孫曉煜

摘 要：企業(yè)集團最重要的流動資產(chǎn)就是貨幣資金，而資金內(nèi)部控制制度也是集團發(fā)展中不可或缺的。為了對資金進行更好的管理，通常會設(shè)置內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心，從而促進集團的資金高效流轉(zhuǎn)，但是在實踐中由于內(nèi)部控制制度存在的不足，對集團的發(fā)展起到了阻礙的作用。因此本文主要研究集團財務(wù)結(jié)算中心的作用，集團財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制存在的不足，從而采取有效的方法建立和完善集團財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制制度。

關(guān)鍵詞：制度；內(nèi)部控制；財務(wù)結(jié)算中心

一、前言

集團財務(wù)結(jié)算中心是集團資金進出管理的中心樞紐，是集團內(nèi)部的轉(zhuǎn)賬中心、內(nèi)部結(jié)算中心，在集團內(nèi)部的經(jīng)營管理活動中具有重要的作用，而財務(wù)結(jié)算中心的作用的發(fā)揮離不開制度的保障，在目前集團財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制制度方面存在許多不足，使得財務(wù)結(jié)算中心的作用沒有充分發(fā)揮出來，也不利于集團的進步，所以急需建立和完善集團財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制制度。

二、集團財務(wù)結(jié)算中心的作用

其一，集中管理集團內(nèi)部資金。對集團資金有效管理的強化是集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心最根本的職責(zé)所在，財務(wù)結(jié)算中心的運轉(zhuǎn)主要是依靠其在集團中占據(jù)的特殊地位、自身特有的優(yōu)勢，從而有效的實現(xiàn)集中統(tǒng)一使用和管理其結(jié)算中心二級成員單位的資金，以及集團財務(wù)結(jié)算中心的資金。同時企業(yè)內(nèi)外的結(jié)算業(yè)務(wù)主要是借助財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一各單位的資金進行的，企業(yè)對內(nèi)的結(jié)算業(yè)務(wù)主要是財務(wù)結(jié)算中心及其所屬單位之間的轉(zhuǎn)付和交易活動，對外結(jié)算業(yè)務(wù)主要是付款。另外財務(wù)結(jié)算中心還可以集中管理在集團結(jié)算過程中產(chǎn)生的占用資金、閑置資金，使其在集團的內(nèi)部進行有效的資金循環(huán)使用，集團財務(wù)結(jié)算中心的基本原則是有償使用，對各單位的余缺發(fā)揮調(diào)劑作用，使整個集團內(nèi)部的資金被盤活，從而促進集團內(nèi)部的資金使用率的提高[1]。

其二，有助于控制集團資金預(yù)算。在集團資金管理中財務(wù)結(jié)算中心是一個獨立的內(nèi)部管理部門，主要職責(zé)是對集團內(nèi)所有的成員單位日常結(jié)算業(yè)務(wù)和資金轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)等進行管理和控制，對集團資金進行規(guī)劃、籌措和使用。有效的綜合評估整個集團，可以依靠整個集團內(nèi)部的資金占用情況、生產(chǎn)情況、投資情況來實現(xiàn)，從而促進資金收支審批計劃的實現(xiàn)，統(tǒng)一籌劃、運算控制集團結(jié)算中心資金和二級子公司的資金。由此可以看出統(tǒng)一計劃和管理資金是財務(wù)結(jié)算中心的主要工作，對集團資金的流向進行有效的調(diào)節(jié)，在合理使用集團資金方面進行宏觀的控制，促進預(yù)算控制集團資金工作效率的提升[2]。

其三，促進集團決策能力的提高。集團財務(wù)結(jié)算中心需要對其下屬的子公司的資金活動的管理工作進行負責(zé)，因此其工作量相對較大。若是在下屬子公司數(shù)量多、分布較為廣泛的情況下，就會加大財務(wù)結(jié)算中心的工作難度，若是在工作中出現(xiàn)某下屬單位提供的會計核算信息不完整、缺少有效性，對其實際經(jīng)營情況進行了掩蓋，那么集團高層領(lǐng)導(dǎo)人在獲得所需的財務(wù)信息時就會出現(xiàn)信息失真、缺乏準(zhǔn)確性的問題，從而對集團的決策造成不利影響。而將計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)引進到財務(wù)結(jié)算中心工作中，可以實現(xiàn)實時的財務(wù)結(jié)算，全面、及時的掌握下屬單位的實際資金運營情況，從而幫助集團領(lǐng)導(dǎo)者做出準(zhǔn)確的決策，提高決策的有效性。

三、集團財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制存在的不足

一是缺乏內(nèi)部激勵考核制度。在集團財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制制度中缺少激勵制度，導(dǎo)致財務(wù)結(jié)算中心工作人員、其他部門員工的工作積極性較低，在實際工作中缺乏動力，直接影響到財務(wù)結(jié)算工作的效率，使得人員在集團發(fā)展中的作用沒有得到充分的發(fā)揮。而且在激勵制度不健全的情況下，財務(wù)結(jié)算中心的工作主要停留在基本的收付款工作，而關(guān)于控制財務(wù)主要環(huán)節(jié)、提供給決策者財務(wù)支持等工作卻被忽略了。缺乏激勵機制也會造成工作人員之間的競爭力變小，不利于其工作效率的提升，而且工作人員之間也會因此缺少監(jiān)督，極易造成財務(wù)結(jié)算工作的失誤率增加[3]。

二是存在較多的行政干預(yù)。與商業(yè)銀行相比，集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的職能權(quán)限不同，在集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心是其直屬的職能部門，主要是集團內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)對其進行管理，而且集團財務(wù)結(jié)算中心還需要為下屬公司提供相應(yīng)的資金款項，主要是為了保證下屬公司能夠給進行正確的日常開支。但是通常情況下，下屬公司在向財務(wù)結(jié)算中心借款的時候就沒有歸還的慨念，在財務(wù)結(jié)算中心的內(nèi)部賬戶出現(xiàn)透支，影響其它單位的正常用款，嚴重情況下會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈等問題，直接給集團發(fā)展帶來不利影響[4]。

三是資金管理制度不完善。在其內(nèi)部控制制度中對資金的使用范圍的規(guī)定不夠明確，很容易產(chǎn)生資金浪費等問題，而且資金管理制度的不完善，也會導(dǎo)致相應(yīng)工作人員和部門的職責(zé)范圍不明確，導(dǎo)致在付款、物資采購、簽訂合同等工作環(huán)節(jié)中存在嚴重的賬實不符問題。另外對費用的管理和控制也缺少有效性，直接降低了財務(wù)結(jié)算中心的工作質(zhì)量和效率。

四、 建立和完善集團財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制制度

首先，增加內(nèi)部考核激勵制度。為了保證集團財務(wù)結(jié)算中心的職能能夠達到良性循環(huán)的理想目標(biāo)，在建立和完善其內(nèi)部控制制度上就需要增加健全的內(nèi)部考核激勵制度。首先要對財務(wù)結(jié)算中心進行內(nèi)部績效考核，考核工作人員在每個具體的結(jié)算工作環(huán)節(jié)完成的是否準(zhǔn)確，及時發(fā)現(xiàn)并處理其工作中出現(xiàn)的問題。其次是對集團所有員工采取績效考核激勵制度，通過量化的方式評價員工的工作表現(xiàn)，以員工的工作量、工作時間、工作效率等作為評價指標(biāo)，激發(fā)員工的工作熱情，以獎金等鼓勵形式提升員工的工作滿意度。并在集團內(nèi)部形成競爭氛圍，激發(fā)員工工作動力，從而推動財務(wù)結(jié)算中心工作效率的提升[5]。

其次， 明確財務(wù)結(jié)算中心的崗位職責(zé)。在完善其內(nèi)部控制制度的同時也需要對財務(wù)結(jié)算中心的崗位職責(zé)進行明確，設(shè)立資金使用審批權(quán)限，通過內(nèi)部控制制度明確指出財務(wù)結(jié)算中心在集團內(nèi)部的獨立性，直接由高層領(lǐng)導(dǎo)人管理，其崗位職責(zé)主要是結(jié)算集團總體的業(yè)務(wù)活動、資金活動，為集團決策提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息。同時還需要具有監(jiān)督權(quán)、管理權(quán)，如對資金預(yù)算工作進行全面的管理，及時的對集團的資金預(yù)算方案進行監(jiān)督，調(diào)整。

最后，優(yōu)化資金管理制度。在對資金進行管理時可以采取余額管理、有償使用，風(fēng)險控制的管理方式。余額管理是指結(jié)算中心對集團下屬各個單位的賬戶存款余額進行核定，余額的確定應(yīng)考慮其實際經(jīng)營規(guī)模，員工人數(shù)，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，每日現(xiàn)金流量等因素，若是出現(xiàn)賬戶余額超過核定限額的情況，則需要將超出的部分按日轉(zhuǎn)入到集團結(jié)算中心的賬戶內(nèi)。有償使用是指財務(wù)結(jié)算中心參照金融機構(gòu)存貸款利率確定集團內(nèi)部存貸款利率，定期對下屬子公司計算內(nèi)部存貸息，強化內(nèi)部資金的時間價值觀念。風(fēng)險控制是指對要求下屬公司先向集團結(jié)算中心上報資金預(yù)算再申請使用，超預(yù)算資金使用不予支付或設(shè)立附加資金簽審程序[6]。

五、總結(jié)

綜上所述，通過本文的研究從中可以了解到在集團內(nèi)部，完善財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部控制制度具有重要的意義，針對其存在的問題，采取相應(yīng)有效的措施，有利于推動集團的發(fā)展，充分發(fā)揮財務(wù)結(jié)算中心在集團中的作用。

（作者單位：重慶燃氣集團股份有限公司）

參考文獻：

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[3] 慎玲瑩. 企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度設(shè)計研究[J]. 企業(yè)導(dǎo)報，2015，01：95-97.

[4] 王銀平. 對財務(wù)結(jié)算中心核算體系的分析和思考[J]. 交通財會，2014，10：75-77.

[5] 佟成生. 企業(yè)集團財務(wù)控制方法及其選擇原則[J]. 財會月刊，2007，36：12-14.

[6] 劉曉婕，張春洋. 企業(yè)集團資金內(nèi)部控制制度構(gòu)建——以D集團內(nèi)部結(jié)算中心模式為例[J]. 財會月刊，2012，35：75-77.