萬浩浩

摘要：“十二五”以來，中國石化九江分公司（以下簡稱“九江分公司”）為努力建設(shè)千萬噸級綠色智能一流煉化企業(yè)，不斷提升管理效率、提高勞動生產(chǎn)率，提質(zhì)增效，轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過認(rèn)真分析九江分公司內(nèi)部用工管理現(xiàn)狀，深入研究人工成本與用工的內(nèi)在聯(lián)系，找準(zhǔn)切入點，積極探索建立人工成本管控用工總量機制，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織機構(gòu)，嚴(yán)格控制用工總量，強化人工成本管控。切實盤活用工總量、提升用工效益，促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量、效益與職工收入良性互動、同步提升，取得初步成效。

關(guān)鍵詞：人工成本；管控；用工總量；探索；實踐

中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）013-000-01

一、目標(biāo)任務(wù)

從人力資源管理的角度，人工成本是人力資源在配置、使用、開發(fā)、保障過程中發(fā)生的費用總和，可劃分為：配置成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本四個部分，實踐操作中，人工成本對人力資源的影響，主要通過分配、激勵約束、保障和勞動力優(yōu)化配置四種功能來實現(xiàn)。

1.總量控制目標(biāo)

中國石化總部每年給九江分公司核定下達(dá)人工成本和用工總量控制指標(biāo)，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核兌現(xiàn)。完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，確保隊伍穩(wěn)定，維護職工切身利益，確保人工成本和用工總量控制在下達(dá)指標(biāo)內(nèi)，是人工成本管理的首要任務(wù)和基本目標(biāo)。

2.人力資源優(yōu)化目標(biāo)

以滿足和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營為根本，充分發(fā)揮人工成本對人力資源配置的導(dǎo)向作用，合理控制人工成本投入方向，規(guī)范人工成本核算渠道，針對人力資源管理中存在的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)等矛盾，采取有效措施，實現(xiàn)人力資源配置精干高效、流向合理可控。

3.職工收入與企業(yè)經(jīng)濟效益良性互動目標(biāo)

人工成本調(diào)控目的不是通過限制人工成本增長、降低職工薪酬福利水平來增加利潤，提升效益，而是通過優(yōu)化人工成本支出，更好地發(fā)揮薪酬福利的激勵與約束作用，提高員工績效，提升組織效率，進(jìn)而改善企業(yè)運行質(zhì)量和水平，實現(xiàn)職工收入與企業(yè)效益良性互動，同步提高。

二、管控機制的建立

1.建立人工成本管理組織機構(gòu)

人工成本構(gòu)成項目多，控制點分散，管理內(nèi)容復(fù)雜，在企業(yè)經(jīng)營和隊伍建設(shè)中，無論涉及人工成本哪個項目都會產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的效果，為適用企業(yè)現(xiàn)行管理體制和成本核算要求，保證企業(yè)人工成本在上級下達(dá)控制數(shù)內(nèi)規(guī)范、平穩(wěn)運行，九江分公司從頂層設(shè)計開始，逐級成立由人力資源、財務(wù)、安全環(huán)保、工會、審計等部門組成的人工成本項目組，項目組辦公室設(shè)在人力資源部門，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)人工成本日常管理工作。

2.健全人工成本管控制度體系

按照人工成本和用工管理制度化、規(guī)范化的要求，項目組對人工成本構(gòu)成項目、支出標(biāo)準(zhǔn)、列支渠道、支出依據(jù)等情況認(rèn)真梳理、分析，研究制定了人工成本管理辦法、用工總量管理辦法、定員與定員工資管理辦法，以及加強規(guī)范推進(jìn)業(yè)務(wù)外包工作的指導(dǎo)意見等一系列制度辦法。

3.完善人工成本管控評價體系

結(jié)合業(yè)務(wù)板塊特點，通過優(yōu)化篩選，探索引入經(jīng)濟效益、用工控制和投入產(chǎn)出指標(biāo)，建立對標(biāo)制度，開展對標(biāo)管理，實施橫向、縱向排名評價，探索將對標(biāo)結(jié)果引入人工成本調(diào)控辦法，合理確定人工成本增量，使人工成本支出與成本承受能力相適應(yīng)，勞動生產(chǎn)率提高與人工成本增量水平相匹配。

三、探索與實踐

為促進(jìn)自覺強化人工成本管理，控制用工總量，九江分公司著力強化效益導(dǎo)向，激勵與約束并重，積極探索建立人工成本與用工總量聯(lián)動管控機制。

1.強化過程管控，提高人工成本管理水平

強化“年度預(yù)算、統(tǒng)計分析、監(jiān)控預(yù)警、年度考核”4個環(huán)節(jié)的管理程序，明確分工，各司其責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行月度統(tǒng)計、季度分析制度，及時采取措施，“以月保季、以季保年”，滾動調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化。

2.強化用工管理，減少低效人工成本投入

嚴(yán)把入口、暢通出口，嚴(yán)格執(zhí)行上級人才引進(jìn)政策要求，勞務(wù)派遣工實行只減不增，全面清理清退長期不在崗以及計劃外用工。

推進(jìn)“四化”企業(yè)建設(shè)，優(yōu)化流程、減少崗位。從促進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)升級入手，研究提出標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)、生產(chǎn)流程化再造、信息自動化提升為著力點的“四化”建設(shè)，推廣應(yīng)用自動計量、視頻監(jiān)控等先進(jìn)技術(shù)，提高企業(yè)生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)系統(tǒng)自動化、智能化、信息化水平，優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，替代手工勞動，提高勞動效率，減少用工數(shù)量，節(jié)約人工成本。

3.強化配置功能，整合、引導(dǎo)人力資源流向

積極推進(jìn)業(yè)務(wù)外包，盤活用工存量，促進(jìn)人員有序流動，規(guī)范費用列支渠道。研究制定規(guī)范實施業(yè)務(wù)外包工作指導(dǎo)意見，按照先內(nèi)部挖潛、后業(yè)務(wù)承攬、再業(yè)務(wù)外包的原則，規(guī)范開展業(yè)務(wù)外包工作。在保證安全生產(chǎn)、經(jīng)營質(zhì)量的前提下，將具備條件，社會化程度高的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)業(yè)務(wù)，外包給有資質(zhì)的專業(yè)公司，將有限的人工成本指標(biāo)投放到公司核心業(yè)務(wù)上。

突出分配導(dǎo)向，穩(wěn)定基層隊伍。引導(dǎo)職工向一線缺員崗位流動：一是對在一線倒班崗位干滿規(guī)定服務(wù)年限的，給予一定獎勵。二是嚴(yán)格執(zhí)行倒班津貼。三是適當(dāng)提高夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)。四是建立職工基本薪酬正常增長與個人績效考核掛鉤機制，細(xì)化晉檔考核條件、標(biāo)準(zhǔn)。

4.健全激勵機制，加大考核力度

嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)動態(tài)管理。按照用工管控實施意見和核定的指標(biāo)體系，公司每月對各單位用工總量和勞動生產(chǎn)率指標(biāo)進(jìn)行考核，并在生產(chǎn)公報、季度會議和信息網(wǎng)上進(jìn)行排名、公布。對排名靠后的單位進(jìn)行預(yù)警，年底根據(jù)各單位兩項指標(biāo)完成情況，實行嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

四、初步成效

1.用工理念得到根本轉(zhuǎn)變

九江分公司用工理念發(fā)生了根本變化，精簡、高效用工成為共識，主動挖潛增效成為自覺。用工管控效果逐步顯現(xiàn)。

2.用工總量持續(xù)減少，勞動生產(chǎn)率和職工收入有效增長

與2011年末相比，“十二五”末，九江分公司煉油產(chǎn)能實現(xiàn)翻番，直屬單位數(shù)量減少10%、班組數(shù)量減少13%、員工總數(shù)減少12%，管理效率得到大幅提升，勞動生產(chǎn)率提高了1.9倍，職工收入也實現(xiàn)了大幅增長。

參考文獻(xiàn)：

[1]李亞靜.論企業(yè)人工成本的控制[J].企業(yè)家天地（理論版）.2011（06）.