李華靜

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）06-000-01

摘要ERP建設(shè)有三個顯著特點，用戶層次多（包括了人力資源部門、普通員工、部門經(jīng)理、高層管理者），項目影響范圍廣，HR數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程松散且難以規(guī)范。同時，所有的HR業(yè)務(wù)都要做到讓數(shù)據(jù)說話，如何保障HR業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性與實時性和統(tǒng)一規(guī)范性是ERP建設(shè)的關(guān)鍵所在。

關(guān)鍵詞ERP 數(shù)據(jù)收集 項目實施

一、項目背景

公司原有一套人事系統(tǒng)，主要由遠光系統(tǒng)來負責(zé)售后服務(wù)，用戶進行薪酬計算，可在表里隨意設(shè)定公式，而機關(guān)單位的下屬分公司沒有使用該系統(tǒng)，這大大制約了下屬公司參與人力資源管理的積極性，同時也導(dǎo)致了老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的不準確性，從組織結(jié)構(gòu)到職位信息與人員基本數(shù)據(jù)，都沒有進行及時維護更新。

二、上新系統(tǒng)的目的

此次上ERP-HR系統(tǒng)目的就是要求新系統(tǒng)能統(tǒng)一取代老系統(tǒng)，并且把人力資源管理推向下屬各分公司，使各分公司能直接維護分公司的工資及獎金體系，以便機關(guān)單位在系統(tǒng)中能一目了然的進行查看。同時，能將公司已有的績效管理體系與培訓(xùn)體系進行信息化，提高人力資源管理水平。

三、項目概況

從項目初始，人力資源部門組織了由人力資源部主任牽頭的項目實施小組，包括了人事薪酬考核組與培訓(xùn)中心的主要成員和信息化部門人員，與實施供應(yīng)商項目小組進行配合。另外，人力資源部主任也選定了三個HR管理相對規(guī)范的下屬公司作為試點，參與到項目小組工作中來。項目組完成了對項目組骨干成員的ERP-HR培訓(xùn)，包括信息化理念與操作的培訓(xùn)，統(tǒng)一了項目實施思路，使大家了解了項目建設(shè)總體方法以及系統(tǒng)上線使用后的效果以及工作方式。在后續(xù)的工作中，實施廠商項目組針對機關(guān)總部的人事、薪酬、組織、培訓(xùn)進行了需求調(diào)研，調(diào)研范圍也涵蓋了三個試點單位。調(diào)研報告得到大家的認可，同時也向領(lǐng)導(dǎo)進行了匯報。

四、數(shù)據(jù)問題

首先是數(shù)據(jù)不準確，系統(tǒng)目前組織、崗位、人員基本數(shù)據(jù)均是由老系統(tǒng)中進行導(dǎo)入，由于老系統(tǒng)數(shù)據(jù)只是為了用于工資計算，其他人事數(shù)據(jù)準確性差，導(dǎo)致新系統(tǒng)中人員的所在部門、所在職位大部分都與當前企業(yè)實際組織架構(gòu)不符合，急需進行校對；

其次是數(shù)據(jù)不規(guī)范，機關(guān)總部、下屬各分公司人事數(shù)據(jù)的不規(guī)范，對組織、職位、職務(wù)的命名和規(guī)范的不一致，導(dǎo)致在新系統(tǒng)內(nèi)人事數(shù)據(jù)無法統(tǒng)一，數(shù)據(jù)統(tǒng)計接口也無法保持一致；

再次是歷史數(shù)據(jù)整理問題。為了有效的使HR系統(tǒng)成為公司的核心系統(tǒng)，給領(lǐng)導(dǎo)予以決策支持相關(guān)數(shù)據(jù)，要求系統(tǒng)能提供人事、薪酬等相關(guān)的縱向和橫向的對比統(tǒng)計分析，這需要將公司從創(chuàng)建以來的歷史數(shù)據(jù)整理導(dǎo)入新系統(tǒng)，工作量巨大，使得參與的人員叫苦連天。

五、新系統(tǒng)的困境

隨著新系統(tǒng)上線并行使用所暴露的HR數(shù)據(jù)問題，項目組花了近兩個月的時間一直在進行彌補。然而，收集上來的人員數(shù)據(jù)不規(guī)范，集中體現(xiàn)在部分關(guān)鍵信息缺失，大部分HR信息不符合HR管理要求。

六、ERP-HR數(shù)據(jù)整理的幾點注意

（一）充分評估數(shù)據(jù)整理的工作量與難度，做好相關(guān)人員培訓(xùn)

在項目啟動前期，必然要實實在在的充分考慮數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)規(guī)范的工作量與難度。從需求調(diào)研階段開始，做好相關(guān)人員的培訓(xùn)，通過問卷、文檔等手段，充分考慮各個層面對HR數(shù)據(jù)的要求與已有數(shù)據(jù)的情況，扎實做好數(shù)據(jù)規(guī)范整理工作。是忌諱的是低估了數(shù)據(jù)整理的難度與工作，在上線后才發(fā)現(xiàn)要回頭整理數(shù)據(jù)，導(dǎo)致了大量重復(fù)性的無效勞動。

（二）建立必要的編碼原則

ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進行唯一的標識，并且貫穿以后的查詢和應(yīng)用，建立編碼原則是為了使后面的工作有一個可以遵循的原則，也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標識方法。

（三）系統(tǒng)切換

ERP項目涉及組織范圍廣，業(yè)務(wù)條線多，數(shù)據(jù)量巨大，為了在有限的時間范圍內(nèi)成功的完成系統(tǒng)切換及上線，必須要特制定ERP建設(shè)項目系統(tǒng)切換及上線方案。正式數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換已經(jīng)結(jié)束，正式運行環(huán)境中的初始數(shù)據(jù)確認無誤，總部備份已經(jīng)完成并已確認成功。靜態(tài)與動態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入SAP系統(tǒng)，用戶將在SAP系統(tǒng)中看到和現(xiàn)行實際業(yè)務(wù)完全一致的數(shù)據(jù)。

（四）高層的參與是關(guān)鍵

項目的成功離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，項目組應(yīng)該保持和公司高層的有效溝通，了解高層對項目的期望與看法，告知高層項目階段目標與可能碰到的問題，以利于資源的協(xié)調(diào)與問題的解決。

結(jié)論：ERP-HR系統(tǒng)上線前的數(shù)據(jù)收集是系統(tǒng)成功上線的關(guān)鍵，ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備這項工作的重點不是在數(shù)據(jù)本身，嚴密的計劃和合理的組織才是完成這項艱巨工作的最好手段。

參考文獻：

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