柯虹

摘 要：在電力市場(chǎng)化改革推動(dòng)下，原電力多經(jīng)企業(yè)變身為電力公司集體企業(yè)控股公司，吸收、保留、激勵(lì)員工已不能只靠薪酬。本文以某公司為例，重點(diǎn)闡述了馬斯洛需求理論的高層次階段在人力資源管理實(shí)踐中的運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：馬斯洛需求層次理論；管理實(shí)踐

中圖分類號(hào)： G647.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）27-57-2

如何吸引、保留和激勵(lì)有價(jià)值的員工，企業(yè)一直都關(guān)注著，尤其信息爆炸網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)更必須依靠忠誠(chéng)的員工來(lái)達(dá)成發(fā)展目標(biāo)。馬斯洛需求層次理論告訴我們：薪酬、福利滿足了員工安全上的需要，而隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的經(jīng)濟(jì)性收入也不斷增長(zhǎng)，那種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。員工還有情感和歸屬的需要、尊重的需要，甚至自我實(shí)現(xiàn)的需要。這些高層次精神層面更能讓員工體會(huì)到自身的價(jià)值以及企業(yè)對(duì)自己的重視和期望，進(jìn)而愿意為企業(yè)效力，與企業(yè)達(dá)成“雙贏”的承諾。所以這些非經(jīng)濟(jì)性的需求在員工心目中的相對(duì)重要性越來(lái)越大，企業(yè)要適應(yīng)這種變化，注重滿足員工物質(zhì)和精神兩層面的需求，才能更好地吸引、保留和激勵(lì)員工。

林先生是智源電氣設(shè)備制造公司的HR經(jīng)理。智源電氣設(shè)備制造公司前身是一家電力多經(jīng)企業(yè)，主要從事電力二次系統(tǒng)設(shè)備的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，一直依托主業(yè)發(fā)展。2011年以后，隨著外部政策與市場(chǎng)環(huán)境的變化，電力行業(yè)主多分離，因?yàn)樵摴九c主營(yíng)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系，更因?yàn)楣镜慕?jīng)營(yíng)管理人員基本上都來(lái)自于主業(yè)單位，公司變革后一下子成為電力公司集體企業(yè)全資控股的股份制公司。

目前員工構(gòu)成主要是兩類：一是主業(yè)借工人員。從字面上可以看出，這類人員的勞動(dòng)關(guān)系不在本公司。他們實(shí)質(zhì)上是電力公司主業(yè)單位的全民合同制員工，有個(gè)別是經(jīng)營(yíng)管理人員，其他則是主業(yè)單位上的“富余人員”，平均年齡較大，技術(shù)技能已跟不上新的發(fā)展，于是從主業(yè)單位分流到控股公司來(lái)，舒緩他們?cè)?jīng)緊張的工作發(fā)條，為退休過(guò)渡。這類員工的薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)與主業(yè)同級(jí)別人員還保持一致，主動(dòng)離職率為零。二是與本企業(yè)直接簽訂勞動(dòng)合同的人員。這類人員改革前就來(lái)到公司工作，來(lái)源于社會(huì)招聘和高校畢業(yè)生，他們分布在中層管理崗位、基層技術(shù)崗位和一線生產(chǎn)崗位上，平均年齡30歲，文化程度高低不等，薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)與主業(yè)借工人員有差異，主動(dòng)離職的現(xiàn)象比較多。從整體上看，公司雖然用工方式靈活，但人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，同工不同酬的現(xiàn)象和矛盾非常突出，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性存在著風(fēng)險(xiǎn)。

林先生屬于第二類人員，因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)豐富，所以改革后，40歲的他仍舊被公司經(jīng)營(yíng)層重用，任命為人力資源部的經(jīng)理。這個(gè)部門是改革后成立的新部門，人手不多，加上有的專業(yè)不對(duì)口，所以不可能按人力資源管理幾個(gè)模塊來(lái)設(shè)置崗位，于是大致分工，按部就班。人員結(jié)構(gòu)性缺員的問(wèn)題不光在林先生的部門有反映，其他一些業(yè)務(wù)部門都存在。每年公司都會(huì)向集體企業(yè)提出增員的報(bào)告，但因?yàn)樯霞?jí)單位對(duì)智源這類控股企業(yè)的勞動(dòng)用工進(jìn)行總量管理，特別對(duì)人員入口的數(shù)量和質(zhì)量實(shí)行審批制度，智源公司這幾年自主招聘的權(quán)力實(shí)際上受到了管控，人員總數(shù)增不抵減。

林先生辦公桌上的電話響了，“喂——，林經(jīng)理，我們部門有件事要報(bào)告一下”，電話那頭還沒(méi)報(bào)大名就說(shuō)開(kāi)了?！靶±顔?？不著急，慢慢說(shuō)，什么事？”林先生聽(tīng)出了是維護(hù)部李經(jīng)理的聲音?！傲纸?jīng)理，維護(hù)二組的組長(zhǎng)劉力強(qiáng)不想干了，他今早把離職信寫來(lái)了。算上他的話，我們部門這兩年陸陸續(xù)續(xù)走掉了5人，再不補(bǔ)充人員，這維護(hù)工作真要轉(zhuǎn)不動(dòng)了。我已叫他帶著離職信去你辦公室了?！?/p>

維護(hù)部原有42名員工，經(jīng)理和副經(jīng)理各1人，其余40人，分成8個(gè)工作組，主要配合安裝部的工作，進(jìn)行公司各種產(chǎn)品售后的技術(shù)維護(hù)，有些工作組還支援電力公司的信息運(yùn)維業(yè)務(wù)，常年派駐在電力公司服務(wù)。

電話掛上后，林先生陷入沉思中。維護(hù)部的人員是怎么了？他們都是本公司直簽勞動(dòng)合同用工，大學(xué)本科學(xué)歷，技術(shù)專業(yè)出身，薪資待遇和福利保障跟市場(chǎng)平均水平相比也不算低。那么，離開(kāi)公司是為了其他什么原因呢？

“我要的不僅僅是錢”。劉力強(qiáng)的離職信上這幾個(gè)字回答了林先生。

除了錢，公司可以給員工提供的還有什么呢？結(jié)合馬斯洛需求理論較高的層次來(lái)分析，企業(yè)一定要關(guān)注以下三方面。

①情感和歸屬的需要

很多員工離開(kāi)供職的公司，薪資并不是最主要的原因，而工作氛圍可能是促使員工離開(kāi)的重要因素之一。工作氛圍是一個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的東西，但可以確定的是，它是人為可以創(chuàng)造的，能夠被團(tuán)隊(duì)各成員所感受。良好的工作氛圍是自由、真誠(chéng)和平等的。智源公司勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜多樣，這種新形勢(shì)下，亟須工會(huì)組織和人力資源管理部門聯(lián)手，思考如何有效地平衡兩類用工形式人員的關(guān)系，協(xié)調(diào)勞資矛盾，努力圍繞員工廣泛關(guān)注的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題來(lái)開(kāi)展工作，特別要認(rèn)真分析直簽勞動(dòng)合同這類員工的思想動(dòng)態(tài)，積極回應(yīng)他們有關(guān)利益的訴求，維護(hù)其合法權(quán)益。另外，要增強(qiáng)企業(yè)的吸引力和凝聚力，還可將業(yè)余活動(dòng)作為載體拉近兩類員工，來(lái)激發(fā)員工的活力。在日韓等國(guó)的企業(yè)比較重視“情感投資”，管理者會(huì)刻意地在公司范圍內(nèi)制造一種家庭式氛圍。這一點(diǎn)經(jīng)常在他們的影視作品中都有所體現(xiàn)，比如一般每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行一次會(huì)餐或者卡拉OK活動(dòng)，在八小時(shí)工作之外，員工們像家庭成員一樣圍坐在一起，不論職務(wù)層級(jí)高低，舉杯推盞，交流溝通，無(wú)形中員工間緊張的人際關(guān)系得以緩和，繁重工作帶來(lái)的壓力也輕松卸下，更能與企業(yè)融為一體，內(nèi)心與行為都甘為團(tuán)隊(duì)而奉獻(xiàn)。智源公司有電力公司集體企業(yè)平臺(tái)作為依托，傳統(tǒng)工會(huì)組織的“潤(rùn)滑劑”、“黏合劑”的優(yōu)勢(shì)正好凸顯出來(lái)，采用各種正式或非正式的溝通渠道，可以打造出更加和諧良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。

②尊重的需要

根據(jù)智聯(lián)招聘發(fā)布的《2015中國(guó)年度最佳雇主》公眾調(diào)查結(jié)果顯示，“員工尊重度”超越了“薪酬福利”躍居榜首。員工對(duì)“好雇主”應(yīng)具備的特征似乎達(dá)成了共識(shí)，更期望在工作中發(fā)揮自身的作用，得到老板的尊重以及公平公正的對(duì)待。也就是說(shuō)，除了完善的福利待遇和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，雇主需要更加尊重員工，尊重員工的體驗(yàn)與感受，讓員工快樂(lè)工作，幸福工作。武漢當(dāng)代科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司股份有限公司董事長(zhǎng)艾路明在亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇第十六屆年會(huì)上也聲稱：企業(yè)內(nèi)部最重要的是對(duì)于人的尊重。尊重的對(duì)象當(dāng)然不僅僅是外部的客戶，更包括員工到股東。智源公司主業(yè)借工人員和直簽勞動(dòng)合同人員雖然屬于不同用工形式，但都是在不同崗位上給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的資源，從此視角來(lái)看，每位員工都是平等的，都需要有一個(gè)基本的尊重。那么，尊重不僅僅表現(xiàn)為態(tài)度上的理解和包容，還要賦予員工在企業(yè)中的話語(yǔ)權(quán)。“以人為本”四字好寫，但要扎根植于管理者的思想意識(shí)中還有很長(zhǎng)一路路要走。人力資源管理方面可以做到的“尊重”是：在工作分析方面，安排員工到適宜的工作崗位，使其能夠相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)展工作；在職業(yè)培訓(xùn)、崗位晉升方面，智源公司應(yīng)該用“同一把尺子”來(lái)衡量，給予員工同樣的機(jī)會(huì)；在薪酬福利、社會(huì)保險(xiǎn)等方面也要盡可能地減少差異，避免“同工不同酬”這一管理大忌?？傊I(lǐng)導(dǎo)者在公司內(nèi)要帶頭營(yíng)造出“不要唯身份論，提倡唯能力論”這樣的企業(yè)文化，解決好內(nèi)部公平性問(wèn)題來(lái)消除不同用工形式員工間的隔閡，切實(shí)將對(duì)勞動(dòng)者的“尊重”落實(shí)在各項(xiàng)管理實(shí)踐中，才能保證員工不在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻“掉鏈子”。

③自我實(shí)現(xiàn)的需要

自我實(shí)現(xiàn)的需要是馬斯洛需求層次理論里定義的最高層次。它認(rèn)為，每個(gè)人都有自我實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈愿望，如果在企業(yè)里看不到自己與整個(gè)組織任務(wù)的聯(lián)系，不能從工作中獲得對(duì)自己能力的認(rèn)可，必然不會(huì)做出與企業(yè)共同發(fā)展的規(guī)劃。一個(gè)組織正要具備這樣的功能：創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除員工在自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能遇到的障礙。智源公司準(zhǔn)備進(jìn)行的中層管理后備人員培養(yǎng)也是幫助員工自我實(shí)現(xiàn)的一種有效的措施。確定中層管理人員需要具備的領(lǐng)導(dǎo)能力，在普通員工階層通過(guò)個(gè)人自薦、民主推選和上級(jí)評(píng)議來(lái)選拔后備人員，由現(xiàn)任中高層管理者“帶徒”來(lái)落實(shí)培養(yǎng)方案。

這樣，從公司內(nèi)部基層提拔，讓具備管理才能的優(yōu)秀員工進(jìn)行崗前訓(xùn)練：

一是盡早儲(chǔ)備，以便及時(shí)彌補(bǔ)管理人員數(shù)量上的不足和質(zhì)量上的欠缺。

二是能讓每位員工看到升職的希望，有利于鼓舞士氣，激發(fā)工作熱情。

另外，加強(qiáng)技術(shù)技能崗位的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)也刻不容緩。

技術(shù)、技能人員在員工總數(shù)中的占比不小，在企業(yè)中更要構(gòu)建相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)他們立足本職，通過(guò)提升學(xué)歷、技術(shù)技能水平、專業(yè)素養(yǎng)等，實(shí)現(xiàn)所在職系通道的晉升，從而達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)。

如何留住員工，讓員工的點(diǎn)點(diǎn)熒光匯聚，為公司前進(jìn)照亮，已成為有識(shí)的管理者思考的問(wèn)題。步步為營(yíng)，應(yīng)用馬斯洛需求層次理論到實(shí)踐中，見(jiàn)招拆招，及時(shí)化解員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，必將能讓公司適應(yīng)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參 考 文 獻(xiàn)

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