盛李銘

（杭州萬向職業(yè)技術(shù)學(xué)院　工商管理系，杭州　310023）

?

互聯(lián)網(wǎng)類公司預(yù)算管理體系改進探討

盛李銘

（杭州萬向職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理系，杭州310023）

［摘要］傳統(tǒng)的預(yù)算管理面對以新媒體為特征的互聯(lián)網(wǎng)類公司，存在著諸多問題和缺陷，預(yù)算管理的作用難以發(fā)揮。超越預(yù)算管理的思想正是基于這種環(huán)境的不適應(yīng)性的特點而提出，文章回顧歸納了超越預(yù)算的特點及相對傳統(tǒng)預(yù)算的優(yōu)勢，并分析探討了互聯(lián)網(wǎng)類公司預(yù)算管理與超越預(yù)算管理的契合點。

［關(guān)鍵詞］預(yù)算；超越預(yù)算；互聯(lián)網(wǎng)類公司；契合

自1920年美國杜邦公司率先將預(yù)算引入現(xiàn)代企業(yè)，預(yù)算管理已得到極大的推廣應(yīng)用，成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著工業(yè)經(jīng)濟時代向信息經(jīng)濟時代的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容日趨多樣化，傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理的觀念和方法是否能適應(yīng)不斷變化的新經(jīng)濟環(huán)境？一些管理人員已提出了疑問。尤其針對一些新媒體為特征的互聯(lián)網(wǎng)類公司，傳統(tǒng)預(yù)算管理存在諸多問題和缺陷，它已經(jīng)無法再滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，預(yù)算管理的改進被提出。

1　互聯(lián)網(wǎng)類公司預(yù)算管理存在的主要問題

作為一種新興的經(jīng)濟體，互聯(lián)網(wǎng)類公司的預(yù)算管理體系雖然已建立，甚至比較完善，但由于實施時間不長，經(jīng)驗不夠豐富，及本身環(huán)境的變化快，競爭激烈、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，預(yù)算管理的實施效果并不理想，還面臨著不少問題。

1.1預(yù)算機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

有些互聯(lián)網(wǎng)類公司沒有單獨設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)，由財務(wù)部負(fù)責(zé)，并未真正從公司管理層面重視預(yù)算管理工作，一定程度上流于形式。有些公司預(yù)算管理缺少具體的指導(dǎo)，只有簡單的規(guī)定，沒有對程序、方法等做出明確的規(guī)定，管理工作的操作性不強。這樣的機構(gòu)設(shè)置，使預(yù)算管理往往缺少群眾基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)部門僅僅是執(zhí)行和被考核，沒有積極參與預(yù)算管理工作，甚至還會產(chǎn)生抵觸思想，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理發(fā)揮的效用。

1.2預(yù)算目標(biāo)確定不合理，缺乏戰(zhàn)略指引

預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實際工作中，部分互聯(lián)網(wǎng)類公司在編制預(yù)算時所參考的數(shù)據(jù)單一，通常是以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，導(dǎo)致設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)不準(zhǔn)確、不科學(xué)。如果編制預(yù)算只關(guān)心短期的目標(biāo)，不考慮未來不確定性因素的影響，導(dǎo)致編制的預(yù)算不僅與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，而且也忽視了執(zhí)行預(yù)算工作的內(nèi)部管理流程以及客戶可能帶來的戰(zhàn)略價值；如果在編制預(yù)算時，沒有對各類經(jīng)濟因素進行深入地考慮，預(yù)測和實際會存在明顯的差異，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，這樣的預(yù)算指標(biāo)沒有足夠的應(yīng)變能力，它的彈性就會不足；如果預(yù)算目標(biāo)與實際情況不相符，那么績效考核只會對短期活動投入關(guān)注，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略將得不到足夠重視。

1.3考評激勵機制不健全

有些互聯(lián)網(wǎng)類公司考核指標(biāo)確定不合理、偏面，只重年度考核，不重月、季指標(biāo)考核，這其實就是只重事后控制，不重事中控制的表現(xiàn)，會使企業(yè)失去對預(yù)算進行監(jiān)督的最佳時期。企業(yè)只有建立起月度統(tǒng)計，季度預(yù)考核，全年總考核的考核方式，把預(yù)算管理貫穿到企業(yè)管理的每一點，每一環(huán)節(jié)，預(yù)算管理才能真正發(fā)揮作用。另外，預(yù)算目標(biāo)沒有很好和薪酬激勵機制相結(jié)合，在執(zhí)行預(yù)算時沒有制定獎懲制度，約束工作不到位，開展考核工作后沒有及時獎勵優(yōu)秀員工，這使預(yù)算考核失去了激勵作用，預(yù)算考核流于形式。

要想做好企業(yè)的預(yù)算管理工作，必須考核每個部門的預(yù)算執(zhí)行工作，由每個部門來制定相關(guān)預(yù)算，同時也要落實各項預(yù)算，利用一些關(guān)鍵指標(biāo)使每個部門和部門人員明確自己的職責(zé)，相關(guān)部門按照考核指標(biāo)對各部門及人員實施考核。沒有建立完善的考評制度，預(yù)算無法發(fā)揮約束作用，預(yù)算不具有權(quán)威性。

1.4預(yù)算管理信息化程度不高，影響預(yù)算實施效果

預(yù)算管理并不是一蹴而就的，它包括許多內(nèi)容，如業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金、信息管理等。部分互聯(lián)網(wǎng)類公司預(yù)算管理信息化水平不高，要編制的報表數(shù)量大，耗費大量人力物力，并使得預(yù)算數(shù)據(jù)在編制、上報、合并等過程中容易出現(xiàn)各種問題和差錯，從而影響預(yù)算管理的實施效果。如果預(yù)算的編制工作采用手工方式，那么大量的統(tǒng)計和計算會給財務(wù)預(yù)算人員帶來巨大的工作壓力，預(yù)算分析無法做到及時準(zhǔn)確，也難以將預(yù)算執(zhí)行和績效考核結(jié)合在一起。無法及時了解到預(yù)算和實際之間存在哪些差距，容易出現(xiàn)信息不對稱問題。預(yù)算偏差過大，會使預(yù)算分析失去作用，此時通過分析無法發(fā)現(xiàn)預(yù)算中的問題，無法在事前控制和防范風(fēng)險的發(fā)生，使預(yù)防、控制和監(jiān)督難以發(fā)揮作用。

2　超越預(yù)算思想的引入

超越預(yù)算思想提出于20世紀(jì)后期的一些高新技術(shù)制造企業(yè)，他們對公司的預(yù)算進行了深入研究，并考慮應(yīng)該采用哪些管理方式來改變傳統(tǒng)預(yù)算，以及如何采取有效措施彌補傳統(tǒng)預(yù)算存在的缺陷。為此，超越預(yù)算管理被提出。

2.1超越預(yù)算理論的特點

2.1.1預(yù)算目標(biāo)與考核激勵相分離

超越預(yù)算具有一些明顯的特征，它能夠分離考核評價和預(yù)算目標(biāo)。在設(shè)定目標(biāo)時，要考慮成本收入、現(xiàn)金流量、資本回報率等指標(biāo)，確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是在企業(yè)發(fā)展的各個階段，都必須要獲得最大化的收益。業(yè)績評價體系是為了改善員工的績效，在事后幫助員工調(diào)整工作方法。此時預(yù)計計劃和經(jīng)理人不再聯(lián)系在一起，績效評估合同是以相對改善作為依據(jù)。在評價時，并不是看目標(biāo)的實現(xiàn)，而是要比較團隊和其他競爭對手存在哪些差距，或比較該團隊目前取得的績效和過去完成的績效的差異，這樣能夠使業(yè)績評價更加科學(xué)、合理。

2.1.2激進的分權(quán)

超越預(yù)算不再采用控制和命令的方式，它強調(diào)分權(quán)，要讓各部門的負(fù)責(zé)人享有一定的權(quán)力，讓他們充分發(fā)揮自己的才能，讓他們通過自己的判斷來參與決策的制定，并努力實現(xiàn)目標(biāo)，這和權(quán)力泛濫存在本質(zhì)上的差別。因為這種授權(quán)是以契約為前提：無論是部門，還是個人，都要明確自己的職責(zé)，完成自己的績效。這種方式能讓一些有能力的員工獲得廣闊的發(fā)展空間，他們能夠在這種工作環(huán)境中充分發(fā)揮自身潛力，他們可不斷學(xué)習(xí)，不斷進步，能夠嚴(yán)格落實各項決策。企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，能為超越預(yù)算的實施提供重要保障，超越預(yù)算強調(diào)要分權(quán)，這也是以企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，企業(yè)建立核心價值觀，讓員工將個人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，不斷提高工作效率，讓客戶獲得滿意的服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。當(dāng)員工認(rèn)可企業(yè)文化和核心理念后，他們在開展工作時，就會自覺遵守這種理念，他們會積極主動地開展工作。企業(yè)采用柔性管理方式能夠發(fā)揮較強的激勵作用，可以激發(fā)員工的工作熱情，讓他們?nèi)硇耐度氲焦ぷ鳟?dāng)中。

2.2超越預(yù)算的優(yōu)勢

超越預(yù)算管理制定的戰(zhàn)略都具有連續(xù)性，它設(shè)置的獎勵目標(biāo)也都有一定的聯(lián)系，在對資源進行分配時，按照需要進行，企業(yè)文化氛圍較好，能夠激發(fā)員工的工作熱情。超越預(yù)算管理對執(zhí)行業(yè)績進行評價，能夠讓管理人員向基層轉(zhuǎn)移，可對基層人員起到激勵作用，讓他們主動做好自己的工作，企業(yè)內(nèi)部可實現(xiàn)良性發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展中將獲得強大的動力。

2.2.1能夠順利實施公司戰(zhàn)略

超越預(yù)算管理能夠為企業(yè)發(fā)展提供條件，它強調(diào)企業(yè)在制定決策時，要讓員工獲得一定的權(quán)力，使基層員工能夠發(fā)揮自主性和創(chuàng)造性，同時要讓員工了解決策制定的原因，并讓員工一同參與決策的制定，讓他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值不斷努力。當(dāng)企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生改變時，要及時采取措施，防范運營風(fēng)險，使企業(yè)能夠在變化的市場中實現(xiàn)健康發(fā)展。而且，企業(yè)也要建立獎勵機制，要重視員工的利益，這樣才能引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，使員工發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。企業(yè)如果采用超越預(yù)算管理，可使審批程序更加精簡，能夠?qū)Y源進行合理配置，執(zhí)行人員有資源需求時可隨時獲得資源，企業(yè)管理人員及時向執(zhí)行人員下放決策權(quán)，既可以讓資源得到優(yōu)化配置，也能讓執(zhí)行人員增強責(zé)任感，他們會合理使用資源，避免出現(xiàn)浪費資源的現(xiàn)象。

2.2.2調(diào)動員工工作積極性和創(chuàng)造性

企業(yè)在開展管理工作時，如果采用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在制定預(yù)算時就會發(fā)生討價還價的現(xiàn)象，在考核業(yè)績時也會出現(xiàn)類似現(xiàn)象，這使企業(yè)的管理流程受到了影響。超越預(yù)算管理在考核員工或獎勵員工時，都是將相對指標(biāo)作為依據(jù)，它強調(diào)企業(yè)要對市場競爭情況有深入的了解，要明確自身的地位，要將考核和市場環(huán)境結(jié)合起來，考核要發(fā)揮實效。超越預(yù)算采用了綜合性的考核方法，它要求員工和每個部門都要了解企業(yè)的成功因素和性質(zhì)，超越預(yù)算設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)是以綜合指標(biāo)為依據(jù)，能夠防止管理人員對預(yù)算數(shù)據(jù)進行操縱，防止短期財務(wù)報告存在失真問題，從整體上提高企業(yè)的管理水平。

2.2.3預(yù)算管理文化變革，實現(xiàn)全員績效管理

傳統(tǒng)預(yù)算在實施績效管理時使用固定績效，超越預(yù)算使用的是業(yè)績契約，可見二者的預(yù)算控制內(nèi)容不同，超越預(yù)算用相對契約代替了原來的固定契約，同時也將績效責(zé)任轉(zhuǎn)移到了基層人員。這種轉(zhuǎn)變有利于變革企業(yè)的管理文化，企業(yè)在實施傳統(tǒng)預(yù)算管理時，企業(yè)的管理人員掌握著各類權(quán)力，因此各部門之間無法實現(xiàn)交流，彼此不夠團結(jié)。但超越預(yù)算有效解決了這類問題，它利用業(yè)績契約的方式，讓各部門彼此加強交流和協(xié)作，彼此能夠相互信任。企業(yè)的管理文化正是以彼此信任為基礎(chǔ)建立的，這使標(biāo)桿法、滾動預(yù)算、平衡計分卡等發(fā)揮了自身的作用，為提高管理水平創(chuàng)造了良好的條件。

2.2.4環(huán)境適應(yīng)性強，持續(xù)創(chuàng)新

越預(yù)算管理模式具有許多優(yōu)勢，這是傳統(tǒng)預(yù)算所不具有的，超越預(yù)算可以彌補傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，例如在市場發(fā)生改變時，傳統(tǒng)預(yù)算無法和發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，難以對資源進行優(yōu)化配置。超越預(yù)算可以幫助企業(yè)重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，能夠讓管理流程和環(huán)境的變化相適應(yīng)，有利于建立扁平化組織結(jié)構(gòu)，可讓基層員工獲得權(quán)力，能夠滿足客戶需求，及時調(diào)整發(fā)展目標(biāo)，不斷實現(xiàn)創(chuàng)新和突破，努力提高績效水平。

3　互聯(lián)網(wǎng)類公司預(yù)算管理與超越預(yù)算管理契合點

互聯(lián)網(wǎng)類公司在構(gòu)建預(yù)算體系時主要受到三方面因素的影響：①互聯(lián)網(wǎng)類公司特性；②網(wǎng)絡(luò)預(yù)算環(huán)境；③預(yù)算主體對預(yù)算體系提出的要求。因此，互聯(lián)網(wǎng)類公司在新的預(yù)算管理環(huán)境之下必須積極尋找預(yù)算管理和超越預(yù)算管理之間的契合點，具體如圖1所示。

圖1　互聯(lián)網(wǎng)類公司與超越預(yù)算的契合

3.1以平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略和預(yù)算的連接——保證互聯(lián)網(wǎng)類公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

平衡計分卡屬于企業(yè)管理中的業(yè)績評價工具，其可有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃目標(biāo)的結(jié)合，使得企業(yè)各部門的業(yè)績評價功能得到有效的發(fā)揮。相比較于制造業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)類公司屬于一個獨特的組織，其各部門在發(fā)展過程中增長迅猛，這使得企業(yè)管理層難以實現(xiàn)有效的決策。由于公司的經(jīng)營活動難以通過量化數(shù)據(jù)加以認(rèn)識，因此公司管理至上而下開展困難，這使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。平衡計分卡可有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃目標(biāo)的整合，打破傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算控制理論，根據(jù)市場環(huán)境有選擇性的保留財務(wù)指標(biāo)以實現(xiàn)企業(yè)未來財務(wù)的指示。在互聯(lián)網(wǎng)類公司預(yù)算管理中，平衡計分卡可從顧客、財務(wù)、成長以及內(nèi)部流程四個部分對企業(yè)的愿景加以反應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的統(tǒng)一，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

3.2預(yù)算目標(biāo)和考評激勵分離——預(yù)算制定快速，盡量消除預(yù)算博弈

傳統(tǒng)預(yù)算控制建立在企業(yè)架構(gòu)基礎(chǔ)之上，因此，企業(yè)在原有架構(gòu)之上引進傳統(tǒng)預(yù)算控制將使得其中的弊端保留，并且由于互聯(lián)網(wǎng)類公司存在一定的特殊性，傳統(tǒng)預(yù)算中的弊端在互聯(lián)網(wǎng)類公司中將表現(xiàn)的更加明顯。對此，互聯(lián)網(wǎng)類公司所采取的預(yù)算模式必須有效杜絕預(yù)算博弈行為和預(yù)算松弛現(xiàn)象，保證預(yù)算模式柔性化的同時使得預(yù)算模式和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。個人利益的存在造成傳統(tǒng)預(yù)算中存在種種弊端，追求個人利益最大化是導(dǎo)致弊端存在的根本原因。互聯(lián)網(wǎng)類公司通過超越算模式實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與個人以及團體考評的脫離，從而使得“數(shù)字游戲”等問題得到基本解決。在超越預(yù)算模式之下，企業(yè)可明確自身的預(yù)算目標(biāo)，降低預(yù)算編制過程中的阻力，杜絕預(yù)算松弛現(xiàn)象。

3.3資源配置優(yōu)化——提供按需分配保障

傳統(tǒng)預(yù)算控制在企業(yè)資源配置過程中必須實現(xiàn)預(yù)算編制，這將嚴(yán)重影響資源調(diào)配時間并降低資源配置的效率，超越預(yù)算打破傳統(tǒng)預(yù)算編制并實現(xiàn)企業(yè)資源的按需分配，這使得企業(yè)資源配置得到合理的優(yōu)化和改進。資源最合理的利用方式為按需分配，對此，企業(yè)為保證自身的競爭力并降低成本就必須做到資源的事先優(yōu)化配置。在互聯(lián)網(wǎng)類公司中，超越預(yù)算模式實現(xiàn)企業(yè)各類資源的掌握，并在項目開展前實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，降低項目開展過程中彈性預(yù)算以及固定預(yù)算對資源配置的影響，最終保證資源得到合理的利用和分配。

3.4強大的企業(yè)文化——加強非正規(guī)控制作用

企業(yè)文化由企業(yè)氛圍、價值觀、信念、企業(yè)環(huán)境、歷史沉淀等共同組成，其也被稱之為組織文化，屬于企業(yè)精神的客觀表現(xiàn)。企業(yè)文化的形成并不是一蹴而就的，其需要經(jīng)歷長時間的積累和沉淀，就員工而言，是員工內(nèi)心所信仰并對行為加以約束的價值觀念和行為準(zhǔn)則，就企業(yè)而言，其是企業(yè)價值觀以及經(jīng)營理念的客觀反映，企業(yè)文化具有穩(wěn)定性和不可變動性，并不會因外部環(huán)境的變化而變化。對企業(yè)和員工而言，企業(yè)文化具有凝聚作用、輻射作用、鼓勵作用、約束作用以及導(dǎo)向作用等。信任是企業(yè)文化建立的前提和基礎(chǔ)，尤其是在柔性化組織結(jié)構(gòu)中，信任發(fā)揮著無可替代的作用，只有做到信任，才能保證企業(yè)分權(quán)得以落實；只有做到信任，才能保證企業(yè)員工的工作不被干涉；只有做到信任，才能實現(xiàn)員工在完成工作中更加的自信和從容。因此，互聯(lián)網(wǎng)類公司在超越預(yù)算管理模式之下必須形成有效的企業(yè)文化，從而確定企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)融入到員工日常生活中，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

3.5完備的信息管理系統(tǒng)——提高決策速度

超越預(yù)算管理模式涉及企業(yè)的各項信息，因此，為保證超越預(yù)算管理模式得以發(fā)揮實效，就必須建立完備的信息管理系統(tǒng)，使得企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)現(xiàn)狀以及日?？刂频刃畔⑷谌氲较到y(tǒng)之中，具體內(nèi)容包括企業(yè)績效指標(biāo)、企業(yè)研究現(xiàn)狀和研究成果、企業(yè)員工總量及工薪水平、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和水平、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及各階段發(fā)展?fàn)顩r等。信息管理系統(tǒng)具有系統(tǒng)性、完善性、靈敏性等特點，其可以有效實現(xiàn)信息的收集和整理，加速信息在企業(yè)中的流轉(zhuǎn)速度，提高信息下達和上傳的質(zhì)量。與此同時，信息管理系統(tǒng)將每個員工包含其中，有利于提高員工積極性和企業(yè)凝聚力，而真實準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的公開將使得員工對自身和企業(yè)環(huán)境有更加清晰的認(rèn)識，這將激勵員工不斷學(xué)習(xí)和進步。

3.6以團隊的相對成功為獎勵基礎(chǔ)——持續(xù)改進團隊績效

標(biāo)桿管理是互聯(lián)網(wǎng)類公司超越預(yù)算管理模式下最常用的手段，其在公司內(nèi)部或者行業(yè)之中挑選績效最優(yōu)的對象為標(biāo)桿，將這一標(biāo)桿作為企業(yè)考核的基準(zhǔn)或者參考，實現(xiàn)員工績效的科學(xué)有效考核，從而激勵員工不斷學(xué)習(xí)和進步?；ヂ?lián)網(wǎng)類公司為實現(xiàn)自身員工和標(biāo)桿之間的差距的縮短，其將差距劃分為幾個階段并在每個階段設(shè)置階段性目標(biāo)，通過一套完善的績效指標(biāo)對員工的業(yè)績加以評價和考核，促進員工績效的改善和提高。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)類公司在考核和獎勵員工的同時，也對團隊加以考核和獎勵，這有利于促進團隊整體績效的提高以及團隊之間合作的增強。值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)類公司在采取標(biāo)桿管理過程中，其所選取的標(biāo)桿處于動態(tài)過程之中，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時，其標(biāo)桿也將出現(xiàn)變化。

3.7激進的分權(quán)——支持決策本地化

在企業(yè)文化的影響之下，企業(yè)對員工充分信任，為進一步激勵一線員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)分配給員工，使得員工掌握自身所負(fù)責(zé)工作的決策權(quán)，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)只對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定等重大問題保留決策權(quán)。

互聯(lián)網(wǎng)類公司分權(quán)通常劃分為兩種形式：①主管人員對下級員工加以授權(quán)，當(dāng)企業(yè)面臨突發(fā)情況時或者企業(yè)員工技能和知識達到一定水平時，領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)需要和規(guī)范將業(yè)務(wù)處理權(quán)利授予下屬員工；②組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中實現(xiàn)權(quán)利的分配，根據(jù)員工的工作職責(zé)和目標(biāo)，對其權(quán)限加以規(guī)范和確定?；ヂ?lián)網(wǎng)類公司中分權(quán)的兩種形式存在一定的差異，但其結(jié)果卻表現(xiàn)一致，員工均得到業(yè)務(wù)處理的權(quán)力。分權(quán)對企業(yè)員工的積極性、主動性以及創(chuàng)造性具有深刻影響。

主要參考文獻

［1］高晨.企業(yè)預(yù)算管理：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004.

［2］財政部企業(yè)司.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》解讀［J］.財務(wù)與會計，2011（5）.

［3］馮巧根.超越預(yù)算的實務(wù)發(fā)展動向與評價［J］.會計研究，2005（12）.

［4］官小春.高科技企業(yè)研發(fā)超越預(yù)算管理研究［D］.長沙：中南大學(xué)，2010.

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.03.016

［中圖分類號］F275

［文獻標(biāo)識碼］A

［文章編號］1673-0194（2016）01-0035-03

［收稿日期］2015-12-28