楊麗輝 楊重順(麗江古城管理有限責(zé)任公司 674100)

基于工程建設(shè)項目管理的質(zhì)量、進度管理研究

楊麗輝 楊重順
(麗江古城管理有限責(zé)任公司 674100)

項目質(zhì)量、進度管理是工程建設(shè)施工過程中的重要環(huán)節(jié)，更是有效安排資源供應(yīng)和節(jié)約項目成本的重要舉措。本文在梳理當(dāng)前工程建設(shè)項目管理中存在的普遍性問題的基礎(chǔ)上，圍繞質(zhì)量管理和進度管理兩個層面，對如何加強現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理提出了可行化建議。

項目管理；工程建設(shè)；質(zhì)量管理；進度管理

在工程施工過程中，實施質(zhì)量、進度管理的主旨在于滿足工期要求和提高工程質(zhì)量。同時，其對整個工程項目的資源供應(yīng)和成本控制也有著很好的制約作用，將質(zhì)量和進度管理貫穿于建筑工程投標(biāo)、設(shè)計、施工和投產(chǎn)等階段，有利于最大限度的提升項目投資方的投入產(chǎn)出比，節(jié)約成本，實現(xiàn)效益最大化。本文在梳理當(dāng)前工程建設(shè)項目管理中存在的普遍性問題的基礎(chǔ)上，圍繞質(zhì)量管理和進度管理兩個層面，對如何加強現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理提出了可行化建議。

一、當(dāng)前工程建設(shè)項目管理中存在的普遍性問題

1、質(zhì)量與進度存在著矛盾沖突

從現(xiàn)狀來看，現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理中存在的主要問題是質(zhì)量與進度存在矛盾。導(dǎo)致這一問題的原因主要有兩個，一是績效考核制度存在漏洞。目前，項目管理方對負責(zé)項目進度的管理人員所采用的的績效考核制度是以目標(biāo)考核為核心的，而采用這種方式本無可厚非，然而，考核的目標(biāo)值應(yīng)與項目進度規(guī)劃相結(jié)合，應(yīng)建立在對項目充分了解的基礎(chǔ)上，否則，一旦目標(biāo)值設(shè)立的不準(zhǔn)確，則會嚴(yán)重導(dǎo)致項目進度與項目質(zhì)量產(chǎn)生矛盾，使兩者不能兼顧，最終及影響了工期，又影響了工程質(zhì)量。二是階段性成果標(biāo)準(zhǔn)的檢驗機制不健全。項目進度管理中的最后一項內(nèi)容是對項目階段性成果進行檢驗，其檢驗結(jié)果關(guān)系著階段內(nèi)施工質(zhì)量以及下一階段施工進度正常開展。但從現(xiàn)狀來看，其缺乏有效的階段性成果檢驗機制，僅是擬定了施工時間這一項指標(biāo)，階段性成果檢驗機制的缺失，導(dǎo)致階段性施工項目中存在著較大的風(fēng)險隱患。

2、項目投資方與施工方存在著矛盾沖突

智豬博弈理論給予了項目投資方很大的啟示，在工程建、項目中，項目投資方作為項目的最大受益人，應(yīng)懂得制定“游戲規(guī)則”以維護自身的最大利益，而不是單純的用裁判的眼光審視施工企業(yè)。然而，從施工方的角度來看，他們的收益主要源于兩個層面，一是項目投資方所支付的項目款，二是在項目施工過程中降低成本，從而獲得二次收益。因此，在施工過程中，施工方更樂于項目投資方為他們創(chuàng)設(shè)一個寬松的施工環(huán)境，從而降低成本，獲得更大收益。由此，這也導(dǎo)致了項目投資方與施工方之間存在著較大的矛盾。但很多工程建設(shè)項目管理者卻沒能正視這一矛盾，而是單純的從個人角度對施工進度做出了硬性規(guī)定，這不僅進一步激化了項目投資方與施工方之間的矛盾，更可能會因利益沖突的加劇而造成工程施工的進度受阻。

二、提升工程建設(shè)項目管理中質(zhì)量、進度管理的有效對策

1、強化工程建設(shè)項目質(zhì)量管理

追求效益最大化是工程建設(shè)項目投資方和施工方共同的目標(biāo)，因此，工程質(zhì)量管理離不開雙方的共同參與。在實踐中，投資方和施工方可通過兩個協(xié)調(diào)來加強工程質(zhì)量管理。

一是技術(shù)協(xié)調(diào)。設(shè)計圖紙是項目施工的主要依據(jù)。然而，設(shè)計圖紙與現(xiàn)場施工又是對立的，究其根源，在于前者側(cè)重于理論，而后者則側(cè)重于實際。在缺乏溝通的前提下，施工方全面依照設(shè)計圖紙開展工作，對于設(shè)計圖紙中存在的問題忽略不計，則能夠產(chǎn)生較大的風(fēng)險，影響工程質(zhì)量；進而，項目投資方僅依照單方面的評定指標(biāo)來評價施工質(zhì)量的優(yōu)劣，也會為自身帶來較大的損失。因此，以設(shè)計圖紙為媒介，加強項目投資方和項目施工方之間的協(xié)調(diào)溝通，對投資方、施工方和施工質(zhì)量都有較大的益處，是降低交叉協(xié)調(diào)問題的重要手段，更是提升建筑工程質(zhì)量的重要舉措。

二是管理協(xié)調(diào)。以確保工期、工程質(zhì)量和效益最大化為前提，實施項目投資方與施工方之間的管理協(xié)調(diào)，建立完善的施工管理機制，是提升工程項目施工質(zhì)量的重要舉措。在實踐中，管理協(xié)調(diào)包含了多項內(nèi)容，基于施工方探析，在投資方的要求下，首先是建立從管理層到班組的問責(zé)制，同時建立與之相匹配的績效獎罰制度，這有利于提高施工人員的積極性和責(zé)任心，并提升工程施工質(zhì)量。其次，將驗收制度細化為個數(shù)單位，每當(dāng)一個項目施工完畢，都對其進行嚴(yán)格的質(zhì)量驗收，而驗收主體則由項目投資方和項目施工方的負責(zé)人擔(dān)任。如此，這有利于在施工過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并制定對策，在不影響子項目工期的前提下，調(diào)整思路并及時將質(zhì)量風(fēng)險消弭于無形。

2、利用三種模式加強進度管理

目前，我國普遍應(yīng)用的項目進度管理方法主要有前鋒線法、甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法。其中，甘特圖法（Gantt chart）的發(fā)明者亨利·甘特是美國著名的機械工程師和管理學(xué)家，他將利用WNS分解后的子項目管理賦予了簡單的思想，利用橫軸、縱軸和線條將項目進度管理以圖示的方式表示出來，直觀的表明了任務(wù)計劃的開始時間、進展情況及計劃變化的內(nèi)容，操作者可利用這種圖表一目了然的了解工程項目還需要開展哪些工作，如何評估工作進度等等，如圖一所示。

圖二 當(dāng)代工程項目進度管理網(wǎng)絡(luò)圖標(biāo)識

根據(jù)圖二所示，B工序一般用②③工序來表示，而C工序則可用②④工序來表示。根據(jù)圖表中的標(biāo)識，操作者可通過圖中的節(jié)點和單向箭桿來了解工程項目中的關(guān)鍵工作和路徑，從而對各個子項目合理的進行時間配置，以及根據(jù)資源供應(yīng)的實際情況來合理安排工期，從而減少成本消耗并縮短施工工期，實現(xiàn)項目效益最大化。

此外，前鋒線法是對網(wǎng)絡(luò)圖的延伸，其通過實際進度前鋒線與網(wǎng)絡(luò)圖原進度計劃中的各工作箭桿和節(jié)點位置的對比，從而判斷施工實際進度和誤差，有利于及時調(diào)整項目進度計劃，確保工程項目的順利實施（如圖三所示）。

通過圖三可見，在網(wǎng)絡(luò)計劃實施過程中，第四天檢查項目進度，項目C、D已經(jīng)完成了該工作的工作量，而項目E則已完成了全部工作的工作量。對比顯示，項目C實際進度落后1天，其總時差和自由時差均為2天，不影響總工期，同時也不會影響后續(xù)項目的進度；而項目D與原計劃保持了一致，也不會影響總工期和后續(xù)項目；項目E進度提前了1天，雖然總工期不受影響，但其后續(xù)工作必須要比預(yù)定時間提前一天，否則即出現(xiàn)時間差，使整體項目受阻。

結(jié)語：總之，有效實施工程建設(shè)項目管理的前提是最優(yōu)的設(shè)計、最合理的結(jié)構(gòu)配置、最短的施工工期、合格的施工質(zhì)量以及最低的成本投入，因此，科學(xué)設(shè)計工程施工質(zhì)量管理和進度管理模式，實現(xiàn)質(zhì)量與進度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是現(xiàn)代工程施工中的重要環(huán)節(jié)，更是實現(xiàn)效益最大化的主要途徑。

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TU75

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1007-6344（2016）06-0185-01