侯林芳

【摘 要】 學(xué)習(xí)和研究我國跨國并購的案例，通過分析已發(fā)生的跨國并購案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析企業(yè)跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制能力，以此來降低并購的成本，是企業(yè)跨國并購必要的準(zhǔn)備工作。文章選取三一重工并購普茨邁斯特作為跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制的研究案例，基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不同類型，提出相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，為我國企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和控制提供一定的啟示。

【關(guān)鍵詞】 跨國并購； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 三一重工； 普茨邁斯特

【中圖分類號(hào)】 F275；C935 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2016）13-0060-05

隨著我國整體實(shí)力的增強(qiáng)，我國的企業(yè)數(shù)量不斷增加，為了提升企業(yè)國際競爭力，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模、尋求產(chǎn)業(yè)升級(jí)、邁入跨國公司行列等戰(zhàn)略目標(biāo)，我國許多有實(shí)力的企業(yè)開始邁入企業(yè)跨國并購的浪潮。而2008年金融危機(jī)和之后的歐債危機(jī)使一些國外的大型企業(yè)面臨危機(jī)，這給我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購帶來了前所未有的機(jī)遇。近年來，我國企業(yè)并購數(shù)量和規(guī)模不斷提升。在2014年我國企業(yè)跨國并購交易金額達(dá)到4 070億美元。

然而，企業(yè)跨國并購并不是一個(gè)容易的過程，往往充滿了困難和艱辛，依據(jù)德勤調(diào)查報(bào)告的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知，我國有六成以上的跨國并購是不成功的。跨國并購相較于國內(nèi)并購，面臨著更多的風(fēng)險(xiǎn)因素，其中財(cái)務(wù)危機(jī)是許多跨國并購企業(yè)面臨的最致命的風(fēng)險(xiǎn)。我國跨國并購的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，總結(jié)前人的經(jīng)驗(yàn)，識(shí)別和防范跨國并購存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是我國企業(yè)降低跨國并購的損失、提高成功率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

（一）跨國并購風(fēng)險(xiǎn)概述

跨國并購即跨國兼并和跨國收購，參與方包含并購企業(yè)和被并購企業(yè)，指并購企業(yè)在對(duì)自身的未來發(fā)展進(jìn)行了規(guī)劃的前提下，為實(shí)現(xiàn)自身未來的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的購買被并購企業(yè)的資產(chǎn)或股份，使并購企業(yè)能夠掌管被并購企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)?？鐕①徥且粋€(gè)長期復(fù)雜的過程，需要經(jīng)歷準(zhǔn)備、談判、盡調(diào)、整合四個(gè)階段，在進(jìn)行并購以后，并購企業(yè)與被并購企業(yè)往往要經(jīng)歷一段時(shí)間的磨合、調(diào)整才能完全融合，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益。只有到了這一步，跨國并購才能算是真正完成。

在跨國并購的過程中，面臨著各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，不同階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不相同。以準(zhǔn)備階段為例，面臨決策失誤風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律政策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)，并購企業(yè)是否能夠準(zhǔn)確地將并購計(jì)劃與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一，并購行為是否能給企業(yè)帶來長期效益，是并購企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問題。不同的國家政治、法律、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境是存在一定差異的，而這種差異也就給跨國并購帶來了額外風(fēng)險(xiǎn)，一旦并購企業(yè)沒有對(duì)這些因素進(jìn)行全面評(píng)估而實(shí)施并購行為，則會(huì)從一定程度上降低跨國并購的成功率。而在并購企業(yè)選中被并購企業(yè)的同時(shí)，可能面臨與其他并購企業(yè)進(jìn)行競爭的狀況，這就可能增加并購企業(yè)的并購成本。而在談判、盡調(diào)階段，并購企業(yè)往往面臨估值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)等。在整合階段，并購企業(yè)又面臨著文化整合風(fēng)險(xiǎn)、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)等。

（二）企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

1.企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基本內(nèi)涵

企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指跨國并購前、并購中、并購后的一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)存在的一切風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)往往可能導(dǎo)致并購企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，從而影響并購行為的順利開展。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與其他并購風(fēng)險(xiǎn)不同，它是貫穿整個(gè)并購過程的潛在風(fēng)險(xiǎn)，且往往不是單獨(dú)存在的，是伴隨其他跨國并購風(fēng)險(xiǎn)而存在的，具有綜合性、動(dòng)態(tài)性、關(guān)聯(lián)性、復(fù)雜性的特征。

2.企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型

依據(jù)跨國并購的并購流程，可將跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型歸納為定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。

（1）跨國并購定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購定價(jià)問題是并購雙方都非常關(guān)心的問題，關(guān)系到并購企業(yè)與被并購企業(yè)雙方的訴求是否得到滿足以及并購最終是否能夠達(dá)成?？鐕①彾▋r(jià)往往存在定價(jià)過低或定價(jià)過高的可能性，而定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則是建立在并購企業(yè)定價(jià)過高的基礎(chǔ)上的?？鐕①彾▋r(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指跨國并購定價(jià)過程中由于定價(jià)過高而導(dǎo)致并購企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的可能性。這種不確定性會(huì)直接影響跨國并購的成敗，使并購企業(yè)面臨回報(bào)難以達(dá)到預(yù)期水平的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）跨國并購融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)即并購企業(yè)在以跨國并購為目的的融資過程中存在財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。跨國并購不僅要確立并購價(jià)格，還要確定支付方式和支付期限，為了實(shí)現(xiàn)跨國并購，以確定的支付方式在確定的支付期限內(nèi)完成交易，并購企業(yè)往往要在自身財(cái)務(wù)實(shí)力的基礎(chǔ)上進(jìn)行融資，甚至可能存在多種形式的融資。并購企業(yè)自有資產(chǎn)、并購支付方式、并購融資結(jié)構(gòu)等因素的不同會(huì)影響并購企業(yè)的融資成本，如果融資成本高于預(yù)期，則會(huì)降低并購企業(yè)的并購效益，甚至給并購企業(yè)帶來不同程度的財(cái)務(wù)危機(jī)。

（3）跨國并購償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購?fù)共①徠髽I(yè)背負(fù)了一定的債務(wù)，在完成了跨國并購的交易以后，并購企業(yè)就面臨著相關(guān)債務(wù)的償還。而跨國并購行為同時(shí)又要面臨長期而復(fù)雜的整合環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)屬于并購后企業(yè)的調(diào)整期，企業(yè)的利潤可能面臨暫時(shí)性的下降，從而可能影響跨國并購的債務(wù)償還進(jìn)度，甚至?xí)共①徠髽I(yè)在這個(gè)階段面臨不同程度的償債危機(jī)。

（4）跨國并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購的整合除了戰(zhàn)略方向、人員、營銷渠道等方面的整合，還包括并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)整合。面臨不同的法律政策、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，依據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并購企業(yè)與被并購企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度往往存在較大的差異。是否能快速有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息的口徑，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)跨國并購全部步驟的完成也存在較大的不確定性[1]。

二、三一重工并購普茨邁斯特財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（一）三一重工與普茨邁斯特公司背景簡介

三一重工股份有限公司由1989年成立的三一集團(tuán)投資創(chuàng)建，于1994年成立于湖南長沙；2003年7月3日在中國A股上市，注冊(cè)資本761 650.4037萬元，發(fā)行數(shù)量6 000萬股，發(fā)行價(jià)15.56元，發(fā)行市盈率13.41；2005年成功地進(jìn)行了股權(quán)分置改革。如表1，三一重工形成了工程機(jī)械研發(fā)、制造、銷售的一體化模式，在與普茨邁斯特有限公司進(jìn)行跨國并購之前，三一重工的營業(yè)額一直保持高速增長，2010年增幅達(dá)到78.94%。其中，混凝土產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率超過70%。

普茨邁斯特有限公司是全球混凝土機(jī)械最有名的制造商，主要從事開發(fā)、生產(chǎn)和銷售各類混凝土輸送泵，工業(yè)泵及其輔助設(shè)備。普茨邁斯特有限公司于1958年成立，擁有50余年的歷史，總部設(shè)在德國斯圖加特，建立了全球銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有良好的服務(wù)體系。如圖1，2008年金融危機(jī)使普茨邁斯特集團(tuán)的利潤嚴(yán)重下滑，從2007年的10億歐元一路滑到2010年的5.45億歐元，2011年普茨邁斯特集團(tuán)的利潤為5.5億歐元[2]。

（二）三一重工并購普茨邁斯特事件回顧

一方面，中國工程機(jī)械行業(yè)逐步發(fā)展壯大，企業(yè)數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷擴(kuò)大，而2008年以后國內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)增長勢(shì)頭逐漸放緩，國內(nèi)市場趨于飽和，與此同時(shí)，中國工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)品在歐美和日本的占有率非常低，中國工程機(jī)械企業(yè)急需進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，增強(qiáng)自身的核心競爭力，打開國際市場，尋求更廣闊的舞臺(tái)。三一重工經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，已成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，雖然擁有國際業(yè)務(wù)，但僅僅占了企業(yè)利潤的10%，進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，開拓國際市場，對(duì)于三一重工來說迫在眉睫。并購擁有全球范圍銷售服務(wù)體系的普茨邁斯特非常符合三一重工的全球化發(fā)展戰(zhàn)略需求。另一方面，2008年的金融危機(jī)和緊接著到來的歐債危機(jī)，使包括普茨邁斯特在內(nèi)的許多歐洲企業(yè)面臨危機(jī)，普茨邁斯特甚至出現(xiàn)了50年來的首次虧損，這使普茨邁斯特有了出售股權(quán)的意愿。

2011年1月20日，普茨邁斯特向三一重工、中聯(lián)重科等五家中國企業(yè)征詢并購交易意向，并很快與五家企業(yè)分別簽署“向包括中國政府主管部門在內(nèi)的、對(duì)所有非談判雙方保密”的協(xié)議。在并購前期，三一重工與中聯(lián)重科的表現(xiàn)非常主動(dòng)積極，有很強(qiáng)的并購期望，最終三一重工與普茨邁斯特達(dá)成一致，獲得了并購資格。2012年1月30日，三一重工宣布將聯(lián)合中信基金收購普茨邁斯特100%股權(quán)，其中三一重工通過現(xiàn)金支付方式收購90%，中信基金收購10%。三個(gè)月之后，雙方企業(yè)完成股權(quán)交割，共同宣布并購成功[3]。

（三）三一重工并購普茨邁斯特財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

對(duì)于三一重工并購普茨邁斯特財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，本文依據(jù)跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型展開。在進(jìn)行跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，要充分結(jié)合并購雙方的經(jīng)營狀況、企業(yè)特征，以及相互之間的差異。

1.定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

普茨邁斯特是一個(gè)家族企業(yè)，財(cái)務(wù)信息相對(duì)于上市公司不夠公開透明，這就導(dǎo)致一定程度上財(cái)務(wù)方面的信息不對(duì)稱。與此同時(shí)，對(duì)普茨邁斯特進(jìn)行收購是三一重工的第一次跨國并購行為，存在經(jīng)驗(yàn)不足的問題，普茨邁斯特作為全球混凝土機(jī)械行業(yè)排名第一的企業(yè)，出售消息一經(jīng)發(fā)布，就吸引了國內(nèi)外眾多工程機(jī)械相關(guān)公司的注意，我國的中聯(lián)重科甚至先于三一重工與普茨邁斯特展開談判。在這樣的局勢(shì)下，三一重工在定價(jià)方面略顯被動(dòng)，為了最終在眾多競爭對(duì)手中勝出，三一重工就給出了一個(gè)較高的并購價(jià)格，以3.6億歐元的并購定價(jià)完成了并購。這些因素導(dǎo)致三一重工并購普茨邁斯特的定價(jià)偏高，從而導(dǎo)致三一重工的收購成本相對(duì)高。對(duì)于中聯(lián)重科2008年并購意大利賽法（CIFA）公司的案例，當(dāng)時(shí)中聯(lián)重科對(duì)于CIFA的并購定價(jià)是3.77億歐元，而CIFA與普茨邁斯特同屬混凝土機(jī)械行業(yè)巨頭，相較而言，CIFA的規(guī)模雖然比普茨邁斯特小，但CIFA并購市盈率為43倍，普茨邁斯特的并購市盈率高達(dá)60倍，由此可證，三一重工給予了一個(gè)存在一定定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的并購定價(jià)。

2.融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

從資本結(jié)構(gòu)來看，三一重工的債務(wù)資本在產(chǎn)權(quán)資本中所占的比重較小，且呈現(xiàn)一個(gè)較平穩(wěn)的狀態(tài)，總體來說，三一重工的資本結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定合理。如圖2，通過反映債務(wù)資本與權(quán)益資本比例關(guān)系的產(chǎn)權(quán)比率可以看出，雖然2010年以后三一重工的產(chǎn)權(quán)比率有所上升，但上升幅度不大。

為了應(yīng)對(duì)競爭，爭取到并購機(jī)會(huì)，三一重工并購普茨邁斯特的26.54億元全部采取現(xiàn)金支付方式，而這個(gè)數(shù)目占到了三一重工貨幣資金總額的26%，在三一重工的承受范圍之內(nèi)。三一重工并購普茨邁斯特全部資金使用內(nèi)部融資完成，避免了通過外部融資而產(chǎn)生的融資費(fèi)用，內(nèi)部融資的形式大大降低了三一重工的并購成本。而總體來說，三一重工并購普茨邁斯特面臨著較小的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

基于衡量企業(yè)短期償債能力的現(xiàn)金流量比率以及企業(yè)長期償債能力的資產(chǎn)負(fù)債率的數(shù)據(jù)，可以看出三一重工的償債能力比較強(qiáng)。如圖3，雖然2009年以后三一重工的現(xiàn)金流量比率出現(xiàn)了較大的波動(dòng)，但相較于中聯(lián)重科，三一重工的現(xiàn)金流量比率整體處于高位。如圖4三一重工的資產(chǎn)負(fù)債率一直保持平穩(wěn)，與中聯(lián)重科相比，整體處于較低的水平。總體來說，三一重工并購普茨邁斯特的償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。

4.財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)整合并購是跨國并購必須要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且往往存在較大的不確定性。三一重工并購普茨邁斯特，雙方面臨著較大的文化差異，這種文化差異包含著社會(huì)文化差異和企業(yè)文化差異。三一重工是一個(gè)正在全面擴(kuò)張的、僅有十幾年歷史的企業(yè)，而普茨邁斯特是一個(gè)發(fā)展穩(wěn)定、注重技術(shù)質(zhì)量的傳統(tǒng)企業(yè)。兩者的經(jīng)營管理模式完全不同，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理也必然存在較大差異。面對(duì)這一問題，三一重工通過三一重工旗下子公司三一德國有限公司接收普茨邁斯特，并保持了普茨邁斯特品牌的獨(dú)立性，這種整合方式雖然有效避免了整合初期可能引發(fā)的沖突與矛盾，但也延長了整合時(shí)間，增加了財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，三一重工并購普茨邁斯特，面臨著較高的定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，而融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低。雖然面臨著較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但三一重工還是完成了并購，并于并購的第二年，也就是2013年就實(shí)現(xiàn)了盈利。2013年，三一重工進(jìn)入全面盈利狀態(tài)，海外銷售收入實(shí)現(xiàn)108億元，成功實(shí)現(xiàn)國際化轉(zhuǎn)型。并購經(jīng)驗(yàn)入選哈佛案例，全球影響力不斷擴(kuò)大。2014年，三一重工旗下三一起重機(jī)公司與奧地利帕爾菲格公司實(shí)現(xiàn)交叉持股，國際化進(jìn)程再進(jìn)一步。

三、跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制措施

從三一重工的案例來看，即使是成功的并購行為也不可避免地面臨著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅僅來源于并購雙方的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況，還受諸多因素的影響，如競爭對(duì)手的策略動(dòng)態(tài)、國家的政策環(huán)境等。因此，跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制必須著眼全局，貫穿跨國并購全過程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題，都會(huì)影響并購的進(jìn)度和最終的結(jié)果。

（一）跨國并購定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

1.科學(xué)制定跨國發(fā)展戰(zhàn)略

制定跨國發(fā)展戰(zhàn)略是形成跨國并購的前提，只有擁有符合企業(yè)實(shí)際、科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，才能在此基礎(chǔ)上延伸出準(zhǔn)確的并購計(jì)劃。企業(yè)首先要明確跨國并購的主要目的是需要拓展?fàn)I銷渠道，還是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)技術(shù)，并嚴(yán)格依據(jù)這個(gè)目的來選擇并購對(duì)象。三一重工在進(jìn)行并購之前，就有著非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，三一重工想要進(jìn)入國際市場，通過跨國并購是最高效的形式，普茨邁斯特?fù)碛懈痈叨说募夹g(shù)、精細(xì)化的內(nèi)部管理、覆蓋歐洲主要國家的營銷渠道，這對(duì)于三一重工來說是一個(gè)重大的機(jī)遇，可以說，三一重工為這個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)準(zhǔn)備和等待了很久，因此，當(dāng)機(jī)會(huì)來臨時(shí)，三一重工毫不猶豫地抓住了。三一重工總裁向文波用“暗戀十八年、半個(gè)月閃婚”來形容這次并購，強(qiáng)調(diào)了三一重工為這次并購作出了充分的準(zhǔn)備，而這次并購也與三一重工的未來發(fā)展目標(biāo)相承接，是一次戰(zhàn)略性并購。事實(shí)證明，并購普茨邁斯特對(duì)于三一重工來說，是一個(gè)非常明智的決策，并購成功以后，三一重工的國際化進(jìn)程將得到快速的推進(jìn)[4]。

2.借助中介機(jī)構(gòu)，降低并購風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性要求企業(yè)自身充分做好準(zhǔn)備工作的同時(shí)，還需要借助外部力量，如專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，組建并購團(tuán)隊(duì)，對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行專門的財(cái)務(wù)分析，安排專業(yè)人士處理第三方事務(wù)，隨時(shí)給并購企業(yè)指出相關(guān)問題，提出相關(guān)建議，減少并購過程中信息不對(duì)稱帶來的定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三一重工在進(jìn)行跨國并購時(shí)，就聘請(qǐng)了中信基金進(jìn)行盡職調(diào)查，選擇美銀美林擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問，充分降低并購中信息不對(duì)稱的可能性。

3.選擇合適的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法

選擇合適的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法是控制跨國并購定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最后環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)。在進(jìn)行評(píng)估方法選擇時(shí)，要注重評(píng)估方法的適應(yīng)性、先進(jìn)性、全面性。單一的價(jià)值評(píng)估方法往往是不準(zhǔn)確的，在進(jìn)行企業(yè)價(jià)值評(píng)估時(shí)，一定要結(jié)合各方面因素，對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行綜合、有效的評(píng)估。有時(shí)甚至要采用多種評(píng)估方法進(jìn)行對(duì)比，為并購企業(yè)定價(jià)提供更加準(zhǔn)確的數(shù)值參考，降低并購企業(yè)的定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）跨國并購融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制

1.合理選擇并購融資方式

合理的并購融資方式能夠幫助并購企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，同時(shí)盡可能選擇和開辟風(fēng)險(xiǎn)小、成本低的融資渠道，從而有效降低跨國并購融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、注重企業(yè)債務(wù)資本與權(quán)益資本的比重關(guān)系不僅僅能夠有效預(yù)防并購企業(yè)的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還能對(duì)償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。三一重工在進(jìn)行并購融資時(shí)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)金流還比較充裕的現(xiàn)狀，采取現(xiàn)金支付的并購交易支付方式。同時(shí)，在進(jìn)行并購融資時(shí)，采用了內(nèi)部融資的方式，這相對(duì)于外部融資，融資成本大大降低，為跨國并購的順利進(jìn)行提供了一定的保障。

2.拓寬融資渠道

拓寬融資渠道也是降低融資成本和融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段。企業(yè)在進(jìn)行跨國并購融資時(shí)，不應(yīng)當(dāng)局限于單一的融資方式，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮創(chuàng)新思維，積極拓寬融資渠道，采取多樣化的融資方式，企業(yè)具有廣闊的融資渠道和強(qiáng)有力的融資能力，才能有效促進(jìn)跨國并購的順利進(jìn)行。三一重工引入中信基金作為戰(zhàn)略投資者，就是一個(gè)非常明智和新穎的選擇：一方面，三一重工通過這種方式分散風(fēng)險(xiǎn)，降低并購融資成本；另一方面，能夠有效激勵(lì)中信基金發(fā)揮最大的主動(dòng)性，在盡調(diào)的過程中提供更加準(zhǔn)確的信息和建議[5]。

（三）跨國并購償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

1.保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流

為了保證后期跨國并購債務(wù)的順利償還，并購企業(yè)必須保證內(nèi)部擁有充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流，才能保證債務(wù)能夠按期償還，不會(huì)影響并購企業(yè)的信譽(yù)和正常運(yùn)營。一旦并購企業(yè)沒有充足的現(xiàn)金流，只能依靠累積下一期的債務(wù)來還這一期的債務(wù)，這就提高了并購成本，增加了并購風(fēng)險(xiǎn)。三一重工股份有限公司企業(yè)內(nèi)部基本保持了較充足的現(xiàn)金流，因而其面臨的償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低[6]。

2.保持長期債務(wù)處于較低水平

長期債務(wù)提高了企業(yè)發(fā)展的利息成本，將當(dāng)期的資金負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移到了下一期，給企業(yè)未來的發(fā)展帶來了較大的不確定。如果一個(gè)企業(yè)擁有較高的長期債務(wù)水平，那么這個(gè)企業(yè)就面臨著較高的償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，并購企業(yè)要對(duì)自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，在保證企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，不僅要關(guān)注這一期資產(chǎn)與負(fù)債的關(guān)系，還要把握未來資產(chǎn)與負(fù)債的關(guān)系，保持長期債務(wù)處于較低水平[7]。

（四）跨國并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

1.整合財(cái)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一是并購企業(yè)降低財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的第一步。不重視并購雙方財(cái)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一也是許多跨國并購失敗的根源。只有不盲目擴(kuò)張，基于并購企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略，并逐步實(shí)現(xiàn)，才能最終實(shí)現(xiàn)并購雙方的高度融合。

2.整合存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置

統(tǒng)一了財(cái)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下，在推進(jìn)財(cái)務(wù)整合的過程中，并購企業(yè)要對(duì)并購雙方進(jìn)行資產(chǎn)的整合，優(yōu)化資源配置，提高資金的運(yùn)作效率，改善被收購企業(yè)的不良資產(chǎn)狀況，幫助被收購企業(yè)快速適應(yīng)并購后的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)營，提高資產(chǎn)利用效率，創(chuàng)造預(yù)期效益。

3.整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

跨國并購整合階段往往面臨并購雙方組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)高層要依據(jù)并購后的全新戰(zhàn)略方向，融合并購雙方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)，對(duì)雙方企業(yè)進(jìn)行不同程度的組織結(jié)構(gòu)改革，而財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中不可或缺的部分，也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，保證財(cái)務(wù)管理跟上并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的要求[8]。

4.整合財(cái)務(wù)相關(guān)工作人員

在擁有了全新的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，并購后的企業(yè)還要結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)工作人員的崗位和職責(zé)進(jìn)行不同程度的調(diào)整，上到財(cái)務(wù)管理人員，下到基層財(cái)務(wù)工作人員，都必須要適應(yīng)新的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。由于跨國并購的復(fù)雜性，并購企業(yè)在進(jìn)行人事調(diào)整時(shí)也要注意方式方法，既要努力留住人才，保障員工權(quán)益，又要保證并購整合的順利進(jìn)行。

5.做好整合前后的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作

財(cái)務(wù)監(jiān)管必須貫穿整個(gè)整合過程，是對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范與控制不可忽視的工作任務(wù)。在并購整合期間，會(huì)涉及到人事變動(dòng)、企業(yè)結(jié)構(gòu)等一系列變化，企業(yè)會(huì)有或長或短的混亂期，在這個(gè)期間加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，能夠避免部分不安分的人濫用職權(quán)，渾水摸魚，從而給企業(yè)帶來損失。

四、總結(jié)

識(shí)別和防范跨國并購存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于推進(jìn)跨國并購的順利開展有著重要的意義。本文結(jié)合三一重工并購普茨邁斯特的成功案例，對(duì)跨國并購面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了剖析，并在此基礎(chǔ)上，依據(jù)不同類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出了科學(xué)制定跨國發(fā)展戰(zhàn)略、選擇合適的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法、拓寬融資渠道等一系列跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制的對(duì)策。

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