林曉瓊

【摘要】隨著我國金融體制改革和公司治理機制的深化，國內(nèi)商業(yè)銀行逐步探索完善采購管理模式，旨在通過建立系統(tǒng)、科學的采購管理體系，規(guī)范采購流程，控制道德風險，節(jié)約采購成本，提高采購質(zhì)量，實現(xiàn)合理配置資源、提高資金效益的管理目標。本文在比較集中采購和分散采購兩種采購方式的基礎上，分析目前商業(yè)銀行采購管理的現(xiàn)狀及存在問題，提出優(yōu)化采購管理模式的若干建議。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 采購管理 集中 分散

采購，指企業(yè)通過購買、租賃、外包、借貸、交換等有償方式，取得貨物、工程和服務的所有權或使用權的行為。采購方式分為集中采購和分散采購，集中采購是指由集中采購部門或其授權的分支機構組織實施的采購，分散采購是指由各部門、各分支機構自行組織實施的采購。集中采購和分散采購各有其優(yōu)缺點，商業(yè)銀行應根據(jù)本行的機構數(shù)量、業(yè)務規(guī)模、組織流程、系統(tǒng)建設等實際情況，合理使用集中采購和分散采購兩種方式，才能充分發(fā)揮采購管理的效益，實現(xiàn)控風險、降成本、提質(zhì)量的目標。

一、集中采購和分散采購方式比較

采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。

（一）集中采購方式的特點

商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優(yōu)點是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應，還可以統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能導致較大經(jīng)濟損失，甚至可能產(chǎn)生重大風險事件。

（二）分散采購方式的特點

商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優(yōu)點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產(chǎn)生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復采購，導致資源浪費。

二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題

經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質(zhì)量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統(tǒng)化管理的探索時間較短、經(jīng)驗積累較少，在規(guī)章制度、組織實施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。

（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低

目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據(jù)，借鑒政府采購相關規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內(nèi)容參差不齊，信息的可共享性較差。

一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規(guī)程。由于各分支機構理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內(nèi)容與總行管理辦法中的要求相沖突。

二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內(nèi)部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進一步提升。

（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離

部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。

一是采購權限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內(nèi)分支機構的采購權限，不區(qū)分項目性質(zhì)、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。

二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對自我操作缺乏有效監(jiān)督的問題。

（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評價標準

采購是一項涉及多機構、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關，才能實現(xiàn)采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節(jié)約采購成本，采購質(zhì)量欠佳。

一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項環(huán)節(jié)，市場調(diào)研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現(xiàn)不同人員驗收結論不一樣的情形。

二是考核標準不夠嚴謹。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進采購部門和采購人員改進采購工作質(zhì)效。

三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議

集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質(zhì)量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。

（一）優(yōu)化采購管理組織架構

商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。

一是設立獨立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區(qū)域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現(xiàn)采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當?shù)厥袌霆氂械捻椖浚ㄈ缪哼\服務）或者須與當?shù)厣虉龊献鞯男庞每ǚe分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。

二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內(nèi)各分支機構的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風險又提高采購效率。

（二）健全采購管理制度體系

商業(yè)銀行應從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規(guī)范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監(jiān)督審查的內(nèi)控機制。

一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規(guī)范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。

二是建立采購內(nèi)控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調(diào)查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監(jiān)察部門負責監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調(diào)查人員負責分析采購結果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負責審議決策。

（三）加強采購信息化管理

商業(yè)銀行應加強采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設，為優(yōu)化采購流程提供技術支持，實現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。

一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現(xiàn)采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。

二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實時采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質(zhì)。

（四）建立采購考核評價指標

采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統(tǒng)、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。

一是采購指標要全流程覆蓋。采購工作涉及的環(huán)節(jié)和人員較多，商業(yè)銀行應加強管理，對需求部門、采購部門、技術部門中的相關人員制定考核指標，促進采購人員增強責任意識和自律意識，積極改進工作流程與管理效率，最終提高采購質(zhì)效。

二是采購指標相關且可量化。采購部門和采購人員績效考核指標體系，應由業(yè)務和個人素質(zhì)等可控且可量化的指標構成，如采購成本與市場價格比、采購物資/服務產(chǎn)出等業(yè)務指標，對采購人員有無質(zhì)疑投訴、及時性、差錯率、流程優(yōu)化合理性建議等個人素質(zhì)評價指標。

參考文獻

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