李風(fēng) 陳輝

【摘要】本文通過分析NY公司在人力資源和薪酬管理中存在的問題，主要有薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，實際人工成本與激勵效果相背離，核心崗位和關(guān)鍵崗位的激勵不足，針對性的從人力資源頂層設(shè)計開始，將薪酬方案設(shè)計與企業(yè)整體人力資源管理緊密聯(lián)系，取得良好效果。

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；薪酬方案；設(shè)計

一、緒論

薪酬是什么？從狹義的角度來看，薪酬“是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓蟆?。而廣義的薪酬“包括經(jīng)濟件的報酬和非經(jīng)濟性的報酬，經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受”①。本文主要描述的薪酬方案設(shè)計范圍重點在狹義薪酬的概念中，而通過非經(jīng)濟報酬激勵員工更多是一種管理者的藝術(shù)。

從企業(yè)管理的角度，希望通過付出最少的薪酬，就能充分調(diào)動員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最多的財富。如果站在財務(wù)角度看，“應(yīng)付職工薪酬”一欄包含了企業(yè)為員工付出的全部人工成本，其中有工資、獎金、社會保險與公積金、福利、工會、培訓(xùn)、勞動保護(hù)費用等科目。直接支付到員工賬戶的實發(fā)工資，一般只有人工成本的50%～60%。一般企業(yè)對薪酬的感知和員工之間存在較大差異，就在于人工成本與實發(fā)工資之間的差異。如果企業(yè)不能通過有效的薪酬體系設(shè)計，讓員工體會到全面薪酬的激勵，只會使已經(jīng)支付的巨大薪酬成本成為企業(yè)的沉沒成本，甚至帶來負(fù)面作用。

另外，薪酬的科目設(shè)計和結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了企業(yè)管理的導(dǎo)向和理念。國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩，一般分為崗位工資、工齡工資、職稱津貼、伙食補貼、交通補貼、勞保補貼等各種名目繁多的科目，體現(xiàn)重平均、重保障，崗位之間的工資差距不大；外資和民企的工資結(jié)構(gòu)一般較為簡單，一般就分為年薪制和月薪*發(fā)薪月數(shù)（俗稱幾個月工資，例如14個月工資），補貼較少，不同層級崗位間差距較大，重點傾向于高管和核心崗位員工。兩類企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)均有其優(yōu)缺點，進(jìn)行薪酬方案設(shè)計時，必須結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略和理念，分析企業(yè)所處的行業(yè)地位和內(nèi)外部環(huán)境，綜合平衡后決定本企業(yè)的工資科目、津補貼的設(shè)立、獎金分配制度和工資固浮比。

迄今為止，有關(guān)薪酬方案設(shè)計的論文基本是針對某一企業(yè)整體性的薪資設(shè)計，而對于一個企業(yè)處于集團(tuán)模式運作、多種業(yè)態(tài)經(jīng)營、多種薪酬結(jié)構(gòu)并存的情況下，進(jìn)行統(tǒng)一的薪資管理的論述較少。本文試圖通過分析一個集團(tuán)性質(zhì)的公司，描述整合不同業(yè)務(wù)單元薪資結(jié)構(gòu)、包括對新收購企業(yè)的薪資設(shè)計，來展現(xiàn)薪資改革和設(shè)計的過程。

二、案例分析

（一）案例背景

NY公司是一個集團(tuán)性質(zhì)的發(fā)電類投資、運營、管理公司，既有自身投資建設(shè)的發(fā)電站，也并購其它企業(yè)的電站，并由自身的專業(yè)管理團(tuán)隊進(jìn)行運營管理。

由于電站來源的復(fù)雜性，各電站的人力資源體系也有較大差別。從電站人員素質(zhì)看，NY公司自身投資建設(shè)轉(zhuǎn)運營的電站一般員工隊伍素質(zhì)較高，學(xué)歷均為電力對口院校和專業(yè)的大專學(xué)歷以上，管理人員也是社會招聘業(yè)內(nèi)著名企業(yè)的員工或由總部外派；而收購電站的員工構(gòu)成則五花八門，有以前電站老板、地方主管單位官員的親戚、為避免收購裁員后勤轉(zhuǎn)運營的低學(xué)歷員工等，并且其中學(xué)習(xí)過電力知識的員工一般也不超過中專學(xué)歷。

而從各電站薪酬結(jié)構(gòu)看，NY公司自建電站人員薪酬結(jié)構(gòu)一般和總部保持一致，有濃厚的國企特色，分基本工資、津補貼、福利費、加班費和年終獎。而收購電站和NY公司自建電站薪酬結(jié)構(gòu)之間則差異極大，甚至不同的收購電站之間差異也很大。例如：部分電站只有崗位工資差別，獎金從發(fā)電的回收電費中計提1%，每個員工根據(jù)自身的獎金系數(shù)來分配計提的獎金總額；部分電站為逃避高昂的社保負(fù)擔(dān)，將員工基本工資壓得極低，剩下大量都為津補貼，如采用高原補貼、采暖基金、每月回家路費報銷等各種可不計入工資總額的類工資形式發(fā)放工資。

隨著NY公司事業(yè)發(fā)展，旗下運營電站越來越多，各電站之間的交流也頻繁起來。人力資源管理體系的不統(tǒng)一、特別是薪酬結(jié)構(gòu)的不統(tǒng)一，給各電站之間人員流動造成了很大困擾，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、遇到緊急情況需要各電站員工進(jìn)行相互支援時，加班費核算標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致同崗位員工同樣工時的加班收入差距較大；2、不同單位員工一起交流培訓(xùn)，培訓(xùn)補貼標(biāo)準(zhǔn)差異較大；3、薪酬體系不一致，出現(xiàn)了部分人工成本較高的單位因社保公積金繳納較多、員工實發(fā)工資可能偏少，反而出現(xiàn)了負(fù)面激勵作用；4、薪酬中固浮比的差別，導(dǎo)致了年終獎核算時，部分電站年終獎金較少，而部分電站年終獎金較高，造成內(nèi)部隊伍的不穩(wěn)定；5、各電站中中高層管理者收入差距較大，造成核心骨干流失率偏高；6、各電站之間盲目攀比，管理者繞過管控較嚴(yán)的人工成本科目，從行政費用中參照其它電站最高標(biāo)準(zhǔn)給員工私設(shè)補貼。

這一系列的問題使NY公司的主要負(fù)責(zé)人下定決心，要求重新設(shè)計一套符合電站實際情況的、統(tǒng)一的薪酬體系，目標(biāo)是內(nèi)部要體現(xiàn)公平性，但同時也要有激勵性，體現(xiàn)核心員工的價值、關(guān)注關(guān)鍵崗位薪酬競爭力。

（二）建立以崗位價值和個人價值為導(dǎo)向的統(tǒng)一薪酬體系

1、進(jìn)行崗位調(diào)整和價值評估

由于各電站負(fù)責(zé)人工作經(jīng)歷、管理理念不同，對電站的工作設(shè)計和崗位設(shè)計也存在一定的區(qū)別，從層級看，從廠長到底層班員崗位最多有七級，最少有四級；從性質(zhì)看，同屬于運行值長類崗位，不同電站就有總值長、大值長、正值長、副值長、代值長等差別，而且類似崗位的管理幅度也有區(qū)別。

人力資源部通過聯(lián)合生產(chǎn)部，對電站組織機構(gòu)進(jìn)行了重新評估，按有效分工、責(zé)任明確、機構(gòu)精簡的原則，明確了電站崗位的四個層級，分別為：廠級、廠部門級、班值長與工程師級、班員級。每個崗位層級分正副崗位，對應(yīng)兩個薪級，旨在通過薪酬改革同時推動生產(chǎn)改革。

2、薪酬結(jié)構(gòu)改革

崗位評估完成后，NY公司人力資源部進(jìn)行了“薪資字典”的梳理，將各發(fā)薪單元的薪資結(jié)構(gòu)和薪資科目進(jìn)行匯總分析，梳理出了四大板塊：基本工資、津補貼、加班費和獎金。后面所有的薪資科目設(shè)計均圍繞這四大板塊展開。以前基本工資科目涵蓋內(nèi)容較多，在進(jìn)行大幅合并后，基本工資科目僅保留兩個實體項目：崗位工資和工齡工資，取消了職稱工資、學(xué)歷工資、保留工資、保健工資、調(diào)節(jié)工資等各單位存在的項目。最后余下的薪酬板塊進(jìn)行三統(tǒng)一：統(tǒng)一同崗位的獎金基數(shù)、統(tǒng)一加班費核算基數(shù)、統(tǒng)一差旅費用標(biāo)準(zhǔn)。通過統(tǒng)計原各電站同崗位人員年薪酬標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)統(tǒng)一的津補貼、獎金標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反向核算出新崗位工資，得出新的崗位工資中值，確定各崗位薪酬帶寬②。

3、評估員工個人價值

前述薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整后，基本工資只設(shè)崗位工資和工齡工資，因此對崗位工資的水平設(shè)計成為重點。崗位工資主要以員工所在崗位為基礎(chǔ)，同時關(guān)注員工學(xué)歷、績效、職稱、職業(yè)資格、工作年限、所獲榮譽等外部情況，綜合平衡在崗員工的實際情況，擬定出一套崗位工資的入位標(biāo)準(zhǔn)，并且今后新招聘人員參照類似條件納入崗位工資體系。今后如果在崗位不變的情況下要進(jìn)行調(diào)資，就要參考員工今后的績效水平、能力發(fā)展水平，經(jīng)過競聘答辯或其它公開評比的形式進(jìn)行排序，同時決定員工的調(diào)資水平。

4、各電站工資總額的綜合平衡

因為各電站的歷史原因，造成員工平均收入水平存在差別。經(jīng)過崗位評估和薪酬改革后，各電站雖已納入同一套薪酬體系，但仍無法完全彌補這一差距。為了保證公平，人力資源部設(shè)計在工資總額上，要體現(xiàn)出各電站的貢獻(xiàn)程度。因此在編制相同的電站中，推行工資總額同基數(shù)管理，再根據(jù)電站的總體績效進(jìn)行工資總額放縮。各電站可以將發(fā)放日常工資后產(chǎn)生的結(jié)余工資，進(jìn)行二次分配。這樣既體現(xiàn)了具體到個體上，工資存在激勵性，總體上又解決了各電站歷史遺留問題造成的總額不公平問題。

5、嚴(yán)控人工成本外亂設(shè)補貼行為

NY總部主要以兩個方式進(jìn)行管控：自上而下，要求財務(wù)部配合人力資源部，嚴(yán)格管控各家行政預(yù)算，不得在人工成本范圍以外發(fā)放工資類補貼；自下而上，鼓勵不同單位員工對其它單位的私設(shè)補貼情況進(jìn)行檢舉，獎勵舉報員工的同時，對違規(guī)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行紀(jì)律處分。這樣有效遏制了各下屬電站擾亂薪酬體系的行為。

（三）新薪酬體系實施成效

1、機構(gòu)精簡，促進(jìn)了NY單位生產(chǎn)管理

生產(chǎn)體系的改革是NY公司總部一直希望推動的工作，但由于上級缺乏推動手段，加上一線管理人員為自身利益進(jìn)行的激烈的抵觸，造成生產(chǎn)管理一直無法統(tǒng)一。

通過人力資源部的薪酬體系改革，進(jìn)行的客觀崗位評估，加上集體工資總額管理與管理者本人獎金掛鉤等辦法，使一線管理人員失去的抵觸的口實，加上抵觸可能造成自身直接利益受損，因此改革得以順利推進(jìn)，生產(chǎn)效率也得到明顯提高。

2、核心崗位價值得以體現(xiàn)。新推行的薪酬體系通過崗位工資差別體現(xiàn)個人價值的差別，而崗位工資差別來源于崗位評估、個人學(xué)歷、職業(yè)技能、績效、工作榮譽等一系列客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)確定的，使核心崗位高素質(zhì)員工的待遇明顯高于非核心崗位員工，有效提升了核心員工的榮譽感，進(jìn)一步提升了公司總體績效，且核心員工流失率明顯降低。

3、員工間盲目攀比工資現(xiàn)象明顯減少

新的薪酬體系簡單易懂，每名員工的工資差距主要來自崗位工資，而崗位工資的確定因素也是公開透明的，這樣減少了員工相互之間的猜忌，今后極少出現(xiàn)相互交流后向上級反映待遇不公的情況。

三、對新薪酬體系設(shè)計的幾點建議

一個企業(yè)進(jìn)行新的薪酬體系改革，尤其是類似NY這種集團(tuán)化、下屬項目來源復(fù)雜的公司，不能簡單的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而是要對薪酬問題綜合全面的分析。組織機構(gòu)和崗位設(shè)置的問題、績效的問題、人員素質(zhì)的問題、培訓(xùn)的問題都要與薪酬聯(lián)系起來進(jìn)行綜合考量。重點應(yīng)考慮四個方面問題：

（一）薪酬設(shè)計首先是要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，并體現(xiàn)企業(yè)的文化和管理導(dǎo)向，一個完全以市場為導(dǎo)向的企業(yè)，一般工資設(shè)計就搭配崗位工資和獎金，強調(diào)崗位價值和結(jié)果導(dǎo)向的文化，讓員工對升職加薪和獎金收入有明確預(yù)期。

（二）薪酬體系設(shè)計的前提是崗位評估，崗位評估一般面臨較大的阻力，尤以預(yù)感自己將在崗位評估中權(quán)力和利益受損的人群首當(dāng)其沖。如不能得到企業(yè)主要負(fù)責(zé)人支持和強勢部門的配合，極有可能面臨評估成果成為一紙空文的尷尬局面。必須在評估前預(yù)料到強力推進(jìn)的會產(chǎn)生的最壞后果，并做局面失控的預(yù)案，以備萬無一失。

（三）如果下屬單位薪酬差異較大，不能以簡單統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來拉平薪酬差距，或以寬帶薪酬為理由進(jìn)行簡單的區(qū)分，必須對薪酬的差異有充分的依據(jù)，讓人信服。在保持個體差距的前提下，可以對組織總體工資水平進(jìn)行調(diào)控，加入團(tuán)隊績效工資二次分配的要素，緩解差異。

（四）薪酬功能必須和人力資源其它管理功能進(jìn)行配合，績效、培訓(xùn)和薪酬的掛鉤要體現(xiàn)在獎金分配和調(diào)資上，薪酬管理要配合崗位晉升的管理。應(yīng)充分運用各種薪酬方法提升人力資源管理的整體有效性，而非簡單的以掩蓋矛盾為目的設(shè)計薪酬體系。

四、總結(jié)

本文通過分析NY公司的薪酬體系設(shè)計過程和實施情況可以得出以下幾個結(jié)論：

（一）人的欲望的無止境的，員工永遠(yuǎn)關(guān)注人有我無的，不會關(guān)注人無我有的；（二）要充分理解教科書上對薪酬設(shè)計的要求：對外要有競爭力，對內(nèi)要有公平性③在管理的實踐中，對內(nèi)公平在一定程度上重要性甚至高于對外競爭。內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題很可能給企業(yè)造成極大的困擾和損害。（三）通過科學(xué)合理的薪酬設(shè)計，可以給下屬單位原來各自為政的松散管理變成集團(tuán)軍式的強力管理，發(fā)揮出強大的戰(zhàn)斗力。（四）在人工成本有限的情況下，要注意多種激勵模式結(jié)合。核心崗位員工希望得到企業(yè)的關(guān)注和一定的優(yōu)待，以滿足內(nèi)心的榮譽感，并非是工資上要漫天要價。需要充分分析員工的訴求，以達(dá)到激勵效果最大化。

注釋

1冉斌，王清，蔡巍.企業(yè)薪酬方案設(shè)計與操作[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2003：4.

2李永周著.薪酬管理 理論、制度與方法[M].北京：北京大學(xué)出版社，2013：57.

3文躍然主編.薪酬管理原理（第二版）[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2013：4.

參考文獻(xiàn)

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