數(shù)量指標(biāo)，又包括質(zhì)量指標(biāo)，既包括實物指標(biāo)，又包括價值指標(biāo)，既有定量指標(biāo)，又有定性指標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)的范圍上，既包括供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)，人財物各個方面，又包括民營企業(yè)各個部門、各層級的指標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向上，既要兼顧國家、投資人、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工各方面的利益和要求，還要兼顧民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和近期經(jīng)營效益。民營企業(yè)應(yīng)按照財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔的原則涉及預(yù)算指標(biāo)體系，企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動都應(yīng)納入預(yù)算指標(biāo)體系。

引進平衡計分卡理念，從以下四個維度來設(shè)計企業(yè)的年度經(jīng)營指標(biāo)體系：財務(wù)類指標(biāo)，客戶類指標(biāo)、內(nèi)部流程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)。建立預(yù)算考核的多重指標(biāo)。與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，還要遵循以下三個原則：（1）各層面指標(biāo)間具有因果關(guān)系，因果關(guān)系的情形可以用“如果......那么......”來表述。（2）結(jié)果計量指標(biāo)與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)。結(jié)果計量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，而業(yè)績動因指標(biāo)是領(lǐng)先指標(biāo)，結(jié)果計量指標(biāo)表面努力的方向，業(yè)績動因指標(biāo)指明實現(xiàn)的具體途徑，兩者互為條件，相輔相成。（3）與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動最終都會以財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來，如果不以財務(wù)指標(biāo)掛鉤，那么相關(guān)部門或員工不能產(chǎn)生積極性和目標(biāo)認同感。

（四）建立健全預(yù)算激勵和約束機制

明確每個崗位及員工的責(zé)任和權(quán)力，將所有的預(yù)算責(zé)任落實到相應(yīng)的部門和相關(guān)的人員。要建立嚴格的預(yù)算考評制度，使預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與獎懲密切掛鉤，使嚴格執(zhí)行預(yù)算，確保預(yù)算目標(biāo)完成變?yōu)樗胁块T和全體員工的自覺行為。根據(jù)預(yù)算評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，形成對企業(yè)員工的客觀評價結(jié)論，依此制定獎懲措施，并作為員工薪酬和升遷、降級、調(diào)崗或辭退的依據(jù)。

（五）因時制宜，適時調(diào)整預(yù)算

當(dāng)經(jīng)濟形勢和客觀條件發(fā)生重大變化時，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算，要因時制宜，與時俱進。過分強調(diào)預(yù)算的剛性，是墨守陳規(guī)、無所作為的表現(xiàn)。要充分考慮預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)外部因素的變化所導(dǎo)致的預(yù)算執(zhí)行差異。其中內(nèi)部因素包括企業(yè)擁有的可利用資源的變化、人才的流入和流失、開發(fā)新市場、新產(chǎn)品、新客戶的潛力等，而外部因素則包括國家宏觀經(jīng)濟政策、法律環(huán)境的變化，行業(yè)競爭程度和發(fā)展趨勢的變化，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變等等，上述變化會直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果跌宕起伏。因而適時調(diào)整預(yù)算是避免預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)有較大差異的基本途徑。

（六）合理的預(yù)算編制方法

應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況做出客觀分析，采用更加先進合理的預(yù)算編制方法編制預(yù)算，使預(yù)算的編制與實際執(zhí)行不想背離。民營企業(yè)確定利潤目標(biāo)的方法可以有利潤比率法、量本利法、增長比率法、行業(yè)標(biāo)桿法。每種預(yù)算方法都有利有弊，要懂得趨利避害，揚長避短。積極研究探討適合企業(yè)實際情況的新方法。還應(yīng)吸收國外或名企在預(yù)算管理編制、執(zhí)行過程中的經(jīng)驗，敢于創(chuàng)新、突破傳統(tǒng)。

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