◆王　鳳　譚天林　杜　松　李　俊

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應用PDCA循環(huán)降低首臺手術(shù)延時率

◆王鳳譚天林杜松李俊

應用PDCA循環(huán)，分析首臺手術(shù)運行現(xiàn)狀及延時開臺的主要影響因素，制定針對性整改措施，并實時監(jiān)控實施效果，有效降低了首臺手術(shù)開臺延時率，提高了手術(shù)室工作效率，縮短了患者術(shù)前等候時間，提高了手術(shù)患者滿意度和醫(yī)護人員滿意度。

PDCA；首臺手術(shù)；延時

First-author's addressChinese Medicine Hospital of Xindu District, Chengdu, Sichuan,610500, China

潔凈手術(shù)室作為實施外科手術(shù)的核心部門，其運作的有效性在很大程度上影響著整個外科手術(shù)的工作效率[1]。首臺手術(shù)準時開始是一個高效率的手術(shù)室應具備的特征[2]。首臺手術(shù)延時不但會使手術(shù)室工作效率降低，延長患者術(shù)前等候時間，使患者滿意度下降，而且會加深手術(shù)科室與手術(shù)室的矛盾，使醫(yī)護滿意度下降，損害醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益。成都市新都區(qū)中醫(yī)醫(yī)院成立專項小組，運用PDCA循環(huán)，在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時提高了手術(shù)室管控水平，使首臺手術(shù)準時開臺率顯著提高。

1　計劃階段

成立以主管副院長為組長的質(zhì)量管理控制項目小組，組員來自醫(yī)務科、護理部、手術(shù)室、麻醉科及部分外科。小組辦公室設在護理部，由護理部主任負責計劃進度及與麻醉科、各外科科室負責人進行溝通，主持每月手術(shù)流程質(zhì)量改進會，并向組長定期匯報。

1.1把握現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題

醫(yī)院下發(fā)“圍手術(shù)管理規(guī)范”明確指出：“擇期手術(shù)開始即切皮時間為9:00”。收集2015年3月共計98例首臺手術(shù)患者入室時間、護士準備時間、麻醉開始時間、麻醉操作完成時間、醫(yī)師入室時間、手術(shù)開始時間、手術(shù)時間、術(shù)后麻醉及處理時間等數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，74例首臺手術(shù)超過該時間點，延時率達75.51%，亟需改進。對此，確定首臺手術(shù)9：00準時開始為本項目的質(zhì)量關(guān)鍵點，將首臺手術(shù)延時率降低至20%以下作為管控目標。

1.2分析影響因素，查找改善重點

通過數(shù)據(jù)收集觀察記錄表對74例延時手術(shù)進行統(tǒng)計分析，并與8名手術(shù)醫(yī)生、4名麻醉師、8名手術(shù)室護士、5名手術(shù)患者、3名病房護士、2名醫(yī)務及護理管理人員、2名消毒供應中心工作人員、2名物業(yè)人員進行“影響首臺手術(shù)延時運行的主要因素與建議”的面對面訪談，得出影響首臺手術(shù)準時運行的主要原因(表1)。根據(jù)80/20法則[3]，造成首臺手術(shù)延時的主要原因包括醫(yī)生原因、病人晚接、術(shù)前準備不足3項，將此3項作為改善重點。

表1首臺手術(shù)準時運行的影響因素統(tǒng)計

原因例次(例)累計頻數(shù)(例)累計百分比(%)醫(yī)生原因404054.05病人晚接165675.67術(shù)前準備不足66283.77臨時停止46689.17麻醉原因47094.57其它474100

1.3制定改進對策

針對醫(yī)生原因，合理安排人員，保證高峰期人員充足；加強分工合作；嚴格落實獎懲。

針對病人晚接，優(yōu)化工作流程，嚴格執(zhí)行科室交接流程。

針對術(shù)前準備不足，規(guī)范手術(shù)室及手術(shù)科室工作職責，加強術(shù)前患者健康宣教，確保擇期手術(shù)患者術(shù)前準備完備。

2　實施階段

小組通過醫(yī)院OA系統(tǒng)發(fā)布質(zhì)量改進信息及規(guī)章制度[4]，制定并實施“第一臺手術(shù)開始時間管理細則”。各相關(guān)臨床科室科主任、護士長負責對員工進行督促，使相關(guān)人員人人知曉工作職責，及時調(diào)整工作流程，積極配合。

2.1成立手術(shù)室聯(lián)席會

成立手術(shù)室聯(lián)席會，搭建各科室溝通的橋梁。手術(shù)室聯(lián)席會由醫(yī)療副院長牽頭，醫(yī)務科、護理部、手術(shù)科室、麻醉科、手術(shù)室、后勤等負責人參加，定期或不定期召開協(xié)調(diào)會，分析問題，落實改進措施[5]。同時，優(yōu)化手術(shù)排程表，通過信息平臺每日16：00前發(fā)送至各手術(shù)科室，使相關(guān)人員掌握第二日手術(shù)室的安排，并做好準備工作。

2.2制定并完善手術(shù)室規(guī)章制度

制定相關(guān)規(guī)章制度，確定手術(shù)室工作人員8:00前將各科首臺手術(shù)患者接入手術(shù)室，進行靜脈輸液，麻醉操作8:20前完成，手術(shù)醫(yī)生8:30前進入手術(shù)室，9：00開始手術(shù)，以切皮為準,一部電梯7：30-9：00專供手術(shù)室人員使用。每位醫(yī)護人員都必須清楚知曉工作職責和工作目標，任何人不能有任何理由影響手術(shù)或延遲手術(shù)進行[6]。凡是由于可控因素導致的手術(shù)延遲，將對相關(guān)人員進行追責?？剖裔槍π圆扇「倪M措施，如控制晨交班時間，合理安排科內(nèi)事務，完善術(shù)前準備工作，手術(shù)臨時取消及時通知手術(shù)室等。

2.3優(yōu)化工作流程

優(yōu)化患者進入手術(shù)室流程，完善各科室交接班工作流程、夜班護士工作流程、術(shù)前訪視流程、擇期手術(shù)物資準備保障流程、接送手術(shù)病人流程等，特別要求接患者時提前與病房溝通，節(jié)省接患者時間，確保醫(yī)護人員各負其責，保證首臺手術(shù)準時開臺。

2.4確保術(shù)前準備充分

(1)值班護士負責術(shù)前訪視和接送患者，上崗前落實培訓與考核，做到擇期手術(shù)100%訪視，訪視后患者對術(shù)前準備100%知曉。

(2)制作術(shù)前訪視溫馨提示卡，內(nèi)容包含禁飲食時間、更衣要求、麻醉體位配合、家屬配合等。

(3)接患者時提前與病房溝通，督促病房護士檢查患者術(shù)前準備情況，節(jié)省接患者時間。

3　檢查階段

組織醫(yī)務科、護理部進行不定期抽查，保證規(guī)章制度切實執(zhí)行。實施手術(shù)登記制度，確保每一例手術(shù)均如實記錄各時間節(jié)點。手術(shù)室每月統(tǒng)計各手術(shù)科室準時率、手術(shù)室準時接送率、麻醉科準時到位情況等，制作成月報表，上報質(zhì)量管理控制項目小組。小組每月對各項數(shù)據(jù)進行分析，對于因可控因素造成的首臺手術(shù)準時開臺率低的個人嚴格落實懲罰，并全院通報。將準時率納入質(zhì)量考核指標，及時向各手術(shù)科室反饋，對執(zhí)行較差的科室下發(fā)整改通知書，科室制定整改措施并定期將整改結(jié)果上報手術(shù)室聯(lián)席會，需全院協(xié)調(diào)解決的問題定時召開手術(shù)室聯(lián)席會予以解決。

質(zhì)量管理控制項目小組利用《日首例手術(shù)登記記錄表》《日首例手術(shù)未準時情況記錄表》記錄數(shù)據(jù)，結(jié)合不定期現(xiàn)場抽查情況，對首臺手術(shù)運行時間進行監(jiān)控[3]，每月統(tǒng)計各手術(shù)科室準時切皮率、手術(shù)病人準時接送率、麻醉科準時到位率等。項目改進措施實施1個月后，首臺手術(shù)延時開臺率由75.51%下降至8.66%(共計127例首臺手術(shù)，延時開臺11例)，改進前后有統(tǒng)計學差異(X2=47.27，P<0.001)。

在改進過程中，為保證制度執(zhí)行力度，持續(xù)監(jiān)控項目執(zhí)行情況。連續(xù)監(jiān)控4個月，首臺手術(shù)延時開臺率始終保持在8%以下，效果維持良好。

4　處理階段

首先，鞏固已取得的成果。手術(shù)醫(yī)生、麻醉醫(yī)生、手術(shù)室護士、病房護士、運送工人等明確責任，各司其職，做到了各環(huán)節(jié)的有效銜接，配合默契；將優(yōu)化后的手術(shù)流程、規(guī)章制度、崗位職責等寫入標準作業(yè)計劃書。

其次，依據(jù)對前期數(shù)據(jù)的監(jiān)控，逐步建立了符合醫(yī)院實際的首臺手術(shù)準時管理監(jiān)控指標，包括各科室首臺手術(shù)準時切皮率、手術(shù)病人準時接送率、首臺手術(shù)按時麻醉率、科室及手術(shù)室術(shù)前準備完善率等，納入質(zhì)量管理體系，進行常態(tài)化月度考核。

再次，通過對《日首例手術(shù)未準時情況記錄表》反饋信息進行分析發(fā)現(xiàn)，由醫(yī)生原因與病人晚接導致的首臺手術(shù)延時開臺率下降明顯，但術(shù)前準備不足、麻醉評估及技術(shù)不到位等導致的延時開臺數(shù)仍占62%，需通過加強管理進一步改進。將此問題列入下一輪PDCA循環(huán)。

5　結(jié)語

PDCA循環(huán)是螺旋式逐步提高的過程[7]。該院降低首臺手術(shù)延時開臺率是在PDCA方法指導下成功實現(xiàn)的項目之一，在項目過程中改善步驟清楚，方法嚴謹，效果顯著。

對首臺手術(shù)開始時間進行管控，改變了以往管理方法的主觀性和模糊性，通過采集數(shù)據(jù)，基于數(shù)據(jù)說話，分析導致手術(shù)不能準時開始的原因，針對性進行改進。改進過程中雖然跨越部門多、涉及人員廣, 但由于運用了“用數(shù)據(jù)說話”的管理理念和原則, 使項目得到了相關(guān)人員的積極配合，更具有針對性和說服力，更加科學化。

手術(shù)室運轉(zhuǎn)需多部門合作，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤都將影響整個團隊的工作，因此管理難度頗大[8]。通過此次活動，成立手術(shù)室聯(lián)席會，由醫(yī)療副院長作為領(lǐng)導者，為項目開展和實施提供了有力支持；聯(lián)席會提供了多部門溝通與協(xié)調(diào)的良好平臺,并有專門管理者保證項目實施進度，項目的成功實施是團隊協(xié)作精神的體現(xiàn)。

PDCA是一個持續(xù)改進的過程。對首臺手術(shù)的準時開臺進行長期監(jiān)測與控制，并不斷優(yōu)化各部門工作流程，結(jié)合制度建設與有效執(zhí)行，構(gòu)建了長效機制，使9：00開始手術(shù)融入每一位手術(shù)參與者腦海中。

本項目的順利完成，證明了采用PDCA管理理念能夠使我們擺脫傳統(tǒng)及經(jīng)驗主義的束縛，打破習慣思維，更有效地找到問題的實質(zhì)，提出切實有效的解決方案，從而促使工作持續(xù)改進。

[1]Dxter F,Macario A.Changing allocations of operating room time from a system based on a historical utilization to one where the aim is to schedule as many surgical cases as possible[J].Anesth Analg，2002，94(2)：1272-1279.

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[3]張義丹，孫暉，武慶平，等．PDCA應用于首臺手術(shù)準點管理的實踐[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015，22(3)：11-12.

[4]陳愛芬，邱艷，陳君．協(xié)同辦公OA在醫(yī)院信息化管理中的應用[J].中醫(yī)藥管理雜志，2012，20(8)：794-795.

[5]方向華，王順峰，魏晉才，等．運用品管圈縮短接臺手術(shù)送患者時間的實踐[J].中國護理管理，2014，14(1)：70-72．

[6]山慈明．法國醫(yī)院手術(shù)室提高使用效率的方法[J].中華護理雜志，2006，41(12)：1146-1147.

[7]李繼平．護理管理學[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2012．

[8]陳琳．品管圈在縮短腔鏡手術(shù)接臺時間管理中的應用[J].護理實踐與研究，2014，11(2)：126-127．

王鳳：成都市新都區(qū)中醫(yī)醫(yī)院護理部主任，副主任護師

E-mail：780564936@qq.com

修回日期：2015-11-06

責任編輯：吳小紅

Application of PDCA Cycle to Reduce the Delay Rate of the First Operation/WANG Feng,TAN Tianlin,DU Song,et al.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):04-06

The PDCA cycle was used to analyze the running status of the first operation and its influencing factors. The corresponding countermeasures were developed and implemented with real-time monitoring and feedback, which effectively reduced the delay rate of the first operation, improved work efficiency of the operating room, reduced preoperative waiting time and improved the satisfaction of patients and medical staff.

PDCA; the First Operation; Delay

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.02

2015-10-16

王鳳譚天林杜松李俊

成都市新都區(qū)中醫(yī)醫(yī)院四川成都610500