劉軍鋒

人力資源共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱“HRSSC”）是基于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)生的一種人力資源管理模式，通常由人力資源服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和專(zhuān)家中心三部分組成。集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建HRSSC可以有效結(jié)合各業(yè)務(wù)單元需求，重新定位人力資源管理，減少各級(jí)人力資源管理部門(mén)從業(yè)人員數(shù)量，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，整合事務(wù)性工作，完成流程梳理和流程再造，實(shí)現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一致的目標(biāo)。然而，建立HRSSC并不是將具有重復(fù)性、可標(biāo)準(zhǔn)化的事務(wù)性工作簡(jiǎn)單合并的過(guò)程，而是一項(xiàng)龐大繁雜、需要長(zhǎng)期優(yōu)化發(fā)展的系統(tǒng)工程。

聚焦六大關(guān)注點(diǎn)

S集團(tuán)是一家特大型石油、石化集團(tuán)，下屬公司110余家。由于各下屬公司均設(shè)有自己的人力資源部門(mén)，重復(fù)設(shè)崗導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生大量結(jié)構(gòu)性冗員。再加上各下屬公司人力資源部門(mén)各自為政，管理范圍、管理權(quán)限、流程標(biāo)準(zhǔn)化和程序化等方面不盡相同，致使集團(tuán)層面對(duì)人力資源工作的協(xié)調(diào)和管控難度加大，難以保證政策執(zhí)行的公平性、規(guī)范性和一致性，增加了集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)。為了解決傳統(tǒng)人力資源管理帶來(lái)的一系列弊端，S集團(tuán)決定構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心，對(duì)人力資源事務(wù)性業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。在建設(shè)初期，S集團(tuán)借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身人力資源管理現(xiàn)狀，重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：

辦公地點(diǎn)選址：HRSSC辦公地點(diǎn)的選取不是件簡(jiǎn)單的事，需經(jīng)全面調(diào)研，分析HRSSC覆蓋范圍、運(yùn)營(yíng)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃，還要考慮被納入服務(wù)平臺(tái)的下屬企業(yè)的分布情況，科學(xué)地測(cè)算和規(guī)劃HRSSC的辦公地址。

服務(wù)水平協(xié)議：建立HRSSC的過(guò)程其實(shí)就是優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)和規(guī)范人力資源管理流程的過(guò)程，需要調(diào)整不同類(lèi)型企業(yè)的人力資源管理模式，制訂統(tǒng)一的人力資源管理制度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程、操作手冊(cè)、表單以及審批權(quán)限等，消除各下屬企業(yè)在人力資源業(yè)務(wù)流程中的差別。最終，HRSSC能為企業(yè)提供怎樣的服務(wù)是受明確的服務(wù)水平協(xié)議約束的，其內(nèi)容包括服務(wù)范疇、服務(wù)流程的設(shè)計(jì)、服務(wù)的時(shí)間段、責(zé)任和服務(wù)的支持程度、服務(wù)提升程序等。

共享內(nèi)容選擇：根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，適合共享的業(yè)務(wù)應(yīng)具有以下特征：業(yè)務(wù)量相對(duì)集中，可批量處理、集中交付；屬于可標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的執(zhí)行類(lèi)工作，其業(yè)務(wù)流程能固化到計(jì)算機(jī)程序中；能借助計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)或信息處理平臺(tái)完成遠(yuǎn)程批量處理；可通過(guò)共享服務(wù)批量處理減少重復(fù)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益等等。S集團(tuán)納入試點(diǎn)共享服務(wù)的內(nèi)容包括員工招聘、信息化管理、勞動(dòng)合同管理、薪資福利管理、人事檔案管理、日常員工管理、員工自助服務(wù)和政策咨詢服務(wù)等。前期先試行部分共享內(nèi)容，再逐步拓展。

人員選擇：HRSSC作為專(zhuān)業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，需要相應(yīng)的組織架構(gòu)來(lái)支撐業(yè)務(wù)。一般以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)設(shè)置

內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、定崗定員、編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)等，以明確各崗位人員的職責(zé)與分工，提高相互之間的協(xié)作能力。實(shí)施共享服務(wù)后，管理職能與執(zhí)行職能分離，HRSSC從業(yè)人員必須提升專(zhuān)業(yè)技能以適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要。此外，信息技術(shù)支持人員也不可或缺，一般分為信息技術(shù)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和HRSSC自有員工兩種，通常要參考HRSSC的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)加以選擇。

信息系統(tǒng)平臺(tái)：HRSSC平臺(tái)主要依賴人力資源管理信息系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱“HRMIS”）來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程處理，可以通過(guò)電話、短信、電子郵件、網(wǎng)站平臺(tái)等實(shí)現(xiàn)電子化信息共享。該信息系統(tǒng)平臺(tái)具備數(shù)據(jù)記錄、查詢、統(tǒng)計(jì)、分析等功能，其服務(wù)可以覆蓋到全體員工和企業(yè)各級(jí)管理人員，企業(yè)高層可以隨時(shí)掌握人力資源整體狀況。值得注意的是，信息系統(tǒng)平臺(tái)的安全性必須得到有效保證，這也是HRSSC高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。

政策法規(guī)：由于S集團(tuán)下屬企業(yè)分布的地域不同，面臨著勞動(dòng)合同、社會(huì)保險(xiǎn)管理等政策法規(guī)的限制，給跨地區(qū)集中管理增加了難度，也增加了法律風(fēng)險(xiǎn)。HRSSC必須收集下屬企業(yè)所在區(qū)域的法律法規(guī)，建立信息庫(kù)進(jìn)行研究，因地制宜地制定人事政策并定期更新，確保執(zhí)行政策法規(guī)的規(guī)范性。

總而言之，HRSSC建設(shè)的總體設(shè)計(jì)方案一方面要有準(zhǔn)確的目標(biāo)定位來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理選擇實(shí)施共享的內(nèi)容與范圍，確定HRSSC的管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)等，而后再逐步擴(kuò)大服務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)完全轉(zhuǎn)型升級(jí)；另一方面，HRSSC的運(yùn)營(yíng)模式也要考慮各層級(jí)的管理需求，既要滿足集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)集中管控的需求，又要保證對(duì)所服務(wù)的下屬企業(yè)的相關(guān)資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和指揮，為下屬企業(yè)人力資源管理需求提供保障。

把握四個(gè)重要步驟

S集團(tuán)的下屬企業(yè)涉及上、中、下游三個(gè)不同的業(yè)務(wù)板塊，規(guī)模較大，因此，在構(gòu)建HRSSC工作中，主要采取分模塊、分階段、迭代式策略，逐步推進(jìn)。

第一步：調(diào)研分析

S集團(tuán)通過(guò)以工作定義表為基礎(chǔ)的調(diào)研活動(dòng)，收集工作量信息、工作時(shí)間信息、人員信息、人工成本和非人工成本信息等，對(duì)所有人力資源工作進(jìn)行了分類(lèi)，劃分出12項(xiàng)服務(wù)范圍，76項(xiàng)服務(wù)，447項(xiàng)活動(dòng)，以此作為開(kāi)展調(diào)研的基礎(chǔ)內(nèi)容。

調(diào)研分析共分三步：職能領(lǐng)域工作定義梳理、現(xiàn)狀與員工活動(dòng)收集（EAQ）、現(xiàn)狀與數(shù)據(jù)分析。職能領(lǐng)域工作定義梳理主要從組織機(jī)構(gòu)管理、招聘管理、勞動(dòng)合同管理、員工日常管理、人才管理、培訓(xùn)管理、人工成本管理、薪資福利管理、員工績(jī)效管理等方面統(tǒng)計(jì)工作量和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或最佳服務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)?，F(xiàn)狀與員工活動(dòng)收集（EAQ）主要包括HR個(gè)人信息、部門(mén)組織機(jī)構(gòu)及崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)分配、服務(wù)工作量統(tǒng)計(jì)、HR人工成本、人力資源部門(mén)運(yùn)行成本等。現(xiàn)狀與數(shù)據(jù)分析包括各企業(yè)人年情況、各類(lèi)職能工作成本情況、各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作人年情況、各類(lèi)人力資源工作執(zhí)行與輔助執(zhí)行占比情況等。通過(guò)分析，最終確定共

享中心的人年數(shù)，發(fā)現(xiàn)其中的增值服務(wù)、人力資源工作的單位人年產(chǎn)出率等。

第二步：規(guī)劃設(shè)計(jì)

整體方案設(shè)計(jì)要求適應(yīng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀等，根據(jù)HRSSC所確定的服務(wù)范圍調(diào)查總結(jié)，系統(tǒng)、科學(xué)地論證后，設(shè)計(jì)出涵蓋HRSSC組織架構(gòu)、辦公選址方案與辦公場(chǎng)所、業(yè)務(wù)流程、人員選擇、運(yùn)營(yíng)規(guī)則、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理及支持的HRMIS系統(tǒng)設(shè)計(jì)等專(zhuān)業(yè)性的內(nèi)容。

HRSSC平臺(tái)總體組織架構(gòu)采用“HRSSC+區(qū)域分中心”的二級(jí)管理架構(gòu)模式，集團(tuán)共享服務(wù)中心包括具有財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、IT、人力資源、采購(gòu)及物流管理、法律/公司事務(wù)、客戶服務(wù)等功能的共享服務(wù)平臺(tái)；下屬專(zhuān)業(yè)公司按業(yè)務(wù)線條下設(shè)多個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)，負(fù)責(zé)人力資源共享服務(wù)中心的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、試點(diǎn)、推廣工作；區(qū)域分中心依據(jù)業(yè)務(wù)量和企業(yè)分布區(qū)域情況，下設(shè)多個(gè)分中心，依據(jù)服務(wù)水平協(xié)議提供服務(wù)（見(jiàn)圖1）。

第三步：系統(tǒng)開(kāi)發(fā)

對(duì)已全面實(shí)施的HRMIS系統(tǒng)、遠(yuǎn)程培訓(xùn)教育系統(tǒng)、技能鑒定考核系統(tǒng)、信息化標(biāo)準(zhǔn)管理系統(tǒng)、企業(yè)年金系統(tǒng)、用戶統(tǒng)一身份管理系統(tǒng)、ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)及招聘網(wǎng)站等進(jìn)行有效集成，最終建成兩個(gè)處理平臺(tái)：人力資源行政事務(wù)處理平臺(tái)、人力資源管理專(zhuān)家支持平臺(tái)。兩個(gè)平臺(tái)在職能上各有側(cè)重：人力資源行政事務(wù)處理平臺(tái)對(duì)實(shí)施共享的人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的集中處理；人力資源管理專(zhuān)家支持平臺(tái)則統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部人力資源專(zhuān)家，根據(jù)服務(wù)需求提供專(zhuān)家支持（咨詢）服務(wù)。其具體分工為員工、各級(jí)管理人員利用共享服務(wù)員工/經(jīng)理自助服務(wù)；高層管理者的需求由共享中心通過(guò)電話、郵件等方式解決；企業(yè)復(fù)雜人力資源問(wèn)題及政策咨詢、方案設(shè)計(jì)等，通過(guò)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)部門(mén)和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)解決。

系統(tǒng)環(huán)境建設(shè)也是系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的一部分，主要涵蓋了網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、電話、短信息平臺(tái)、電子郵件、交互平臺(tái)、傳真等，其與所有的管理信息系統(tǒng)兼容匹配，保障系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

第四步：試點(diǎn)實(shí)施

構(gòu)建HRSSC不能一蹴而就。為積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，便于全面推廣，S集團(tuán)在涉及集團(tuán)上、中、下游各業(yè)務(wù)板塊、企業(yè)分布較為集中且人力資源豐富的A地區(qū)和B地區(qū)試點(diǎn)實(shí)施HRSSC，并分別以當(dāng)?shù)貎杉蚁聦俟緸橐劳?，初步將信息化管理、薪酬發(fā)放管理、社保福利管理、人事管理、員工自助服務(wù)、政策咨詢服務(wù)納入共享業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，其他企業(yè)分批納入共享。

S集團(tuán)人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，幫助試點(diǎn)企業(yè)做好辦公場(chǎng)所選址、辦公條件準(zhǔn)備、人員選聘、后勤服務(wù)以及業(yè)務(wù)梳理、流程優(yōu)化等工作；試點(diǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)試點(diǎn)實(shí)施方案的制訂，確定納入共享服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，制訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。試點(diǎn)區(qū)域A、B分中心負(fù)責(zé)員工招聘和

相關(guān)人員的培訓(xùn)，為組建共享服務(wù)機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做準(zhǔn)備。

通過(guò)對(duì)試點(diǎn)實(shí)施的運(yùn)行情況不斷總結(jié)，逐步完善運(yùn)行模式和管理制度，落實(shí)分中心布局和建設(shè)，逐步拓展服務(wù)范圍。預(yù)計(jì)從項(xiàng)目準(zhǔn)備到全面覆蓋需要3年時(shí)間。

四項(xiàng)挑戰(zhàn)及對(duì)策

建設(shè)HRSSC涉及不同類(lèi)型的企業(yè)管理模式調(diào)整、業(yè)務(wù)整合，給推進(jìn)工作增加了難度，同時(shí)也面臨著很多挑戰(zhàn)。

首先，構(gòu)建HRSSC不僅意味著要重組一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，更是組織經(jīng)營(yíng)管理模式上的一次重大變革。各級(jí)管理人員都要改變?cè)泄ぷ髁?xí)慣、管理觀念和行為模式，以新的方式開(kāi)展工作。在適應(yīng)期，人們難免會(huì)因習(xí)慣被打破而產(chǎn)生不安感，甚至造成對(duì)職業(yè)生涯的迷茫。此外，人力資源共享服務(wù)的關(guān)鍵用戶基本是從各下屬企業(yè)選拔上來(lái)的HR，由于共

享服務(wù)改變了原有的管理模式、組織文化以及層級(jí)結(jié)構(gòu)， HR不但要承擔(dān)起HRSSC建設(shè)推動(dòng)者的角色，還要開(kāi)展技能培訓(xùn)、服務(wù)意識(shí)培訓(xùn)等，盡快適應(yīng)新崗位的需要。

其次，帶來(lái)多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的變革調(diào)整。隨著HRSSC體制逐步建立，組織管理變革的任務(wù)日益緊迫，對(duì)于S集團(tuán)這種涉及不同業(yè)務(wù)板塊、多個(gè)層級(jí)的龐大組織來(lái)說(shuō)，變革難度可想而知，因此需要花費(fèi)大量的人力去解決隨之而來(lái)的問(wèn)題。

再次，人員素質(zhì)亟待提升，以便與HRSSC工作內(nèi)容相匹配。實(shí)施HRSSC后，人力資源管理職能和執(zhí)行職能分離，部分HR面臨崗位遷移和轉(zhuǎn)崗等問(wèn)題。同時(shí)，HRSSC對(duì)HR的素質(zhì)要求也相應(yīng)提高，很多HR將面臨專(zhuān)業(yè)技能不適應(yīng)要求的問(wèn)題。

第四，人力資源管理流程再造的結(jié)果不可預(yù)測(cè)。在流程再造過(guò)程中，諸多問(wèn)題需要解決。譬如，如何界定集團(tuán)、

HRSSC、企業(yè)之間的工作職責(zé)分工？如何重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建工作流程？各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一怎么辦？特別是流程再造完成后，能否滿足HRSSC建設(shè)需要，是否影響共享服務(wù)實(shí)施效果等，都是要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

為保障這項(xiàng)系統(tǒng)工程的順利進(jìn)行，S集團(tuán)人力資源部門(mén)成立項(xiàng)目籌備組，試點(diǎn)企業(yè)人力資源部門(mén)成立工作組，高層管理人員及對(duì)口單位、部門(mén)工作人員積極參與，通力合作。各企業(yè)人力資源部門(mén)鼓勵(lì)人力資源管理骨干到HRSSC工作，直接參與項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施，確保HRSSC建設(shè)工作的順利進(jìn)行。

明確各層級(jí)人力資源部門(mén)與HRSSC的職責(zé)定位

確定總部人力資源部門(mén)作為整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的歸口部門(mén)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)人力資源管理工作。要求HRSSC完成業(yè)務(wù)準(zhǔn)確、及時(shí)，并接受集團(tuán)人力資源部門(mén)對(duì)其服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)反饋。企業(yè)人力資源部門(mén)則須保證業(yè)務(wù)流程真實(shí)可靠。

細(xì)化業(yè)務(wù)流程，逐步統(tǒng)一相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)

在實(shí)施策略上，堅(jiān)持“先標(biāo)準(zhǔn)，再共享”原則，各試點(diǎn)企業(yè)打破企業(yè)界限和固有的工作習(xí)慣，一邊開(kāi)展業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化工作，一邊對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)統(tǒng)一規(guī)范，同步開(kāi)展共享服務(wù)建設(shè)工作。同時(shí)，對(duì)現(xiàn)有制度不斷細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，以適應(yīng)發(fā)展不確定性因素的挑戰(zhàn)。

堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)管理

基于人力資源共享服務(wù)面臨的諸多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，S集團(tuán)將控制活動(dòng)和控制規(guī)則融入到HRSSC的構(gòu)建中，為應(yīng)對(duì)政策風(fēng)險(xiǎn)制定持續(xù)連貫的服務(wù)規(guī)則，保持對(duì)規(guī)則的敏感度，最終達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)防范的目的，使風(fēng)險(xiǎn)管理變得主動(dòng)和有預(yù)見(jiàn)性。

建立健全分析、評(píng)估和反饋機(jī)制

人力資源共享服務(wù)作為一項(xiàng)企業(yè)管理活動(dòng)，需要建立上下貫通的聯(lián)絡(luò)機(jī)制，對(duì)于HR的疑問(wèn)和優(yōu)化建議，定期通過(guò)反饋渠道提交，經(jīng)過(guò)充分論證后及時(shí)給予答復(fù)。特別是在項(xiàng)目運(yùn)行初期，各種問(wèn)題紛至沓來(lái)，如果不能妥善處理，將為后期運(yùn)行埋下隱患。

衡量績(jī)效在實(shí)施HRSSC時(shí)非常重要，因此，企業(yè)要建立健全服務(wù)質(zhì)量管理和績(jī)效考核體系，實(shí)行透明的客戶評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確高效運(yùn)作，來(lái)保證HRSSC能夠提供獨(dú)立、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，充分釋放HRSS的附加價(jià)值。

同時(shí)，對(duì)HRSSC從業(yè)人員的工作，集團(tuán)和各下屬企業(yè)要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)比，對(duì)滿意度評(píng)價(jià)高的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)。并對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展加以正確引導(dǎo)，盡可能為其提供業(yè)務(wù)水平提升培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，避免人才流失。 責(zé)編/張曉莉