吳肖肖

摘 要： 改革開放以后逐漸發(fā)展起來的家族企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)生活中一支舉足輕重的力量，而選擇合理的人力資源管理模式是家族企業(yè)能否源源不斷地獲取符合其自身發(fā)展所需人力資源的關(guān)鍵所在。本文針對(duì)目前家族企業(yè)的人力資源管理模式存在的問題進(jìn)行研究，總結(jié)所存在的問題及演進(jìn)過程，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究家族企業(yè)在優(yōu)化人力資源管理模式上的解決措施。

關(guān)鍵詞： 家族企業(yè) 人力資源 存在問題 管理措施

企業(yè)管理中，家族企業(yè)往往最容易犯的錯(cuò)誤就是任人唯親，用人不公，容易形成“近親繁殖”，從而導(dǎo)致一系列危害。許多家族企業(yè)為了改變這種狀況，引入職業(yè)經(jīng)理人等措施，但由于我國職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引進(jìn)，同樣會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果。因此，當(dāng)前家族企業(yè)最重要的是建立科學(xué)的人力資源管理機(jī)制，實(shí)行“賢親并舉”的模式，即選拔人才時(shí)，不管是家族成員還是非家族成員，只要具備企業(yè)所需要的相應(yīng)能力，是賢人都可以在企業(yè)內(nèi)任職。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)行靈活的用人機(jī)制，吸引住人才，留得住人才。

一、家族企業(yè)人力資源管理存在的三大問題

（一）人力資源管理存在封閉性

家族式管理的企業(yè)，組織核心是企業(yè)主，中間層是與企業(yè)主有血緣或其他關(guān)系的管理層，外層是更底層次的管理人員和具體執(zhí)行的工作人員。家族企業(yè)外部職業(yè)管理資源的介入程度很低，企業(yè)內(nèi)部管理崗位開放程度很低，特別是關(guān)鍵要害崗位仍然被牢牢控制在家族成員的手中。在家族成員掌握了各要害部門后，非家族成員就很難有發(fā)揮的空間。如若家族成員本身素質(zhì)不高，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力差，則會(huì)加重企業(yè)內(nèi)部人力資源的嚴(yán)重內(nèi)耗。

（二）人力資源開發(fā)存在片面性

人力資源開發(fā)是指對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，幫助他們最大限度地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。在家族式管理的企業(yè)中，很難實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)均等、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，比如培訓(xùn)機(jī)會(huì)的稀缺性，績(jī)效考核的人為因素。對(duì)于家族成員特別是子女，給予最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，但是對(duì)于家族外的成員則很少有實(shí)質(zhì)性的培訓(xùn)投入。普通的員工一般被固定在一個(gè)崗位很長(zhǎng)時(shí)間，導(dǎo)致“局部工人”的形成，難以留住人才。

（三）人力資源激勵(lì)缺乏公平性

由于“打仗親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)觀念影響，家族企業(yè)普遍存在激勵(lì)不夠的問題，使得很多外部管理精英很難真正留下來。家族企業(yè)任人唯親，內(nèi)外有別，造成同崗不同酬的局面，不僅容易使員工心理產(chǎn)生不公平的消極情緒，挫傷員工積極性，從而導(dǎo)致怠工、敷衍、不負(fù)責(zé)的行為，而且極大地限制高級(jí)人才的進(jìn)入，阻礙企業(yè)的用人規(guī)范，從而給企業(yè)帶來嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)和不良的經(jīng)濟(jì)后果。

二、針對(duì)家族企業(yè)人力資源管理存在問題的幾點(diǎn)對(duì)策

家族企業(yè)在人力資源管理方面應(yīng)根據(jù)對(duì)象不同而采取不同措施，最終實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)，即針對(duì)家族成員和非家族成員采取不同措施，讓家族成員接納非家族成員，非家族成員融入企業(yè)，對(duì)企業(yè)有歸屬感。

（一）針對(duì)家族成員的兩大管理措施

1.采取股權(quán)機(jī)制激勵(lì)家族成員。

企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大，但其家族成員未必與時(shí)俱進(jìn)，這個(gè)時(shí)候，血緣或者親緣關(guān)系的存在，可能會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)就需要進(jìn)一步明確家族成員的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)，做到“親兄弟、明算賬”，通過制定規(guī)范合理的考核激勵(lì)制度，以現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作方式去管理、激勵(lì)、約束家族成員。比如家族企業(yè)可以針對(duì)家族成員建立股權(quán)與績(jī)效相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，并且落到實(shí)處，確保產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)與約束作用不會(huì)隨時(shí)間而流失。

2.建立退出機(jī)制來安置家族成員。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓寬，企業(yè)對(duì)員工的要求也越來越高，有些家族成員如果沒有跟上步伐，就無法擔(dān)當(dāng)重任。對(duì)此，企業(yè)如果不妥善處理，則非但落伍的家族成員無法發(fā)揮作用，引進(jìn)的外部?jī)?yōu)秀人才也無用武之地。因此，企業(yè)要以公平的視角及一切以企業(yè)的生存和發(fā)展為首要考慮因素處理對(duì)待人力資源社會(huì)化遇到的問題。針對(duì)不適應(yīng)家族企業(yè)發(fā)展的家族成員，建立合理的退出機(jī)制，是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

（二）針對(duì)非家族成員的兩大管理措施

1.建立選拔機(jī)制，打通內(nèi)部晉升通道。

企業(yè)要不拘一格降人才，在企業(yè)內(nèi)部員工的實(shí)踐中培養(yǎng)和造就人才。開設(shè)培訓(xùn)中心，給企業(yè)內(nèi)部員工提供系統(tǒng)、連續(xù)的培訓(xùn)、進(jìn)修的機(jī)會(huì)，讓他們提高自己的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。不管多么優(yōu)秀的人才，都要經(jīng)過實(shí)踐鍛煉才能成長(zhǎng)起來。技術(shù)創(chuàng)新人才必須在實(shí)踐中不斷提高自己，管理人才更需要在實(shí)踐中鍛煉自己。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才是成本最低、效率最高、效果最好的辦法。

2.實(shí)行職位開放，引入外部?jī)?yōu)秀人才。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)需要適應(yīng)社會(huì)化分工，吸納和使用專業(yè)化的外部?jī)?yōu)秀人才，特別是職業(yè)經(jīng)理人，擔(dān)任企業(yè)高層管理工作，成為不少家族企業(yè)的通行做法。這些職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老甚至創(chuàng)業(yè)者子女共同組成家族企業(yè)管理團(tuán)體，成為家族企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新之舉。同時(shí)，鑒于我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相關(guān)制度還未健全，家族企業(yè)從安全經(jīng)營考慮，外部?jī)?yōu)秀人才可以按照管理崗位的重要程度和信息的機(jī)密程度逐步委任。

三、結(jié)語

當(dāng)前家族企業(yè)人力資源管理存在的問題主要表現(xiàn)在：理念上，封閉的人力資源環(huán)境造成思想隔閡；制度上，片面的人力資源開發(fā)造成晉升堵塞；考核上，陳舊的人力資源激勵(lì)造成缺乏公平。結(jié)果是當(dāng)企業(yè)需要優(yōu)秀人才的時(shí)候，難以留住優(yōu)秀人才。因此，家族企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展，必須重視人力資源管理，采取合理有效的措施，讓家族成員與非家族成員相互接納，共同對(duì)企業(yè)有主人翁精神，有一份歸屬感。

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