李艷雙

歐洲及日本傳承數(shù)代的家族企業(yè)，往往與接班人選、子女繼承、母親角色、創(chuàng)新能力幾個(gè)方面有密切關(guān)系。

異彩紛呈的歐洲家族企業(yè)，許多都是其所在國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。日本是擁有長(zhǎng)壽企業(yè)最多的國(guó)家，傳承百年以上的家族企業(yè)就有21666家之多。這些百年企業(yè)能夠存活至今，經(jīng)歷了人類史上最動(dòng)蕩的一個(gè)世紀(jì)，也經(jīng)歷了工業(yè)革命、兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等一系列時(shí)代考驗(yàn)，不得不說(shuō)都是強(qiáng)者。

有研究表明，歐洲及日本傳承數(shù)代的家族企業(yè)，往往與接班人選、子女繼承、母親角色、創(chuàng)新能力等方面有密切關(guān)系。如今，中國(guó)家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入交班期，歐日長(zhǎng)壽家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)的家族企業(yè)具有一定借鑒意義。

不拘一格降人才

受中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”影響，中國(guó)的家族企業(yè)在選擇接班人時(shí)傾向于“子承父業(yè)”的家族成員內(nèi)部傳承模式，但歐洲以及日本的家族企業(yè)在選擇繼承者時(shí)往往不拘一格，更注重“家族”的延續(xù)，而非“血緣”的繼承。

歐洲家族企業(yè)在“接班人”不適合接班時(shí)，會(huì)放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人、基金會(huì)來(lái)管理企業(yè)，或建立由頂尖商界人士、行業(yè)專家組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)理接班人的治理。日本家族企業(yè)更為注重“立賢”而不“立親”，不但會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，而且敢于選擇養(yǎng)子、女婿來(lái)接班。日本家族企業(yè)的這種直接收養(yǎng)養(yǎng)子或納為女婿后再改其姓收為養(yǎng)子的傳承模式，不但能擴(kuò)大接班人選的范圍，而且接班人的素質(zhì)和能力也能夠得以保證。

縱觀歐日傳承數(shù)代的家族企業(yè)，可以看出在家業(yè)傳承中企業(yè)利益永遠(yuǎn)被放在首位，接班子女只有具備足夠的繼承發(fā)揚(yáng)家業(yè)的能力才能接棒企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)，否則就會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人接管以保持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。并且，我們發(fā)現(xiàn)選擇家族成員來(lái)接班的日本以及歐洲家族企業(yè)，在子女的成長(zhǎng)過(guò)程中特別注意自小就培養(yǎng)他們的接班意識(shí)和能力。

傳承了340年的日本酒企“月之桂”第14代傳人增田德兵衛(wèi)坦言，他在很小的時(shí)候，就已經(jīng)多多少少意識(shí)到將來(lái)要接班，他的家庭時(shí)常給他傳授一些繼承家業(yè)的教育。日本百年企業(yè)TOMA第五任社長(zhǎng)藤間秋男在幼兒園時(shí)被父母帶到公司，中學(xué)時(shí)便開(kāi)始接觸公司事務(wù)性工作。

歐洲企業(yè)更是如此。意大利菲拉格慕家族面對(duì)日益龐大的家族成員，自小給予家庭成員精英教育，在每代家族成員中選擇三位具有強(qiáng)烈加入意愿、準(zhǔn)備最充分以及最適合公司的成員進(jìn)入家族企業(yè)，讓他們從基層做起，嚴(yán)格要求他們守時(shí)、守規(guī)矩，尊重老板和同事。法國(guó)開(kāi)云集團(tuán)創(chuàng)始人老皮諾很早就選中大兒子小皮諾為繼承人，要求兒子讀商科，從公司最底層做起，并專門成立“皮諾理事會(huì)小組”評(píng)估兒子的接班能力。

而普華永道發(fā)布的“2014年全球家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告”顯示，中國(guó)只有22%的家族企業(yè)主規(guī)劃了接班方略，其中僅有6%的交接班計(jì)劃以書面的形式制定出來(lái)?？梢?jiàn)眾多家族企業(yè)存在僅忙于創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營(yíng)，卻忽視對(duì)子女的關(guān)懷教育和培養(yǎng)問(wèn)題，這就會(huì)導(dǎo)致子女沒(méi)有能力接班。例如：曾經(jīng)的山西首富海鑫鋼鐵董事長(zhǎng)李海倉(cāng)意外身亡后，其子李兆會(huì)在短短數(shù)年之內(nèi)將海鑫集團(tuán)這個(gè)鋼鐵巨頭變?yōu)槠飘a(chǎn)重組。

另一個(gè)事實(shí)是，眾多家族企業(yè)的父輩為讓其子女得到更好的教育，往往送他們海外留學(xué)。“2015年新財(cái)富500富人榜”上榜富人中，30歲以下的子女幾乎都有國(guó)外留學(xué)經(jīng)歷。子女自小在海外接受西方教育以后，與其父輩在價(jià)值觀、處事觀、行為方式方面有很大差異，在與父輩的共事中互不理解，甚至互不妥協(xié)，產(chǎn)生摩擦和沖突，造成子女不愿意接班。

接班是互動(dòng)的過(guò)程。選擇父子（或父女）代際傳承的中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)歐日長(zhǎng)壽家族企業(yè)的優(yōu)秀傳承方法，父輩首先要以包容的心態(tài)正視新時(shí)代背景下兩代人的差異，對(duì)子女充滿信心和耐心。然后安排好接班人計(jì)劃，重視培養(yǎng)子女的接班意識(shí)，鍛煉、提高他們的接班能力，同時(shí)也要注重兩代之間心靈情感的交流與溝通，以加強(qiáng)子女的接班意愿。

母親是家族傳承的紐帶人物

家庭中的母親是家族企業(yè)的幕后英雄，母親在家業(yè)傳承中扮演的重要角色不能被忽略。無(wú)論是在創(chuàng)業(yè)初期還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)期，父親忙碌于經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在孩子的成長(zhǎng)期不但不能給予足夠的陪伴，還通常對(duì)孩子發(fā)號(hào)施令，這時(shí)在自小培養(yǎng)子女接班意識(shí)的過(guò)程中由父親灌輸給孩子繼承家業(yè)的意識(shí)，就可能會(huì)導(dǎo)致子女逆反情緒的產(chǎn)生。因此，母親應(yīng)該成為父子之間的紐帶人物來(lái)灌輸繼承家業(yè)的教育，維系支撐家庭與家族企業(yè)。

日本月之桂現(xiàn)任掌門人增田德兵衛(wèi)曾大力稱贊其母親在家業(yè)傳承中所展現(xiàn)的重要作用，他的母親經(jīng)常會(huì)向他和弟弟妹妹們細(xì)細(xì)地傳達(dá)他們古怪、嚴(yán)苛父親的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，這使他們對(duì)父親多了理解與支持。從塚喜集團(tuán)的傳承史也可以看出，由母親對(duì)孩子講述家族創(chuàng)業(yè)史、鼓勵(lì)孩子、循循善誘地教育孩子非常利于家業(yè)的傳承。

在歐洲，菲拉格慕集團(tuán)創(chuàng)始人薩爾瓦托勒的妻子菲拉格慕夫人在丈夫去世，自己毫無(wú)任何經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)的情況下，用柔弱的肩膀擔(dān)負(fù)起家業(yè)傳承的重任。她敦促六個(gè)年幼兒女成年后一個(gè)個(gè)進(jìn)入家族企業(yè)工作，并將菲拉格慕品牌由女鞋擴(kuò)展至擁有男女鞋、男女時(shí)裝、皮包、絲巾、領(lǐng)帶、香水等系列奢侈品的時(shí)尚王國(guó)。這些長(zhǎng)壽家族企業(yè)的事例都表明，家族企業(yè)的傳承不僅是父子間的責(zé)任，更需要母親的參與。

讓創(chuàng)新作風(fēng)代代相承

縱觀歐日百年家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的共性，還有一個(gè)就是創(chuàng)新作風(fēng)代代相承。部分家族企業(yè)的創(chuàng)新路徑也各不相同（如圖表所示）。

家族企業(yè)要發(fā)展，固步自封、墨守成規(guī)是不可取的，須做到以變革促創(chuàng)新，以創(chuàng)新贏發(fā)展。創(chuàng)新是廣義的，創(chuàng)新的方式也多種多樣，關(guān)鍵要立足于永續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)應(yīng)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光與追求，更要重視創(chuàng)新精神，且在傳承中也要注重創(chuàng)新精神的代代傳承。

放眼全球，中國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為歷史，家族企業(yè)若想基業(yè)長(zhǎng)青、永續(xù)經(jīng)營(yíng)，要么必須克服創(chuàng)新道路中的重重障礙，從材料、工藝以及管理等多方位進(jìn)行創(chuàng)新;要么就需要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)營(yíng)主業(yè)，同時(shí)拓展多元化經(jīng)營(yíng)，以避免主業(yè)喪失優(yōu)勢(shì)而導(dǎo)致企業(yè)走下坡路。

但創(chuàng)新不是口號(hào)，必須要有足夠的研發(fā)投入。然而，很多中國(guó)家族企業(yè)對(duì)研發(fā)的投入普遍偏低，與歐日家族企業(yè)有很大差距。研發(fā)投入是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。全球第一大汽車技術(shù)供應(yīng)商德國(guó)博世集團(tuán)在汽車行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的原因之一，就是其每年在創(chuàng)新領(lǐng)域的巨額投資?，F(xiàn)任博世集團(tuán)董事會(huì)主席菲潤(rùn)巴赫曾透露，博世的研發(fā)費(fèi)用為年銷售額的10%，遠(yuǎn)高于同行的3%-6%。

現(xiàn)在我們也看到，許多家族企業(yè)在不斷地探索創(chuàng)新路徑，然而很多只是簡(jiǎn)單模仿，是“山寨”而非創(chuàng)新。唯有注重創(chuàng)新并投入，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下去。