文/唐爾亮

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目標(biāo)成本法在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用

文/唐爾亮

摘要：目標(biāo)成本法是一種從日本興起的方法，在上世紀(jì)80年代在日本風(fēng)靡一時(shí)，日本的企業(yè)通過(guò)使用這種方法產(chǎn)生了一大批具有很強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)。目標(biāo)成本法幫助了日本的車(chē)企成功的搶占了美國(guó)的市場(chǎng)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展樹(shù)立了良好的典范。目標(biāo)成本法非常利于企業(yè)進(jìn)行成本控制以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始應(yīng)用這一方法以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，然而通過(guò)一段時(shí)間的應(yīng)用之后，這些企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法的效果卻并沒(méi)有預(yù)期中那樣有效。在企業(yè)使用目標(biāo)成本法的過(guò)程中出現(xiàn)了很多問(wèn)題，這些問(wèn)題阻礙了目標(biāo)成本法發(fā)揮其應(yīng)有的功效，因而需要對(duì)目標(biāo)成本法在企業(yè)的應(yīng)用過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行有針對(duì)性的研究，以為我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法；成本控制；應(yīng)用研究

目標(biāo)成本法起源于日本，在日本被發(fā)揚(yáng)光大之后流傳到各國(guó)，被視為企業(yè)管理領(lǐng)域的經(jīng)典案例。日本的企業(yè)依靠這種方法使生產(chǎn)成本大幅降低，無(wú)形之中提升了利潤(rùn)空間，通過(guò)低價(jià)戰(zhàn)略這一最簡(jiǎn)單粗暴但卻最有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的搶占各國(guó)的市場(chǎng)。一時(shí)之間各國(guó)的企業(yè)爭(zhēng)相模仿目標(biāo)成本法，在中國(guó)雖然有很多企業(yè)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中引入了目標(biāo)成本法進(jìn)行成本控制，然而由于沒(méi)有領(lǐng)悟目標(biāo)成本法的精髓以及忽視本企業(yè)的自身特點(diǎn)而盲目的全盤(pán)接受，最終帶來(lái)的成本降低效應(yīng)并不明顯。造成這一現(xiàn)象的原因有很多，其中我國(guó)企業(yè)雖然使用了目標(biāo)成本法但是并沒(méi)有及時(shí)更新相關(guān)配套的如會(huì)計(jì)核算體系、績(jī)效確認(rèn)體系，這種滯后性為目標(biāo)成本法發(fā)揮作用起到了一定程度的阻礙作用。除此以外公司管理層忽略外部宏觀環(huán)境與市場(chǎng)因素，沒(méi)有將目標(biāo)成本法提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度從而延誤了企業(yè)采用此法的最佳時(shí)期，也是一個(gè)制約企業(yè)成功降低成本的主要因素。縱觀我國(guó)的企業(yè)在使用目標(biāo)成本法的過(guò)程中遇到的種種問(wèn)題和挑戰(zhàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)有很多共同的特點(diǎn)，只有對(duì)尋找這些問(wèn)題存在的原因才能從根本上解決目標(biāo)成本法在我國(guó)企業(yè)中的效率低下的問(wèn)題。

一、我國(guó)企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）在使用目標(biāo)成本法的時(shí)候忽略細(xì)節(jié)的處理

因?yàn)槲覈?guó)在過(guò)去幾十年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中過(guò)于追求發(fā)展的速度，在企業(yè)的管理方面和日本相比較為粗放，因而在引入目標(biāo)成本法的過(guò)程中在很多細(xì)節(jié)問(wèn)題的處理上不夠精細(xì)化。我國(guó)的企業(yè)多數(shù)是從企業(yè)整體層面來(lái)進(jìn)行目標(biāo)成本管理，忽視了構(gòu)成整體的諸多細(xì)節(jié)存在的成本耗費(fèi)。這樣一來(lái)即使設(shè)定了一個(gè)成本降低的目標(biāo)，但是在具體操作的時(shí)候往往會(huì)使員工覺(jué)得無(wú)從下手，不知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始進(jìn)行成本節(jié)省。除此之外，大多數(shù)企業(yè)不重視非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在進(jìn)行成本規(guī)劃時(shí)僅僅依靠單一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)，這樣做非常容易使成本分析缺乏整體性。沒(méi)有考慮具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分析只是空中樓閣，很難真正的為企業(yè)帶來(lái)效益的提升。

（二）企業(yè)缺乏一套完整的目標(biāo)成本管理體系

我國(guó)的大部分企業(yè)在使用目標(biāo)成本法的時(shí)候僅僅只是針對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品或者是某一個(gè)生產(chǎn)流程而言的，在成本核算方式和目標(biāo)績(jī)效管理等與成本管理體系相關(guān)的上下游環(huán)節(jié)缺乏一個(gè)具體的指導(dǎo)規(guī)范，沒(méi)有形成一個(gè)完整的目標(biāo)整本管理體系。這樣一來(lái)即使在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標(biāo)控制做的很好，但是采用的核算方式還是原有的傳統(tǒng)的方式，與目標(biāo)管理之后生產(chǎn)過(guò)程中的成本形成原理存在脫節(jié)的地方。而在績(jī)效管理方面缺乏這一完整的體系，也很難激勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)的人員的工作熱情，即使產(chǎn)品本身的成本有所下降，但是銷(xiāo)售環(huán)節(jié)如果管理費(fèi)用水漲船高、高居不下，企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提升的目標(biāo)。

（三）企業(yè)的管理層對(duì)目標(biāo)成本法的重視程度不夠

目標(biāo)成本法的應(yīng)有使日本的企業(yè)獲得了快速的發(fā)展，日本企業(yè)的成功不僅僅與目標(biāo)成本法本身的科學(xué)性有關(guān)，還有日本企業(yè)的管理者對(duì)目標(biāo)成本法的重視程度有關(guān)。目前中國(guó)的大部分企業(yè)的管理層對(duì)于目標(biāo)成本法的重視程度不高，僅僅是要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)在進(jìn)行成本核算時(shí)使用這一方法，作為管理者本身則對(duì)這個(gè)方法知之甚少，而且也并不組織相關(guān)的培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。管理者沒(méi)有將這一方法的推廣提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，而只是將其視為一種新的財(cái)務(wù)處理方法，這種輕視對(duì)于目標(biāo)成本法在企業(yè)內(nèi)的推廣應(yīng)用非常不利。管理層的不重視、不理解，為目標(biāo)成本法的具體應(yīng)用設(shè)置了重重阻礙。

二、解決企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)管理法中遇到的問(wèn)題的對(duì)策

（一）在整體的基礎(chǔ)上對(duì)每個(gè)具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行目標(biāo)成本管理

為了解決企業(yè)目標(biāo)管理過(guò)于粗放的問(wèn)題，企業(yè)需要做的就是將作為一個(gè)整體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)具體細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的小階段，針對(duì)每一個(gè)小的階段依據(jù)目標(biāo)成本法的要求進(jìn)行成本規(guī)劃，找出可以節(jié)省成本的環(huán)節(jié)，綜合起來(lái)即可以得到整個(gè)流程可以節(jié)約的成本的總額。除此之外企業(yè)還要考慮那些隱性的、無(wú)形的成本的影響，具體來(lái)講具有以上特性的環(huán)節(jié)常常屬于一些具體的環(huán)節(jié)，如對(duì)于員工的節(jié)假日的工作安排是否會(huì)影響員工的工作熱情進(jìn)而導(dǎo)致員工在節(jié)假日前后的生產(chǎn)工作中工作效率降低等。企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)安排時(shí)需要盡可能的對(duì)已知的、可觀的成本進(jìn)行成本計(jì)量，同時(shí)也要對(duì)這種無(wú)形的、隱性的成本損耗予以考慮，這樣才可以保證企業(yè)真正的在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都落實(shí)了目標(biāo)成本法，最大限度的發(fā)揮目標(biāo)成本法進(jìn)行成本管理的優(yōu)勢(shì)。日本的一些生產(chǎn)高品質(zhì)小汽車(chē)的汽車(chē)公司對(duì)目標(biāo)成本法中涉及的生產(chǎn)階段的劃分是做的十分細(xì)致的，這也為后期目標(biāo)成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)做好了鋪墊。這些公司將目標(biāo)成本的應(yīng)用拆分為三個(gè)首尾相接的環(huán)節(jié)，分別是在發(fā)展目標(biāo)成本法之前（主要是根據(jù)已有的目標(biāo)價(jià)格對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)于成本核算）、目標(biāo)成本的發(fā)展階段（主要是根據(jù)計(jì)劃考慮其可行性高低，尋求一個(gè)可以操作的最優(yōu)的成本構(gòu)成方案）、調(diào)整目標(biāo)成本期（主要是在第二個(gè)階段的基礎(chǔ)之上根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況與生產(chǎn)能力對(duì)最終方案進(jìn)行一定的調(diào)整）。劃分之后企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候就可以分階段按先后順序進(jìn)行成本控制，這樣可以極大地解決了企業(yè)原來(lái)在進(jìn)行成本管理時(shí)存在的粗放性問(wèn)題，更為細(xì)致科學(xué)的降低了企業(yè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

（二）構(gòu)建一套完整的目標(biāo)成本管理體系

一套完整的目標(biāo)成本管理體系包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)、會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)以及績(jī)效管理環(huán)節(jié)，這三個(gè)環(huán)節(jié)需要通過(guò)有機(jī)結(jié)合而不是簡(jiǎn)單的疊加才能使該體系完美的發(fā)揮其功能。企業(yè)需要首先通過(guò)會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)對(duì)生產(chǎn)階段的每一個(gè)細(xì)節(jié)的成本耗費(fèi)進(jìn)行科學(xué)合理的核算，在這一階段，會(huì)計(jì)不能再使用原有傳統(tǒng)的核算方法對(duì)成本進(jìn)行計(jì)量，需要根據(jù)目標(biāo)成本法的要求，將那些隱性、無(wú)形的成本耗費(fèi)也計(jì)入整體的成本之中。接著進(jìn)入到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)階段需要依據(jù)會(huì)計(jì)核算階段的成本耗費(fèi)進(jìn)行生產(chǎn)安排，嚴(yán)謹(jǐn)高效的執(zhí)行力是企業(yè)能將最終產(chǎn)品的成本控制在目標(biāo)成本的必要保證。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，業(yè)務(wù)人員進(jìn)行銷(xiāo)售的過(guò)程中要對(duì)各種為了實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷(xiāo)售而花費(fèi)的成本控制在最低程度，這樣可以極大地降低管理費(fèi)用。企業(yè)通過(guò)構(gòu)建這樣一個(gè)包含以上三個(gè)環(huán)節(jié)的完整的成本管理體系，可以將產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終的銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都覆蓋起來(lái)，這種全流程的管理體系是保證目標(biāo)成本法有效性的有利工具。目標(biāo)成本是深入到產(chǎn)品的生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)的每個(gè)環(huán)節(jié)的，這一方法的應(yīng)用需要多個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)配合，既需要產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)根據(jù)目標(biāo)價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又需要會(huì)計(jì)人員根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)的設(shè)計(jì)方案核算成本與利潤(rùn)是否達(dá)標(biāo)。而在此之后則需要生產(chǎn)部門(mén)的員工嚴(yán)格的執(zhí)行目標(biāo)計(jì)劃，才能完成最終產(chǎn)品的交付。在整個(gè)目標(biāo)成本法生效的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)隨之也會(huì)進(jìn)行，以目標(biāo)價(jià)格為中心形成了一個(gè)完整的閉合的鏈條。企業(yè)在使用這一方法的時(shí)候，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完整的體系，對(duì)外需要考慮企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上所處于的位置。通過(guò)明白企業(yè)所處價(jià)值鏈條的位置，可以更為清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)可以獲得的利潤(rùn)空間，對(duì)目標(biāo)成本管理體系的構(gòu)建也是可以提供幫助的。企業(yè)可以通過(guò)分析體系中的三個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)成本的影響，使用價(jià)值工程的手法對(duì)產(chǎn)品可以提供的價(jià)值進(jìn)行綜合的考量，以期最大化產(chǎn)品的附加價(jià)值。

（三）提升目標(biāo)成本法的戰(zhàn)略地位

企業(yè)如果想要通過(guò)應(yīng)用目標(biāo)成本法來(lái)提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的盈利能力，需要給予目標(biāo)成本法相應(yīng)的戰(zhàn)略地位才能實(shí)現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)可以將其列入企業(yè)的成本戰(zhàn)略或者是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因?yàn)槟繕?biāo)成本法的主要功能即是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。除此之外公司的管理層也應(yīng)該積極地學(xué)習(xí)這種方法，將目標(biāo)成本管理的理念與日常的企業(yè)管理工作相融合，在企業(yè)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都用目標(biāo)成本法的思維去進(jìn)行審視，這樣可以極大地降低企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中存在的不合理的成本耗費(fèi)。管理層作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，其一言一行都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一定的影響，因而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)管理法的理解程度與重視程度也與企業(yè)的成本控制過(guò)程密切相關(guān)。目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)市場(chǎng)有充分的了解之后，才能更好的使用這一方法。例如制作相機(jī)的Olympic光學(xué)公司，當(dāng)企業(yè)發(fā)生虧損之后公司的管理層及時(shí)研究現(xiàn)有產(chǎn)品存在的缺陷，同時(shí)也對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了充分的調(diào)研，通過(guò)使用目標(biāo)成本法對(duì)公司的一系列新產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，最終及時(shí)的將公司扭虧為盈，而且其生產(chǎn)的如傻瓜相機(jī)等產(chǎn)品也成為了公司一段時(shí)間的明星產(chǎn)品，為公司帶來(lái)了極大的利潤(rùn)提升。這一切都是與Olympic光學(xué)公司的管理當(dāng)局以目標(biāo)成本法作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要戰(zhàn)略分不開(kāi)的。

三、結(jié)語(yǔ)

自從我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以來(lái)，我國(guó)的企業(yè)要面臨的不僅僅只是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，還需要面對(duì)那些優(yōu)秀的外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在如此嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境面前，我國(guó)的企業(yè)如何應(yīng)用好目標(biāo)成本法就顯得尤為必要。雖然這種方法時(shí)源自于日本，但是其效果是有目共睹得到了無(wú)論是學(xué)術(shù)界還是實(shí)務(wù)界的公認(rèn)的。我國(guó)的企業(yè)需要及時(shí)認(rèn)清在應(yīng)用該法中存在的一些問(wèn)題，通過(guò)構(gòu)建完整的成本管理體系、細(xì)化成本管理的環(huán)節(jié)以及將成本控制提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能夠使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中把握時(shí)機(jī)，獲得利潤(rùn)的增產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)更為長(zhǎng)久的發(fā)展。

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（作者單位：中鐵渤海鐵路輪渡有限責(zé)任公司）