王曉茜

[摘要]隨著經(jīng)濟進入新常態(tài)，商業(yè)銀行在加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的同時，更加注重精細化管理，積極向管理要效益。預(yù)算管理作為管理會計體系的重要環(huán)節(jié)，對于銀行的經(jīng)營發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略及導(dǎo)向意義。構(gòu)建RPC預(yù)算模式是提高預(yù)算管理精細化水平的關(guān)鍵。文章重點對商業(yè)銀行RPC預(yù)算管理模式進行了研究，借鑒國際先進銀行的RPC預(yù)算管理經(jīng)驗，提出了我國商業(yè)銀行構(gòu)建RPC預(yù)算管理的思路及措施。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；預(yù)算管理；RPC模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.29.089

商業(yè)銀行預(yù)算管理既是預(yù)測商業(yè)銀行未來盈利能力、謀劃發(fā)展藍圖的手段，也是體現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)股東價值最大化的重要工具。一般來說，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行預(yù)算編制以機構(gòu)預(yù)算為基礎(chǔ)。但是隨著經(jīng)濟新常態(tài)、利率市場化、金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融等多方?jīng)_擊和挑戰(zhàn)，我國商業(yè)銀行要實現(xiàn)經(jīng)營效益的可持續(xù)增長，需要向綜合化經(jīng)營、差異化發(fā)展、精細化管理轉(zhuǎn)變，而單一機構(gòu)預(yù)算方式已較難滿足未來管理需要，構(gòu)建分客戶、產(chǎn)品、渠道的RPC預(yù)算管理模式，是預(yù)算管理適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。

1 商業(yè)銀行預(yù)算管理模式概述

1.1 現(xiàn)行商業(yè)銀行預(yù)算管理的主要模式

在商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略管理中，預(yù)算起著主心骨的作用。商業(yè)銀行會根據(jù)總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃及財務(wù)預(yù)算，通過自上而下與自下而上想結(jié)合的方式，將預(yù)算目標(biāo)層層分解下達至各級機構(gòu)，開展各種經(jīng)營協(xié)調(diào)活動，從而達到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。當(dāng)前我國多數(shù)商業(yè)銀行預(yù)算管理仍多以機構(gòu)預(yù)算為主，僅部分商業(yè)銀行實現(xiàn)了分產(chǎn)品、分客戶的多維度預(yù)算，預(yù)算管理實現(xiàn)了較高的精細化。

1.2 當(dāng)前商業(yè)銀行單純機構(gòu)預(yù)算管理模式的局限性

1.2.1 難以充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展最終目標(biāo)是盈利能力的可持續(xù)發(fā)展，落腳點是產(chǎn)品、客戶和渠道，單純的機構(gòu)預(yù)算，較難將財務(wù)預(yù)算分解到產(chǎn)品和客戶中，因而無法評價出戰(zhàn)略產(chǎn)品及客戶的利潤貢獻，戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)揮的作用有限。

1.2.2 難以滿足精細化管理需要

單純的機構(gòu)預(yù)算在預(yù)算執(zhí)行過程中，無法清楚了解預(yù)算執(zhí)行情況的各個環(huán)節(jié)，對于落后預(yù)算進度的機構(gòu)，較難判斷是哪個產(chǎn)品、哪類客戶的問題，預(yù)算監(jiān)控和分析簡單粗放，重點不突出，精細化程度不夠。

1.2.3 難以實現(xiàn)有效的預(yù)算控制和考核激勵

單純以機構(gòu)為單位的預(yù)算，會影響業(yè)務(wù)條線參與預(yù)算、加強管理和調(diào)度的主動性，導(dǎo)致相互配合度不夠，內(nèi)部協(xié)調(diào)成本高；同時，由于對業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品、客戶沒有全面的預(yù)算要求，較難對業(yè)務(wù)部門以及理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理等人員進行全面考核，做不到有效控制和評價。

2 商業(yè)銀行RPC預(yù)算管理的理念及先進經(jīng)驗

2.1 RPC預(yù)算管理理念

國際先進銀行普遍采用RPC（Relationship Product Channel）管理模式，實現(xiàn)分客戶、產(chǎn)品、渠道等多維度管理?；赗PC管理模式的商業(yè)銀行預(yù)算體系，有效地解決了單一機構(gòu)預(yù)算管理的問題，管理理念上由機構(gòu)預(yù)算完成得怎么樣，轉(zhuǎn)變?yōu)楦氈碌亓私饧胺治瞿膫€“產(chǎn)品、客戶、渠道”預(yù)算的情況，是預(yù)算管理精細化的重要體現(xiàn)。

2.2 國際先進銀行RPC預(yù)算管理的先進經(jīng)驗

國際銀行業(yè)在實行RPC預(yù)算管理方面具有豐富的經(jīng)驗，實現(xiàn)了客戶、產(chǎn)品、渠道三個維度的預(yù)算和考核。通過RPC預(yù)算管理，協(xié)助管理層了解、分析各客戶層/產(chǎn)品/渠道的績效表現(xiàn)，支持管理層制定各項業(yè)務(wù)發(fā)展方案及資源調(diào)配決策。其RPC預(yù)算管理模式的構(gòu)建主要包括以下幾個方面。

2.2.1 實行全額資金管理模式

全額資金管理是指商業(yè)銀行上級行對下級行（至最基層網(wǎng)點）的所有資金來源和資金運用，實行“收支兩條線”管理，對資金逐筆匹配內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，并將計算的粒度精細到逐筆交易層面，為機構(gòu)、產(chǎn)品、客戶的收益核算提供了一致基準(zhǔn)，是實施RPC預(yù)算管理的關(guān)鍵。

2.2.2 落實間接費用分攤原則

銀行經(jīng)營中很多運營成本如柜面業(yè)務(wù)操作交易成本、產(chǎn)品開發(fā)成本、客戶管理成本、資訊科技成本等無法直接分攤到客戶、產(chǎn)品和渠道。國際銀行業(yè)按相應(yīng)的準(zhǔn)則及動因，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法或全成本吸納法將各單位的間接成本攤分至相關(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度將攤分成本匯總至RPC層面，實現(xiàn)了分機構(gòu)、分產(chǎn)品、分客戶的成本核算。

2.2.3 建立利潤貢獻分析系統(tǒng)

全額資金模式和成本分攤機制的實施需要配合強大的計算機系統(tǒng)支持。國際銀行業(yè)基于管理會計理念，利用數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘等先進技術(shù)，在源交易系統(tǒng)提供的最小單位的渠道碼、產(chǎn)品碼及客戶分層碼等信息的基礎(chǔ)上，通過利潤貢獻分析系統(tǒng)進行歸集、整理，從而提供機構(gòu)、產(chǎn)品、客戶等多維度利潤情況，為RPC預(yù)算管理提供科學(xué)量化的系統(tǒng)支持。

2.2.4 采取矩陣式管理方式

國際銀行業(yè)如匯豐、花旗、中銀香港等銀行在預(yù)算管理上主要采用矩陣式管理方式，將客戶關(guān)系、產(chǎn)品以及渠道有機結(jié)合，根據(jù)細化每個客戶關(guān)系部門的產(chǎn)品預(yù)算，將預(yù)算下達至各部門及各機構(gòu)。下表為國際銀行業(yè)RPC矩陣預(yù)算管理體系。

3 我國商業(yè)銀行推行RPC預(yù)算管理思路

3.1 建立基于大數(shù)據(jù)的管理會計核算體系和機制

我國商業(yè)銀行要實行RPC預(yù)算管理模式，需要進一步完善管理會計核算體系，將源交易系統(tǒng)和利潤貢獻分析系統(tǒng)、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)有效銜接，將財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有機融合，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)共享。同時，要進一步優(yōu)化核算管理機制，一是改進FTP定價模型，納入市場利率和流動性成本，準(zhǔn)確指導(dǎo)產(chǎn)品定價；二是落實成本分攤機制，按管理及營運模式以一定的攤分準(zhǔn)則及成本動因?qū)㈤g接成本攤分至各管理維度（如產(chǎn)品、客戶分層、業(yè)務(wù)單位等），更準(zhǔn)確、實際的呈現(xiàn)各維度的利潤貢獻，為RPC預(yù)算提供數(shù)據(jù)支持。

3.2 完善RPC預(yù)算編制流程

商業(yè)銀行預(yù)算編制要充分考慮宏觀經(jīng)濟、市場競爭等外部因素，并結(jié)合銀行發(fā)展戰(zhàn)略，對主要預(yù)算指標(biāo)進行趨勢性預(yù)測，作為預(yù)算編制“業(yè)務(wù)量”的基礎(chǔ)。同時，在定價方面，需要加強對產(chǎn)品的定價分析，摸索建立產(chǎn)品定價模型，如存貸款利差、基金收益率等，從而將預(yù)算分解為產(chǎn)品、客戶關(guān)系預(yù)算。

在預(yù)算編制流程上，為確保RPC預(yù)算編制三者的有機結(jié)合，商業(yè)銀行總行可以以機構(gòu)預(yù)算編制為基礎(chǔ)，即以產(chǎn)品為子單位制定出總體預(yù)算目標(biāo)，再分解至各業(yè)務(wù)條線（客戶關(guān)系部門）和分行，保證業(yè)務(wù)條線預(yù)算與分行機構(gòu)預(yù)算的平衡。分行再以機構(gòu)預(yù)算為約束，編制本級的分客戶、分產(chǎn)品、分機構(gòu)的預(yù)算，并確保分產(chǎn)品、分客戶的預(yù)算與分機構(gòu)的預(yù)算平衡，即機構(gòu)預(yù)算=產(chǎn)品預(yù)算=條線預(yù)算。詳見下圖。

RPC預(yù)算編制流程圖

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