吳小麗

摘要：隨著路網(wǎng)規(guī)模的不斷發(fā)展，鐵路車務站段管理幅度日益擴大，站段直管中間站的管理模式存在諸多弊端，已嚴重制約運輸安全生產，本文針對這一難題，介紹普鐵車務站段“大站帶小站”管理模式的探索，并在廣鐵集團公司進行實踐。

關鍵詞：普鐵；車務；管理；模式；探索

中圖分類號：[U-9] 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）012-000-01

隨著鐵路體制改革的逐步推進，作為安全生產落實主體的車務站段，在安全生產中發(fā)揮的作用越來越突出，面對新形勢，如何規(guī)范車務管理，提高專業(yè)化水平，是車務系統(tǒng)急需解決的問題。本文對現(xiàn)行普鐵車務站段管理模式進行分析，提出普鐵車務站段“大站帶小站”管理模式，在廣鐵集團公司進行推廣實踐，取得了一定的成效。

一、現(xiàn)行車站管理模式存在的問題

普鐵車務站段現(xiàn)行延續(xù)站段—車間站（中間站）兩級管理模式，將大站作為車間直管，小站作為班組直管，這種管理模式，主要存在以下弊端：

1.安全管理系數(shù)增加。隨著近幾年生產布局調整及新線開通，各車務站段管轄范圍擴大，安全風險也隨之增加。如廣鐵集團長沙車務段管轄車間站14個、中間站47個，衡陽車務段管轄車間站11個、中間站46個，懷化車務段管轄車間站8個、中間站47個，各車站應急情況處置，如果都由段機關業(yè)務科室承擔，將會導致反應不力，安全風險加大，不利于安全管理。

2.基礎管理壓力增大。傳統(tǒng)的站段直管車站，各車站不僅要負責日常運輸安全、旅客乘降組織等工作，而且需承擔黨群工作、各級臺賬、業(yè)務學習、技能演練、應急處置、安全分析、協(xié)調聯(lián)絡等各種事務，加上中間站本來人手不足，素質不高，無形中增加管理壓力。

3.考核機制落實不力。因中間站點多分散，站段對車站的安全控制、運輸組織、隊伍建設等考核量化指標難以落實，考評機制缺乏有力的“抓手”，站段對中間站管理乏力。

二、“大站帶小站”管理模式實踐

為適應運輸發(fā)展，優(yōu)化資源配置，加強中間站安全管理，提高運輸組織水平和應急處置能力，提出普速鐵路站段—車間站—班組站三級管理模式，即對車站管理實行“大站帶小站”，并組織在廣鐵集團普鐵車務站段實施。

（一）“大站”設置原則

1.合理界定管理跨度原則。根據(jù)車站的業(yè)務性質、車站等級和所處地理位置等情況，將交通方便、車站等級高、業(yè)務量大的車站確定為車間站，車間站就近管轄3-5個班組站，車站設置密度大的線路以管轄6-8個班組站設置。個別樞紐站輻射中間站多，視具體情況加大管理跨度。

2.專業(yè)化管理原則。根據(jù)車站作業(yè)性質、設備設置配備，部分業(yè)務量大的車站可內設客運、運轉、貨檢、行包、調度等小車間，專業(yè)負責車間站本身各項業(yè)務。

3.管理人員內部調劑原則。在不突破單位行管定編限額的前提下，由站段根據(jù)生產和管理需要進行內部調劑，原則上根據(jù)工作量、管轄范圍、鄰近城市地位等因素確定。生產定員200人及以下的設3-4名，200人以上的設5-7名，部分業(yè)務繁忙的編組站（客運站）適當增加1-2名。

（二）“大站帶小站”方案落實

根據(jù)上述原則，廣鐵集團對管內8個車務段管理模式調整如下：長沙車務段設立20個車間站管轄61個車站，衡陽車務段設立13個車間站管轄57個車站，婁底車務段設立13個車間站管轄48個車站，懷化車務段設立15個車間站管轄55個車站，張家界車務段設立8個車間站管轄43個車站，州車務段設立16個車間站管轄45個車站，惠州車務段設立10個車間站管轄47個車站，肇慶車務段設立15個車間站管轄54個車站。

上述調整增加車間管理人員140名，各單位進行內部調劑后，管理重心下移到車間層，生產管理力量得到了加強，進一步保障了車務運輸安全。

（三）理順管理關系

基本思路是 ：賦予車間站更多的管理職能，將班組站的主要精力集中在運輸安全、旅客乘降組織和督促各崗位標準化作業(yè)上。

1.規(guī)范管理職責。各業(yè)務處室制訂、完善相關管理辦法，指導站段、車間站、班組站在生產組織、安全管理、制度建設、結合部協(xié)調等方面進行職責劃分，明確各級管理主體責任。

2.明確考評制度。各業(yè)務處室按“實際、實用、實效”原則修訂車間站、班組站考評（檢查）標準。站段科室按月對車間站考核評比，車間站每月組織班組站考核評比，上級對班組站發(fā)現(xiàn)的問題由車間站進行督辦整改，整改不到位的，連帶考核車間站，形成車間站內的問題整改閉環(huán)管理。

3.建立會議制度。建立站段對車間站、班組站日交班會和車間站對班組站周例會制度，使站段、車間站能夠直接掌握各站的安全、生產組織情況，布置和傳達運輸、施工重點工作，強化站段、車間站在日常管理中的作用。

4.簡化工作臺帳?！墩炯殹?、三書一卡及班組站各項管理辦法的制定、職教培訓臺帳等統(tǒng)一由車間站負責，班組站在運輸專業(yè)管理上除保留中間站（車間）值班日志外，其他臺賬上移至車間進行統(tǒng)一管理。

5.完善內部分配。在公開公平公正的前提下，強化“活工資”的杠桿作用，以崗位作業(yè)質量和勞動強度為基礎，適當放寬車間站、班組站的獎金二次分配權限，獎勤罰懶，充分調動職工工作積極性。

三、“大站帶小站”管理模式實施效果

通過近三年來在廣鐵集團的實踐，“大站帶小站”管理模式是當前適合普鐵車務站段管理的有效模式，實現(xiàn)了安全管理陣地前移，強化了車間站的管理職能，減少了班組站的負擔，有利于應急處置快速反應，有利于合理調配各中間站資源，有利于結合部與地方部門的協(xié)調聯(lián)系，有利于黨群工作的順利開展，不僅實現(xiàn)了安全管理可控，而且使運輸生產更為高效和有序。