徐水

摘要：本文主要以ABC集團(tuán)作為探討對(duì)象，分析其在預(yù)算管理過程中主要存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出積極有效的應(yīng)對(duì)措施，主要目的是為企業(yè)日后管理和發(fā)展提供有效借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：ABC集團(tuán) 預(yù)算管理 問題 應(yīng)對(duì)措施

一、關(guān)于ABC集團(tuán)預(yù)算管理的基本概況

ABC集團(tuán)的管控模式主要趨向于財(cái)務(wù)控制型，總部一般不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而主要是加強(qiáng)資本運(yùn)營以及控股，通過衍生能力以及資本優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)資源和資產(chǎn)的控制管理。一般來說，總部主要是對(duì)各種投資做出最后的決策，把資本價(jià)值作為最大的追求目標(biāo)。集團(tuán)總部主要任務(wù)是運(yùn)營集團(tuán)資產(chǎn)、制訂集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展計(jì)劃并把這些計(jì)劃真正落到實(shí)處。在該集團(tuán)當(dāng)中，集團(tuán)總部可以憑借自身權(quán)利優(yōu)勢(shì)，把各個(gè)子公司的大財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)的總部，同時(shí)把總部財(cái)務(wù)控制管理權(quán)力向各個(gè)子公司進(jìn)行延伸。

ABC集團(tuán)始終堅(jiān)持對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)進(jìn)行集權(quán)統(tǒng)一管理，并對(duì)各個(gè)子公司的管理層進(jìn)行任命，全面掌握各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，并加強(qiáng)控制。集團(tuán)總部對(duì)于各個(gè)子公司財(cái)務(wù)管控主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①對(duì)各個(gè)子公司所有關(guān)于財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，包括對(duì)外投資、對(duì)外融資、資金調(diào)配以及各種資產(chǎn)的處置權(quán)，對(duì)子公司業(yè)績(jī)管理評(píng)價(jià)、內(nèi)部審計(jì)權(quán)以及財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)的決策權(quán)等；②對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)等。

二、ABC集團(tuán)在預(yù)算管理過程中存在的主要問題

（一）集權(quán)控制影響企業(yè)成員的積極性

該集團(tuán)在發(fā)展過程當(dāng)中，主要實(shí)施集權(quán)控制，并于多元化、規(guī)?；?、專業(yè)化基礎(chǔ)之上，服從生存、發(fā)展及獲利等經(jīng)營目標(biāo)的要求，促使資源配置一體化，進(jìn)一步發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)，保證集團(tuán)利益實(shí)現(xiàn)最大化，以便為集團(tuán)未來的發(fā)展提供財(cái)務(wù)管理策略以及奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。但隨著集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增強(qiáng)以及市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大，如何對(duì)資源進(jìn)行更好配置、提高企業(yè)效率成為該集團(tuán)管理層亟待解決的問題之一。在實(shí)施預(yù)算管理過程中，由于過度集權(quán)控制，對(duì)集團(tuán)下屬成員企業(yè)的積極性造成了不利影響。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化，如何對(duì)各層次權(quán)利進(jìn)行分配，調(diào)整集團(tuán)的預(yù)算控制方式，以便應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變市場(chǎng)是ABC集團(tuán)預(yù)算管理的難題之一。需要注意的是，即使子公司對(duì)于集團(tuán)的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及執(zhí)行的認(rèn)識(shí)都得到了提高，但如何充分調(diào)動(dòng)子公司和其他成員的積極性及創(chuàng)造性，促進(jìn)資源合理配置，提高效率及效益等，都成為了集團(tuán)總部面臨的棘手問題。

（二）預(yù)算控制缺乏一體性

該集團(tuán)預(yù)算控制過度偏重年度利潤(rùn)規(guī)劃，沒有對(duì)期間的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理，而是滿足制定全年銷售、成本利潤(rùn)等指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算理念未能抓住人心，決策也未能具體化。此外，該集團(tuán)將預(yù)算管理的重點(diǎn)集中在了生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，忽視了對(duì)資本支出的預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算等的管理，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。雖然現(xiàn)實(shí)中采取多種控制措施，但考核性質(zhì)受到不同程度影響，導(dǎo)致獎(jiǎng)懲制度不夠分明，成員也未能意識(shí)到自己行為的不足，對(duì)于完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的關(guān)聯(lián)性認(rèn)識(shí)不明確，給預(yù)算考評(píng)激勵(lì)作用的發(fā)揮造成了影響。上述這些現(xiàn)象充分說明了ABC集團(tuán)的預(yù)算控制缺乏一體性，在預(yù)算中沒有進(jìn)行全面系統(tǒng)考慮，導(dǎo)致預(yù)算管理不完整，無法滿足實(shí)際需要。

（三）在預(yù)算目標(biāo)確定中存在較為嚴(yán)重的博弈行為

預(yù)算目標(biāo)的確定其實(shí)是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程。這一過程是股東、董事會(huì)與經(jīng)營者三者之間的博弈，會(huì)涉及各方面的權(quán)利和利益。若是董事會(huì)、股東把主觀色彩帶入到目標(biāo)期望值中，那么管理層對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定的時(shí)候，可行性及客觀條件限制是他們更多要考慮的問題，同時(shí)還包括各種資源、預(yù)算行為、后果以及市場(chǎng)潛力等。考慮到預(yù)算執(zhí)行的預(yù)算經(jīng)濟(jì)后果，管理層一般會(huì)采用保守估計(jì)的方式對(duì)市場(chǎng)做出預(yù)期。在對(duì)預(yù)算目標(biāo)確定之前，管理層會(huì)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、對(duì)預(yù)期后果的影響等問題進(jìn)行考慮，例如經(jīng)理人員報(bào)酬、職務(wù)任期長(zhǎng)短以及個(gè)人提升等，并在確定預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候把這種預(yù)期將會(huì)產(chǎn)生的后果反映進(jìn)去，這些因素進(jìn)一步加重了預(yù)算目標(biāo)在確定中的博弈行為。

（四）過分偏重預(yù)算指標(biāo)的剛性約束

在市場(chǎng)資本本質(zhì)以及客觀性強(qiáng)制下，預(yù)算目標(biāo)將會(huì)對(duì)各個(gè)企業(yè)成員產(chǎn)生帶有剛性的約束力，這也在一定程度上反映了預(yù)算控制的基本理念。然而，與原有的計(jì)劃管理不同的是預(yù)算管理在面對(duì)激烈、復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境的時(shí)候，導(dǎo)致原本已做好調(diào)查、測(cè)算的預(yù)算方案的原有價(jià)值和功能發(fā)揮不出來。遇到這種情況的時(shí)候，若忽視集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及環(huán)境的改變，依然強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，容易導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重脫軌，使預(yù)算管理失去原本的價(jià)值。為此，正確看待預(yù)算剛性約束力并保持必要的彈性空間對(duì)于ABC集團(tuán)來說顯得極其關(guān)鍵。

（五）預(yù)算管理中存在很多預(yù)算余寬現(xiàn)象

在對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理過程中，為了促使企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，各成員企業(yè)會(huì)在預(yù)算中夸大費(fèi)用預(yù)算、收緊收入或利潤(rùn)預(yù)算等。一般表現(xiàn)為管理者使實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)龃笠灾\取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬。通過提高資源耗用預(yù)算目標(biāo)、管理有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度以及防范經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)，預(yù)算寬松提升公司業(yè)績(jī)，對(duì)公司運(yùn)營中存在的問題進(jìn)行掩蓋，妨礙預(yù)算管理中公平、公正的考核原則的落實(shí)。

三、針對(duì)ABC集團(tuán)預(yù)算管理存在問題采取的應(yīng)對(duì)措施

（一）引入超越預(yù)算的理念，重新認(rèn)識(shí)預(yù)算的功能

對(duì)于ABC集團(tuán)來說，經(jīng)過發(fā)展逐漸趨于成熟，面對(duì)激烈市場(chǎng)環(huán)境，其可借鑒國外“超越預(yù)算”的模式，把其引入到預(yù)算管理中?！俺筋A(yù)算”即超越預(yù)算控制，當(dāng)把其引入到預(yù)算管理中后，每年管理人員依然需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理、審核、修訂以及批準(zhǔn)等，將每年實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，分析差異成因，但不會(huì)把預(yù)算作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)執(zhí)行者的約束，而是把其當(dāng)作一種有效的溝通工具，按照計(jì)劃的制訂以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)預(yù)算管理的不同功能進(jìn)行分離，做出更多的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和規(guī)劃。

（二）采用柔性預(yù)算管理方式

預(yù)算具有前瞻性，主要是依據(jù)預(yù)測(cè)、決策信息，在實(shí)際預(yù)算過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多不確定因素，實(shí)施柔性預(yù)算管理可以很好地解決這種問題。所謂柔性預(yù)算管理就是把彈性管理的理念融入到預(yù)算管理過程當(dāng)中，按照事先無法設(shè)定的條件對(duì)不同的預(yù)算指標(biāo)值進(jìn)行設(shè)定。滾動(dòng)預(yù)算就是一種柔性預(yù)算，在對(duì)滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行管理的時(shí)候，應(yīng)把會(huì)計(jì)年度和預(yù)算期分開，伴隨著預(yù)算的逐步執(zhí)行，根據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，對(duì)目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整，對(duì)補(bǔ)充預(yù)算不斷進(jìn)行延伸，逐期按季向后滾動(dòng)，促使日常管理緊密銜接。

（三）正確看待預(yù)算考核中的有利差異

預(yù)算考核的一般做法是：通過對(duì)比分析預(yù)算的目標(biāo)值和預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)之間的差異對(duì)業(yè)績(jī)的優(yōu)劣進(jìn)行判斷。但主要的問題是超額完成預(yù)算越多，是否就代表執(zhí)行績(jī)效越好？太大的利益差異一般都會(huì)隱含著預(yù)算管理中的預(yù)算余寬行為，為了更好地解決這個(gè)問題，進(jìn)一步提高預(yù)算管理能力，ABC集團(tuán)應(yīng)該從一個(gè)全新角度看待預(yù)算考核中的有利差異，并對(duì)預(yù)算的目標(biāo)加以適度調(diào)整。

（四）預(yù)算考核應(yīng)以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)

如果以絕對(duì)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)對(duì)預(yù)算控制進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，不但會(huì)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)確定過程中出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的行為，下級(jí)還會(huì)希望得到更多的預(yù)算余寬，同時(shí)增加責(zé)任單位更多短期行為。但如果以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核則可以盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生。ABC集團(tuán)可以采用標(biāo)桿法獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到業(yè)績(jī)的企業(yè)成員，即對(duì)各預(yù)算項(xiàng)目設(shè)立先進(jìn)的標(biāo)桿，在設(shè)立標(biāo)桿的過程中，可以從影響效益兩個(gè)方面來著手。首先，收入和產(chǎn)品的成本；其次，對(duì)標(biāo)桿具體內(nèi)容進(jìn)行明確，并把步驟制訂出來，對(duì)內(nèi)部和外部相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。標(biāo)桿的設(shè)定基準(zhǔn)主要是該行業(yè)領(lǐng)先者在服務(wù)、產(chǎn)品以及工作流程等方面的業(yè)務(wù)實(shí)踐以及績(jī)效等。當(dāng)標(biāo)桿制定完畢后，進(jìn)行落實(shí)，加強(qiáng)分析和監(jiān)控，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，及時(shí)制定措施進(jìn)行修正。不斷地將業(yè)績(jī)與行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行對(duì)比，找出差距形成原因，產(chǎn)生激勵(lì)作用，從根本上提高預(yù)算管理績(jī)效。

（五）改進(jìn)預(yù)算的激勵(lì)機(jī)制

動(dòng)機(jī)決定著一個(gè)人的行為，而動(dòng)機(jī)是由人來引發(fā)的，因此，要進(jìn)一步激發(fā)和引導(dǎo)人們的行為，需要積極分析人們的具體需求，并把其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)激勵(lì)因素。不同階段，人們的需求也會(huì)有所不同，人類對(duì)于多層次的需求決定了激勵(lì)方式的多樣性。為此，ABC集團(tuán)需要針對(duì)特定時(shí)期、特定子公司、特定員工的需求，確定并積極運(yùn)用包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)等在內(nèi)的不同的激勵(lì)因素，促使集團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

此外，集團(tuán)應(yīng)該積極兌現(xiàn)考核的結(jié)果，將考核機(jī)制的激勵(lì)作用及時(shí)充分地在各責(zé)任中心、主要負(fù)責(zé)人、員工的當(dāng)年收入中體現(xiàn)出來。同時(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)年薪中引入股票期權(quán)的方式，以此將經(jīng)營者與集團(tuán)綁定，對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)。

綜合上述，作為一個(gè)快速發(fā)展、經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大的集團(tuán)企業(yè)來說，ABC集團(tuán)應(yīng)該把柔性管理理念和超越預(yù)算的理念積極融入到實(shí)際預(yù)算管理中，從預(yù)算管理、執(zhí)行考核以及激勵(lì)等方面不斷進(jìn)行豐富和完善，從根本上提高企業(yè)的預(yù)算管理水平，促使企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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