劉培澤

摘 要 企業(yè)資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)生存發(fā)展的動力源泉，也是企業(yè)開拓市場、占領(lǐng)市場的基石。企業(yè)能否正確地使用資金，是企業(yè)在市場競爭中是否具備抗風(fēng)險能力的重要標(biāo)志，也是衡量企業(yè)價值的主要指標(biāo)。企業(yè)如何在實施公司戰(zhàn)略過程中實施好資金戰(zhàn)略管理，是推動戰(zhàn)略落地的重要環(huán)節(jié)。在這個過程中，企業(yè)要做好資金的使用配置、使用成本、使用周轉(zhuǎn)情況等方面的管理。在此，筆者結(jié)合在實踐工作中的經(jīng)驗，對企業(yè)資金管理的主要方面進行淺析，希望對企業(yè)今后的經(jīng)營管理工作有一定幫助。

關(guān)鍵詞 企業(yè)資金 全面管理 資金預(yù)算

企業(yè)作為社會經(jīng)濟中一個以盈利為目的的經(jīng)濟單元，正常的運轉(zhuǎn)離不開籌資、投資、擴大再生產(chǎn)、資金分配與利用等經(jīng)營活動。所有的經(jīng)營活動都離不開資金的運轉(zhuǎn)，否則那只能是紙上談兵。許多企業(yè)對資金的持有似乎格外關(guān)心，但對資金在活動中如何配置才能使資金管理更具有科學(xué)性、規(guī)劃性、可操作性，往往不夠關(guān)注。企業(yè)管理缺乏對資金正確的指導(dǎo)，缺乏對資金的合理安排，更缺乏讓資金加速周轉(zhuǎn)并能真正實現(xiàn)“錢生錢”的理念，值得我們?nèi)ニ伎嫉?。所以，我們?yīng)時常分析企業(yè)資金管理存在的問題，并對其實施有效的優(yōu)化措施并加以完善，以提高企業(yè)自身抗風(fēng)險能力，在激烈的市場競爭環(huán)境中處于不敗之地。

一、企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及主要問題

每個企業(yè)管理者都渴望企業(yè)有充足的資金，尤其是可以無償使用的流動資金。但是他們沒有從資金的籌集、投資、使用、分配等全程去合理地配置資金，沒有系統(tǒng)地分析以上過程中存在周轉(zhuǎn)下降的風(fēng)險以及防范的措施，也缺乏對上述全過程的跟蹤與管理，導(dǎo)致大量資產(chǎn)占用和應(yīng)收賬款壞賬率加速上升，導(dǎo)致資金使用周轉(zhuǎn)效率明顯下降，甚至出現(xiàn)斷層。具體表現(xiàn)如下：

（一）在資金的籌資階段缺乏科學(xué)的預(yù)測與規(guī)劃

現(xiàn)代化企業(yè)管理模式在我國起步比較晚，所以對籌資階段的管理還處于初級階段。首先，缺乏對資本結(jié)構(gòu)的正確選擇，從而導(dǎo)致籌資方式選擇的困惑。采用股權(quán)籌資還是采用債權(quán)籌資？是通過自有資金還是用外部資金？其次，對資金的最佳持有量沒有準(zhǔn)確的預(yù)測。這是最關(guān)鍵的一步，因為資金太少達不到目的，資金投入過多浪費了資源，更增加了邊際成本，所以這個步驟需要專家以及權(quán)威人員的科學(xué)預(yù)算。再次，缺乏對資金綜合成本的考慮。這里的綜合成本是最低成本與收益以及風(fēng)險的有機整合。但是許多企業(yè)沒有這樣全面考慮，一味地追求成本最低，大量地使用貸款，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險急劇上升，如果遇到國家財政政策變動或者企業(yè)經(jīng)營稍有不慎，企業(yè)將會面臨著經(jīng)營舉步維艱，乃至破產(chǎn)的境地。

（二）投資階段缺乏對客戶的等級以及市場的調(diào)研

縱觀這幾年我國的經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)由于投資失誤而導(dǎo)致經(jīng)濟下滑，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟鏈條斷裂的現(xiàn)象時有發(fā)生。究其原因，一是缺乏對市場的調(diào)研與企業(yè)具體實際情況的周密考慮，而盲目地增添所謂的新設(shè)備、拓建新廠房。結(jié)果設(shè)備與技術(shù)以及人才沒有完全整合，導(dǎo)致設(shè)備不能正常運轉(zhuǎn)而閑置。項目投入由于沒有進行事先的可行性調(diào)研，出現(xiàn)了資金鏈條的斷裂，在建工程成了永久的在建工程，最終使得資金被大量占用，流動資金嚴(yán)重短缺。另外，在與新客戶的交往以及合同的簽訂過程中，一時被收益沖昏了頭腦，忽略了風(fēng)險的存在，以及對新客戶資質(zhì)、等級、能力、實力的科學(xué)調(diào)研與分析，而盲目進行合作。最后可能會由于合同條款的瑕疵以及對方違約，導(dǎo)致資金有投入無收回，這樣不但影響了原企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)，同時也影響了企業(yè)新的機遇，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致許多企業(yè)叫苦連天，悔之晚矣。

（三）使用過程中沒有做到統(tǒng)籌安排

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中從事短期以及中長期的貸款活動是十分正常的。但是這里需要科學(xué)的資金籌劃管理，而不是盲目到銀行進行借貸。但是許多企業(yè)受到傳統(tǒng)觀念的影響，沒有統(tǒng)籌安排資金的意識，更沒有財務(wù)管理的理念，所以沒有合理安排短期借款與長期借款的用途，導(dǎo)致時而資金短缺，時而資金閑置。這樣不但增加了財務(wù)成本以及機遇成本，還浪費了企業(yè)最寶貴的貨幣資源。再有，許多企業(yè)銀行賬戶清理不及時，導(dǎo)致資金白白浪費。由于企業(yè)客戶多，再加上在生產(chǎn)過程中還有專項核算的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致銀行戶頭逐漸多起來。如果這些戶頭沒有專人專門管理的話就做不到及時清理、歸類賬戶，這樣閑散資金長期掛靠，就影響了資金的使用。這樣的案例在許多企業(yè)時常存在，所以應(yīng)該引起企業(yè)管理者們的高度重視。

（四）生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金管理混亂

首先企業(yè)在資金的管理上疏于導(dǎo)入預(yù)算管理，導(dǎo)致計劃超出預(yù)算、支出超出計劃，以致預(yù)算與實際發(fā)生情況偏離較遠(yuǎn)。究其原因，是資金預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有瑕疵，各個部門之間往往相互扯皮，導(dǎo)致報表的數(shù)據(jù)失去真實性，從而導(dǎo)致管理者的經(jīng)營決策有誤。最終影響資金的正常運轉(zhuǎn)。在采購過程中，對原材料的購進缺乏合理安排，有需要就大量購進，不需要就不做計劃，沒有考慮到市場價格的信息對稱性而是根據(jù)自己要求去采購，導(dǎo)致原材料成本的增加。在銷售上，為了加速銷售而大量賒銷，隨之而來的是應(yīng)收賬款的增加，這是很自然的。但是應(yīng)收賬款沒有專人專門管理，沒有成立專門后期跟蹤管理小組，也沒有進行及時的催賬與核賬。導(dǎo)致壞賬風(fēng)險加劇，庫存達不到最佳的持有量與采購量，大量的資金被占用，企業(yè)的運轉(zhuǎn)情況可想而知，更談不上企業(yè)的良性發(fā)展。

二、如何構(gòu)建企業(yè)資金的良性循環(huán)

（一）加強資金的風(fēng)險防范意識

企業(yè)要想健康持續(xù)發(fā)展，就必須加強內(nèi)部風(fēng)險防范意識，努力適應(yīng)外部環(huán)境。同時，我們還知道資金風(fēng)險系數(shù)最高，也最難防范，甚至可以給企業(yè)造成無法彌補的損失。所以，加強資金風(fēng)險防范勢在必行。因而企業(yè)在籌資階段一定要在考慮資金成本的同時，還要考慮財務(wù)風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失，權(quán)衡企業(yè)利弊，因為收益與風(fēng)險并存。在投資階段，一定要責(zé)權(quán)分明，讓投資者有個明了清晰的意識，調(diào)整好企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)，運用好資金杠桿，將風(fēng)險降低到可控范圍內(nèi)。在使用階段，因為這個階段比較復(fù)雜，所以要全過程周密地考慮資金的安全性，根據(jù)市場走向，合理地采購原材料，內(nèi)部生產(chǎn)分布合理，減少資金的空間與時間的占用。銷售環(huán)節(jié)及時核對往來賬目，關(guān)注客戶信息，及時與客戶溝通，避免資金的流失。

（二）強化內(nèi)部控制，加強資金的預(yù)算管理

資金的管控不僅僅涉及財務(wù)管理，它還涉及企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)，所以必須全方位地加強資金管控。首先要規(guī)范企業(yè)資金的基礎(chǔ)工作，如現(xiàn)金的日清月結(jié)、明細(xì)賬務(wù)登記與貨物的盤點等基礎(chǔ)工作。其次企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要親自組成督促小組配合財務(wù)等有關(guān)部門深入基層檢查工作，以確?；鶎淤Y料的真實可靠，更為企業(yè)預(yù)算打下堅實基礎(chǔ)。再有就是建立好財務(wù)預(yù)警體系，成立專門的風(fēng)險預(yù)案小組對資金的風(fēng)險進行預(yù)測、分析、評估、防范，將風(fēng)險規(guī)避在可預(yù)測范圍內(nèi)。最后強化資金的預(yù)算管理。在基礎(chǔ)資料完善的情況下，做到預(yù)算的編制要科學(xué)，執(zhí)行要嚴(yán)肅，避免朝制夕改。如果受到市場政策的影響以致作出失誤的決策，管理層必須及時作出正確的判斷，并及時改變預(yù)算的執(zhí)行與編制，以確保企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

（三）建立企業(yè)資金的集中核算模式

現(xiàn)代化企業(yè)模式使許多企業(yè)已經(jīng)走向集團化，致使集團內(nèi)部許多分公司之間以及分公司與母公司之間內(nèi)部資金管理的復(fù)雜性加劇。所以為了使資金管理有序，避免資金沉淀以及提高資金的整體使用率，應(yīng)該建立集團內(nèi)部財務(wù)公司，建立集團資金池，統(tǒng)一進行資金核算和配置，并由集團統(tǒng)一向銀行申請管理賬戶。在內(nèi)部，企業(yè)成立銀行核算中心，統(tǒng)一對限額以上的收支業(yè)務(wù)進行核算管理。企業(yè)集團通過統(tǒng)一的管理系統(tǒng)軟件，使全集團上到報表、中間到資金的使用與結(jié)余、下到基礎(chǔ)資料的收集整理都一目了然。進而便于集團整體的資金調(diào)劑，最終降低集團資金的成本，促進集團整體經(jīng)濟的發(fā)展。

（四）加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)，充分發(fā)揮人的主觀能動性

財務(wù)人員特別是企業(yè)的財務(wù)骨干以及核心人才，是高超的業(yè)務(wù)能力與崇高的職業(yè)道德的有機體。他們的工作從財務(wù)側(cè)面反映了企業(yè)的經(jīng)營活動。為了真實客觀地反映企業(yè)的運營軌跡，財務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力十分重要。因此，企業(yè)要建立科學(xué)有效的引進人才、使用人才機制，并定期地培養(yǎng)人才、挖掘人才，更要用好人才，從物質(zhì)上與精神上讓人才愛崗敬業(yè)、心系企業(yè)，這樣人才能留在企業(yè)。

（作者單位為廣西柳工集團有限公司）

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