宋俊杰

【摘要】我國商業(yè)銀行應該積極發(fā)展“資管投行”，來應對金融體制深化改革、金融脫媒、優(yōu)質資源稀缺，以及客戶融資多元化帶來的巨大挑戰(zhàn)。本文通過分析國內商業(yè)銀行“資管投行”發(fā)展的兩大驅動因素及市場潛力，從轉變經營理念、調整組織架構、改進風險評審理念、加強隊伍建設四個方面提出具體的應對措施，旨在為商業(yè)銀行在大資管的時代背景下，做好業(yè)務轉型提供參考意見。

【關鍵詞】資管投行 銀行 定位發(fā)展

近年來，隨著金融體制的深化改革，我國資產管理業(yè)務迎來快速發(fā)展時期，商業(yè)銀行、基金、券商、信托、保險等各類機構爭相發(fā)力資產管理業(yè)務，“大資管”格局已然顯現(xiàn)。面對日益激烈的市場競爭，以及利率市場化、金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)金融的多重沖擊，商業(yè)銀行亟需轉變資產管理業(yè)務發(fā)展觀念，應逐步建立起“資管投行”的理念與模式，不斷提高自身投研能力，主動創(chuàng)設金融產品并融于實體經濟，滿足客戶多元化的投、融資需求。在大資管的時代背景下，積極發(fā)展“資管投行”將是商業(yè)銀行的轉型發(fā)展的重要方向。

一、“資管投行”的發(fā)展背景

商業(yè)銀行的資產管理業(yè)務以理財業(yè)務為核心，主要表現(xiàn)為對客戶資金的投資運作，通常是被動接受金融市場上的債券、票據(jù)、信托等產品，而“資管投行”則意味著商業(yè)銀行要承擔起金融產品創(chuàng)設者的角色，借助投行工具實現(xiàn)資金投向的主動性，將資產管理業(yè)務中的穩(wěn)定資金，通過類信貸業(yè)務、資產證券化、并購基金等投行項目直接或間接地融于不同生命周期的企業(yè)經營活動，從而實現(xiàn)優(yōu)質資產的獲得以及資金的保值增值，同時也更有力地支持了經濟發(fā)展。商業(yè)銀行發(fā)展“資管投行”主要有以下兩個驅動因素。

（一）存款理財化

隨著城鎮(zhèn)化水平的不斷推進，我國居民人均收入日益提高，家庭財富積累迅速。2015年，我國居民家庭財富總值達22.8萬億美元，已經超過日本躍居世界第二，{1}居民對資金保值增值的投資欲望不斷增強。資金流動性充足，但存款利率低的矛盾促使居民的理財觀念加速轉變，大家不再局限于銀行存款，而是轉向綜合理財投資。2004年我國商業(yè)銀行第一只理財產品誕生，到2015年理財產品余額已到達23.5萬億元，{2}業(yè)務發(fā)展迅猛之勢可見一斑。

在資產管理業(yè)務快速發(fā)展的同時，市場競爭日趨激烈，客戶對涉及理財產品收益性、風險性、流動性等方面的要求也愈發(fā)挑剔。在市場利率下行、經濟增速放緩、風險釋放增加、優(yōu)質資產資源日益稀缺的新環(huán)境下，如何更好地管理客戶財富，幫助其實現(xiàn)資產收益最大化等要求，促使商業(yè)銀行發(fā)展“資管投行”，將資產管理業(yè)務向產業(yè)鏈的上游投行業(yè)務不斷遞進，以主動獲得風險和收益配比更好的優(yōu)質資產，實現(xiàn)更佳的投資收益。

（二）融資多元化

現(xiàn)階段，傳統(tǒng)信貸渠道已經不能完全滿足企業(yè)多元化的融資需求，銀行貸款在社會融資規(guī)模中占比不斷下降，而直接融資比重明顯上升。2015年我國非金融企業(yè)境內債券和股票合計融資3.7萬億元，比2014年多8324億元；占同期社會融資規(guī)模增量的24.0%，占比創(chuàng)歷史最高水平，比2014年高6.0個百分點。{3}我國以間接融資占主導地位的金融結構正在發(fā)生改變，企業(yè)的融資渠道日趨多樣化，融資成本不斷降低，以市場為主導的直接融資比重大幅上升將成為長期發(fā)展趨勢。

債券、股票等直接融資市場的迅速崛起，極大地推動了商業(yè)銀行“資管投行”的發(fā)展?！百Y管投行”作為投融資的嫁接橋梁，可以將資產管理聚集的資金通過投行手段為企業(yè)提供更加多樣化、交易成本更加低廉的融資工具以及全方位綜合金融服務方案，幫助企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，并最終推動實體經濟發(fā)展；同時，通過對所投企業(yè)資產的信用資質、還款來源等方面的持續(xù)監(jiān)管，商業(yè)銀行可以較好地把控風險，實現(xiàn)收益保證。{4}

二、“資管投行”的市場潛力

在大資管的時代背景下，“資管投行”的發(fā)展是商業(yè)銀行適應存款理財化和融資多元化轉型的必由之路，“資管投行”的市場潛力巨大。

（一）發(fā)展快速，成長空間大

2007年我國商業(yè)銀行資產管理規(guī)模開始呈現(xiàn)出爆炸式的增長勢頭后，目前已經突破20萬億，未來三到五年將會有80萬億到200萬億。雖然我國銀行資產管理業(yè)務發(fā)展迅速，但對于大部分商業(yè)銀行而言，其資產管理規(guī)模占總資產的比重都未超過10%，縱觀西方發(fā)達國家大型銀行的資產管理業(yè)務，其所占總資產的比例基本都高于30%，紐約梅隆銀行達到422.91%。{5}由此可見，我國商業(yè)銀行資產管理市場具有巨大的成長空間，不斷擴大的資產管理規(guī)模必將促使“資管投行”的快速發(fā)展，激發(fā)出其無限的市場潛力。

（二）虛實融合，聯(lián)動效應強

商業(yè)銀行的資管業(yè)務主要著眼于對客戶委托的資金進行資產配置和投資管理，相對務虛，而投行業(yè)務則承擔著為客戶融資服務的功能，主要務實，“資管投行”即體現(xiàn)出商業(yè)銀行虛實結合的投融資管理能力。{6}目前，國家經濟轉型、產業(yè)結構調整面臨著改革的深水區(qū)，企業(yè)對于金融服務方案要求越來越多樣化和個性化，如果商業(yè)銀行可以利用兼并重組、資產證券化、股權投資等投行業(yè)務充分挖掘并有效滿足企業(yè)的融資需求，既為資管業(yè)務帶來了源源不斷的優(yōu)質資產，又能推動投行業(yè)務的不斷創(chuàng)新，這將推動商業(yè)銀行業(yè)務的跨越式增長?！百Y管投行”作為商業(yè)銀行業(yè)務轉型發(fā)展的新藍海，具有極大的業(yè)務想象空間。

三、“資管投行”的發(fā)展建議

（一）轉變經營理念，以項目為中心，為客戶提供個性化融資服務

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的兩大重點發(fā)展業(yè)務分別是零售業(yè)務和公司業(yè)務，一個以資金為中心，一個以客戶為中心，分別在資產端和負債端做大銀行業(yè)務，而“資管投行”則是以項目為中心，不僅可以在資產端，也可以在負債端，還可以在表外端做大銀行業(yè)務。{7}從本質來說，投行業(yè)務是通過一個又一個的項目，來為客戶提供個性化的融資服務方案，靈活地幫助客戶解決各種問題。

因此，商業(yè)銀行發(fā)展“資管投行”必須轉變傳統(tǒng)借貸理念，不再僅僅關注企業(yè)在過去生產經營活動中形成的資產負債、現(xiàn)金流等狀況，而應運用投行項目判斷的理念，對投行項目、企對業(yè)的未來成長性進行考察，幫助提高企業(yè)資產質量，把控所投的資產風險，實現(xiàn)投行項目收益。

（二）調整組織架構，建立獨立運營機構

目前國內大部分商業(yè)銀行都已成立了投行部或者資產管理中心，但條塊分割嚴重且缺乏獨立性，發(fā)展受限較多。要真正發(fā)展“資管投行”，商業(yè)銀行應抓緊實現(xiàn)資管投行業(yè)務的獨立運行，如建立銀行理財子公司，一方面可以拓寬資管業(yè)務的邊界，在資本市場獲得更好地投融資點，另一方面打破剛性兌付問題，實現(xiàn)與商業(yè)銀行形成的風險隔離。從西方發(fā)達國家商業(yè)銀行發(fā)展的經驗來看，大部分商業(yè)銀行都建立了獨立子公司發(fā)展資管投行業(yè)務，即使是綜合化經營模式的商業(yè)銀行，也都設立了業(yè)務條線獨立運營。

以美國摩根大通為例，它采用金融控股綜合模式，在這種制度下控股母公司主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃管理，而各種具體業(yè)務都是以子公司形式開展，形成了業(yè)務條線子公司管理模式。在業(yè)務開展方面，各個公司獨立開展業(yè)務，盈虧自負并體現(xiàn)在各自管理人員的薪酬激勵計劃中，這極大地激發(fā)了子公司業(yè)務發(fā)展的主動性。在風險防范方面，母公司設置了完善的隔離制度，防止子公司業(yè)務互相滲透，風險交叉?zhèn)鲗?。這種模式使得摩根大通的資管子公司可以充分地從其它子公司獲得協(xié)同效應，同時還將業(yè)務范圍延伸至資本市場各個領域，最大化地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，為客戶提供更加多樣化的服務。而以綜合化經營著稱的德國商業(yè)銀行則是通過整合其銀行業(yè)務與非銀行業(yè)務，并實施統(tǒng)一化的管理來實現(xiàn)“資管投行”發(fā)展。德國商業(yè)銀行具有多張金融業(yè)務許可證，因此各部門在經營權力上相互獨立但在業(yè)務上又相互融合，從而實現(xiàn)滿足客戶多元化的綜合金融服務。

西方國家大型商業(yè)銀行的資產管理業(yè)務本質是代客理財投資，銀行為客戶提供全面的咨詢服務，運用專業(yè)的金融工具為客戶代為投資，對于客戶而言，在獲得預期收益的同時，也需要客戶自身承擔風險，這種業(yè)務模式避免了我國現(xiàn)行理財產品剛性兌付可能引發(fā)的系統(tǒng)風險。只有當資產管理業(yè)務本身具有獨立性后，才能更好地平衡投資者和投資機構的關系，平衡客戶的資產收益和風險承擔，從而真正實現(xiàn)商業(yè)銀行“資管投行”的健康發(fā)展。

（三）改進風險評審理念，以投行思維創(chuàng)新業(yè)務模式

傳統(tǒng)商業(yè)銀行通過管理信用風險獲利，其經營的核心是安全性和審慎性。而“資管投行”強調的則是如何創(chuàng)設、運用金融產品去控制甚至分散風險，在風險適度可控下實現(xiàn)資產收益最大化。業(yè)務理念和盈利模式不同，導致了兩者相互沖突的風險管理文化?，F(xiàn)階段，由于商業(yè)銀行的傳統(tǒng)風險管控理念尚未徹底改變，仍以傳統(tǒng)風險評審理念而非投行思維發(fā)展“資管投行”，使得國內商業(yè)銀行缺乏與之匹配的風險管理體系，投行化的風險文化尚未形成。

在混業(yè)經營趨勢越來越明顯的大資管時代，商業(yè)銀行應改進風險評審理念，鼓勵資管、投行部門以投行思維創(chuàng)新現(xiàn)有業(yè)務模式，逐漸深入資本市場，積極抓住機遇開展并購重組、結構融資、買殼上市、產業(yè)基金等資本市場業(yè)務，而不應一味回避風險的存在。另一方面，商業(yè)銀行應大力加強科學的、行之有效的風險管理工具的研發(fā)和運用，這也是“資管投行”創(chuàng)設金融產品承擔風險投資的前提。

（四）加強隊伍建設，打造專業(yè)化“資管投行”人才隊伍

“資管投行”作為投、融資的嫁接橋梁，追求適度風險下的收益最大化，因此，它對團隊人員的項目判斷能力，資產管理能力、產品開發(fā)能力、風險把控能力等都提出了更高的要求，“資管投行”的發(fā)展離不開一批擁有多層次專業(yè)知識結構的復合型人才，他們應具備專業(yè)的知識技能、敢于創(chuàng)新、積極探索適應市場、滿足客戶需求的新產品和新服務，使得客戶價值和銀行價值實現(xiàn)最大化。一方面，商業(yè)銀行應從外部同業(yè)機構如券商、私募、保險等機構引進具備專業(yè)研發(fā)、投資、管理能力的高水平人才；另一方面，銀行本身應通過各種培養(yǎng)途徑加強“資管投行”團隊人員的專業(yè)能力提升，為本行“資管投行”發(fā)展打造一支生力軍。此外，商業(yè)銀行還應建立市場化的績效考核機制，為每位“資管投行”員工提供收入平臺，吸引和留住核心團隊。

總而言之，在經濟新常態(tài)下，面對經濟金融改革的不斷深化，商業(yè)銀行發(fā)展“資管投行”已然成為大勢所趨。商業(yè)銀行應及時轉變經營理念，充分利用自身規(guī)模巨大、相對穩(wěn)定的資產管理資金優(yōu)勢，在合規(guī)和風險可控的基礎上，主動發(fā)展“資管投行”，不斷提高自身投研能力和風險管控能力，積極探索建立起與之發(fā)展匹配的制度體系，這是商業(yè)銀行在資管行業(yè)中勝出的必由之路。

注釋

{1}瑞士信貸銀行.2015全球財富報告[R].2015.

{2}中央國債登記結算有限責任公司，全國銀行業(yè)理財信息登記系統(tǒng).中國銀行業(yè)理財市場年度報告（2015）[R]，2016.

{3}人民銀行.2015年金融統(tǒng)計數(shù)據(jù)報告[R]，2016.

{4}張旭陽.資管投行：銀行理財轉型的未來之路[EB/OL].中國證券網(wǎng)，2014-03-26

{5}李沛芝.大資管時代下商業(yè)銀行資產管理業(yè)務轉型探究[D].甘肅：蘭州大學，2015：34-35.

{6}王光宇.投行與資管業(yè)務聯(lián)動：商業(yè)銀行轉型新動力[J].銀行家，2015（06）：21.

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