李偉華

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)管控模式的探討

李偉華

企業(yè)集團(tuán)為了能更好的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使資源能得到最佳配置，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，必須在集團(tuán)運營管理、業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)戰(zhàn)略決策等方面選擇適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的管控模式，文章通過從企業(yè)集團(tuán)這個概念出發(fā)進(jìn)行深入分析，探討當(dāng)今市場中三種主要集團(tuán)管控模式，并對集團(tuán)管控模式的影響因素進(jìn)行研究。

企業(yè)集團(tuán)；管控模式，影響要素

一、企業(yè)集團(tuán)的含義與作用

企業(yè)集團(tuán)一般是指幾個或多個企業(yè)、單位通過以產(chǎn)權(quán)為關(guān)鍵點，以資金財務(wù)、產(chǎn)品供應(yīng)、契約協(xié)定或其他服務(wù)聯(lián)合的方式，圍繞具有競爭實力、財務(wù)狀況優(yōu)厚、經(jīng)營管理優(yōu)質(zhì)的大型企業(yè)所組成的結(jié)構(gòu)層次多元化的經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟體。這是一種在法律和經(jīng)濟(jì)上不一致的管控模式，在法律上獨立，在經(jīng)濟(jì)上接受統(tǒng)一，雖具有完整的法人權(quán)利，但卻沒有獨立經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)集團(tuán)是隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)制度的發(fā)展而產(chǎn)生的，它是一種比較靈活的存在，在降低成本，企業(yè)間資源流轉(zhuǎn)、互補(bǔ)，減少運營風(fēng)險上做出很大貢獻(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)以實現(xiàn)股東的投資回報最大化為第一目標(biāo)，根據(jù)生產(chǎn)要素來配置，可能會產(chǎn)生幾種經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。首先是規(guī)模促進(jìn)效應(yīng)，企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)大生產(chǎn)，單位成本有所減少，從而在一定程度上提高生產(chǎn)利潤，這是一種正向比例的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。其次是范圍效應(yīng)，這種效應(yīng)實質(zhì)上是企業(yè)之間的資源流轉(zhuǎn)。因為企業(yè)集團(tuán)是幾個企業(yè)的聯(lián)合，企業(yè)的生產(chǎn)范圍、產(chǎn)品類型各異，企業(yè)集團(tuán)通過對子企業(yè)的剩余資源進(jìn)行調(diào)劑，能使下屬企業(yè)雙方實現(xiàn)資源的有效配置，在占用無效資源的損失和雙方共贏上順利轉(zhuǎn)換。最后是同步協(xié)作效應(yīng)，這種效應(yīng)是范圍效應(yīng)的加強(qiáng)和提升，是在多個合作企業(yè)之間進(jìn)行技術(shù)、資產(chǎn)、資源的整合與互補(bǔ)。

二、集團(tuán)管控的三種基本模式

經(jīng)濟(jì)學(xué)中按對管理權(quán)利掌控的深度和集權(quán)程度將集團(tuán)管控模式分為三類，分別為戰(zhàn)略決策管控型、運營操作管控型和財務(wù)管控型。集團(tuán)的管控模式選擇基于各組合企業(yè)的運營狀況好壞、企業(yè)內(nèi)部管理優(yōu)劣、對財務(wù)或經(jīng)營風(fēng)險的抵御能力、整個企業(yè)的管控能力。這三種模式在管控載體、環(huán)境及總體模式來說都是不盡相同的，集團(tuán)要選擇正確且適合集團(tuán)發(fā)展的管控模式，就要充分了解集團(tuán)管控的含義、程序、目標(biāo)。

1.運營操作管控型。這種管控模式是企業(yè)集團(tuán)管理最為集中的體現(xiàn)，集團(tuán)會直接對子組合企業(yè)進(jìn)行管理，子組合企業(yè)不被允許有獨立自主選擇權(quán)、決策權(quán)、戰(zhàn)略部署權(quán)，只能全盤接受集團(tuán)安排和指揮。集團(tuán)會從始至終的對子組合企業(yè)跟蹤控制，干涉度非常高，控制非常嚴(yán)格。這種管控模式下的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是否能實現(xiàn)，企業(yè)能否向前發(fā)展取決于集團(tuán)的決策是否正確和子組合企業(yè)是否全力配合。

2.財務(wù)管控型。財務(wù)管理性型在集權(quán)程度上較低，但要求較高的資金收益，集團(tuán)主要管控點在于下屬企業(yè)對集團(tuán)最終的財務(wù)奉獻(xiàn)、資金投資、增值收益率和其他有關(guān)財務(wù)狀況。而子組合企業(yè)擁有完全獨立的決策，在執(zhí)行過程中如何部署、如何運營，集團(tuán)都不會干涉。所以這能很大程度上挖掘企業(yè)管理層的潛力，發(fā)揮經(jīng)營管理能動性，增強(qiáng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力，做出正確且靈敏及時的反應(yīng)，以完成集團(tuán)的財務(wù)資金增值指標(biāo)，實現(xiàn)收益最大化。

3.管理決策管控。又稱為戰(zhàn)略決策管控，是指集團(tuán)對子組織企業(yè)做出關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃、決策管理的指導(dǎo)和監(jiān)督的活動，具有戰(zhàn)略決策多元性、高度合作性等特點。這是一種集團(tuán)和子企業(yè)的平等合作模式，集團(tuán)充分尊重子企業(yè)的規(guī)劃和意見，對總戰(zhàn)略進(jìn)行完善，子組織企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求獨立部署各部門的工作，子企業(yè)擁有一定決策權(quán)，這是運營操作型的提升改善，是集團(tuán)與下屬企業(yè)之間高度平等合作的體現(xiàn)。綜合總集團(tuán)和子組織企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，整合出對雙方最有利的戰(zhàn)略決策，是保證整個集團(tuán)的良好運發(fā)展，對利益最大化的實現(xiàn)和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。

三、影響集團(tuán)管控模式選擇的因素

1.企業(yè)發(fā)展特征、規(guī)律。企業(yè)集團(tuán)的管控應(yīng)遵循具體問題具體分析的原則，根據(jù)不同的行業(yè)特征做出適合自身發(fā)展的管理模式。一般來說，集權(quán)模式適用于不需做出具有個性化的決策，行業(yè)業(yè)務(wù)操作簡便單一，或者是在生產(chǎn)經(jīng)營鏈上要緊密聯(lián)系、要求較高的協(xié)同合作度，對資金、技術(shù)要求高的企業(yè)；分權(quán)模式適用于那些具有超強(qiáng)的市場分析能力，對市場的風(fēng)險和變化能迅速及時做出安全、有效的防御措施，需要發(fā)揮人才優(yōu)勢型的企業(yè)。

2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)這一聯(lián)合組織在發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定上很大程度上區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)，總企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略制定上要關(guān)注每個子企業(yè)的特點及每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的行業(yè)特點，因為一條總鏈接上的子企業(yè)會有多元性、復(fù)雜性、相通性的特點，綜合相似的企業(yè)可以作集權(quán)處理；對各異的企業(yè)，只能讓其根據(jù)本企業(yè)實際情況作分權(quán)解決。集團(tuán)的管控重點應(yīng)該體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策的管控和戰(zhàn)略執(zhí)行都要跟進(jìn)上，逐步健全總集團(tuán)的戰(zhàn)略體系，做到有松有弛，既全面又高效。

3.子企業(yè)的規(guī)模和總集團(tuán)的規(guī)模?？偧瘓F(tuán)對子企業(yè)進(jìn)行較為嚴(yán)格的控制一般是發(fā)生在成立企業(yè)集團(tuán)合作初期，或者是在集團(tuán)有能力、且愿意花費較多精力對子企業(yè)進(jìn)行管控的情況下。總集團(tuán)會對大小事親歷親為，保證集團(tuán)的健康起步和運營；當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，需要內(nèi)部管理的事務(wù)及涉外的事務(wù)更加繁忙時就需要由集權(quán)向分權(quán)過渡。企業(yè)需要根據(jù)子組織企業(yè)的規(guī)模大小、事務(wù)的繁雜與否來決定集權(quán)和分權(quán)的程度。當(dāng)企業(yè)管控到一定階段后也要注意分權(quán)，這樣才能挖掘管理人才，發(fā)揮潛在的人才優(yōu)勢，保持企業(yè)集團(tuán)良好運營。

4.管理層的決策、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。管理層的工作作風(fēng)也影響著管控模式的選擇，有的領(lǐng)導(dǎo)提倡民主，人格平等，愿意給下屬比較多的自主權(quán)，采取分權(quán)管控，這樣能充分發(fā)揮子企業(yè)、員工的自主創(chuàng)造性，集思廣益；而有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡對權(quán)利的掌控，他們對子企業(yè)的管控力度較嚴(yán)格，有時候還會決策獨裁。集權(quán)太緊不符合時代要求，本身也不適合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，但是過于分權(quán)也會導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下，秩序亂，還會加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。所以在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上要把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，注意把握分寸，做到松弛有度。

5.子組織企業(yè)的分布及自身狀況。子企業(yè)的分布情況會影響模式的選擇，一般較為集中的分布，總集團(tuán)對子企業(yè)的管控就會相對嚴(yán)格，因為統(tǒng)一的管理能高效、有力，集中管理也能更加了解子企業(yè)的運營情況，反之亦然，子企業(yè)太過分散，只能進(jìn)行分權(quán)管控。

四、結(jié)束語

集團(tuán)管控應(yīng)選擇合適自身發(fā)展的模式，從總集團(tuán)和子企業(yè)實際出發(fā)，根據(jù)不同的企業(yè)基礎(chǔ)、發(fā)展規(guī)律，適時調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略決策和管理理念，著眼于企業(yè)發(fā)展全局和長遠(yuǎn)利益，提高企業(yè)管控效率，降低企業(yè)運營風(fēng)險，只有更加了解企業(yè)管控模式和子企業(yè)的特點才能更好的完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

［1］白萬綱.集團(tuán)公司風(fēng)險管理［M］.中國社會出版社，2010.

［2］陳國慶.集團(tuán)公司管控［M］.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011

（作者單位：廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司）