高航

摘要：跨國跨地區(qū)合作是企業(yè)的重要發(fā)展方式。這些企業(yè)在強強聯(lián)合的同時，也面臨著不同文化以及不同管理模式所造成的沖突。文化背景多元的企業(yè)在經(jīng)營和管理方面面臨著較高的風險，因此管控文化差異所帶來的負面影響對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展意義重大。文章以中外合資企業(yè)為切入點，嘗試通過中外合資企業(yè)失敗和成功案例的對比歸納，為中外合資企業(yè)乃至其他類型企業(yè)在多文化背景下的文化差異和沖突管理提供建議。

關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè)；多元文化；沖突管理

一、研究的背景及意義

隨著經(jīng)濟全球化和世界一體化進程的加快，合資企業(yè)的數(shù)量也在不斷攀升，然而不同的文化環(huán)境所帶來的文化差異和沖突也隨之增加。如何應對文化沖突對企業(yè)造成的影響，是文化背景多元企業(yè)亟待解決的難題。

自改革開放以來，外資大量涌入我國，國外先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗也被普遍接受，這極大地促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展。但合資企業(yè)在經(jīng)營管理過程中存在的文化差異及影響，則是不容回避的。因此，分析探討中外合資企業(yè)普遍存在的文化差異、文化沖突現(xiàn)象并尋求破解之法，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

二、理論綜述

（一）概念的界定

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。它既包括中外合資企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，也包含在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

跨文化管理（Transculture Management）又被為交叉文化管理（Cross-cultureManagement），其研究目標在于，通過設(shè)計適用于多元文化環(huán)境的組織管理體系，來實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置，從而提升企業(yè)的綜合效益。

（二）跨文化管理的理論框架

1. 國家文化模型

霍夫斯蒂德在《文化的后果》（Cultures Consequences）中指出，跨文化研究應該從權(quán)力距離（PowerDistanee）、不確定性（Uneertainty）、個體主義（Individualisms）與集體主義（eolleetivism）、男性主義（Maseulinity）與女性主義（Femity）等四個維度著手，后來他又增加了儒家動力論（Confucian Dynamism）。這五個文化維度共同構(gòu)成了霍夫斯蒂德跨文化研究的理論框架，為后來人們的跨文化研究奠定了良好的基礎(chǔ)。

2. Klukhohn和Strodtbeek的價值觀取向模型

1961 年，美國人類學家Klukhohn和Strodtbeck在《Variations in Value Orientations》提出，人類必須共同面對六大問題，即對人性的看法、對人際關(guān)系的看法、對人與自然環(huán)境關(guān)系的看法，以及活動導向、空間觀和時間觀。他們認為，人們因具有不同的文化背景，對這六個問題的看法會千差萬別。對這些差異進行對比分析，有助于我們合理解釋日常出現(xiàn)的文化差異現(xiàn)象。

3. Edward T. Hall 的高情景文化與低情景文化

知名人類文化學家愛德華·霍爾（Edward T. Hall），通過測算和分析人們在溝通過程中信息傳送和接收的清晰度和準確度，提出了“高情景文化語言”和“低情景文化語言”的分析框架，并希望借此架構(gòu)來分解出因為來自不同國家而具有不同文化特質(zhì)的人們在商務活動中體現(xiàn)出來的特點和區(qū)別。

4. 跨文化組織研究

跨文化管理專家Nancy J.Adler從組織行為和人力資源管理的角度出發(fā)，通過對文獻進行梳理從而指出，要解決組織內(nèi)部不同文化間的差異主要有三種可行性方案：即超越、妥協(xié)和融合。

三、中外合資型企業(yè)的文化沖突管理分析

（一）文化沖突產(chǎn)生的原因

在中國，儒家傳統(tǒng)思想影響深遠，權(quán)威觀念和等級制度被普遍接受，集體意識深入人心。而西方價值觀的核心在于個人，即宣揚個人主義至上，崇尚個人為中心。在不同政治、歷史、人文環(huán)境下出現(xiàn)的中西文明之間存在著截然不同的思考問題的方式和為人處事方法。

（二）文化沖突的主要表現(xiàn)形式

文化沖突在中外合資企業(yè)的表現(xiàn)形式復雜多樣，這里主要從顯性文化沖突和隱性文化沖突兩個方面進行闡述。

1. 顯性文化沖突

顯性文化沖突，是指因表達方式所含的意義不同而引發(fā)的沖突，這些沖突主要通過語言、行為表現(xiàn)出來。例如，中國人通常用模糊的答案來表達自己的觀點和看法，這是中國人的謹慎、謙虛的體現(xiàn)。而與之形成鮮明對比，美國員工更直截了當，不會因某種原因而放棄自己的立場觀點。

2. 隱性文化沖突

與顯性文化沖突相比，隱性文化沖突通常不易察覺，防范起來比較困難；但日積月累，也會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。隱性文化沖突主要表現(xiàn)在三個方面。

（1）經(jīng)營理念沖突

在經(jīng)營思想方面，西方企業(yè)更多地講求互利，而我國企業(yè)則較少考慮對方的獲利情況；西方企業(yè)強調(diào)個人的重要性，而中國的企業(yè)更強調(diào)集體智慧，并由此形成了不同的決策模式。

（2）價值觀沖突

企業(yè)員工文化背景不同，導致他們在工作的計劃目標、時間價值及風險觀念等方面看法各異。西方企業(yè)員工信奉適度工作、享受生活的價值觀，而中國企業(yè)員工則更重視人際交往和歸屬感。另外，西方管理者敢于創(chuàng)新和冒險，而中方管理者則偏向保守，這也容易引起矛盾沖突。

（3）勞動人事文化沖突

在人事管理方面，中方管理者往往傾向德才兼?zhèn)涞膯T工，而外方管理者更看重員工自身所具備的工作能力。在人才流動問題方面，中方更強調(diào)穩(wěn)定的重要性，并通過各種條件防止人才流出；外方則強調(diào)人員流動的合理性，一般不會人為干涉員工的正常流動。

四、案例分析

（一）案例一：惠而浦水仙合資失敗

1. 合作概況

美國惠而浦公司（Whirlpool Corporation）是全球最大的白色家電制造商和銷售商。上海水仙電器股份有限公司原為上海洗衣機總廠，該廠在融資成功后與擁有先進技術(shù)的惠而浦公司迅速達成合作意向，二者的結(jié)合也被業(yè)界稱作是“天作之合”。然而如此被看好的合作最終卻以惠而浦水仙的連續(xù)虧損宣告終結(jié)。

2. 失敗的原因分析

從文化沖突管理角度分析合作失敗的原因，主要有幾個方面：

首先，合作雙方彼此缺乏足夠的了解，特別是對各自的社會文化環(huán)境認識不足。在當時的情況下，惠而浦水仙公司雖然非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，但由于不了解中國市場需求而照搬美國家電的設(shè)計風格，在較長時間內(nèi)無法打開市場。

其次，合作雙方未能摸索出適合中國企業(yè)發(fā)展的管理模式。美國惠而浦公司發(fā)育成熟的管理團隊、管理制度無法適應中國急劇轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟環(huán)境，這種管理方式的“水火不容”極大限制了企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮，許多經(jīng)營管理策略錯位乃至無效。

最后，合作雙方對可能遇到的困難估計不足，沒有建立互信和溝通的協(xié)調(diào)機制。一方面，惠而浦對中方的經(jīng)營管理方式很不信任；另一方面，中方也擔心會在合資過程中吃虧，對惠而浦有所防范。如此惡性循環(huán)，合作最終失敗。

（二）案例二：通用汽車的成功合作

1. 合作概況

1997年，通用汽車公司與上海汽車工業(yè)（集團）總公司（簡稱上汽集團）合資組建了上海通用汽車有限公司，公司堅持品牌經(jīng)營和產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略，取得了輝煌的銷售業(yè)績。

2. 應對文化沖突的方法

在合資公司成立初期，時任公司總經(jīng)理的胡茂元便意識到，只有吸取那些合資企業(yè)文化沖突管理失敗的教訓，在多元文化背景下創(chuàng)立屬于上海通用汽車有限公司的新的合作理念，企業(yè)才有成功的可能。為此，上海通用汽車有限公司提出了4S合作理念，主要內(nèi)容有：

一是學習理解（Study）：學習對方的文化習慣和世界先進管理方法，互相理解和支持；

二是以公司利益為重（Sino-foreign JVsinterests go first）：從公司利益出發(fā)制定決策，追求長遠利益；

三是規(guī)范行為（Standardization）：遵守相關(guān)的法律法規(guī)，恪守公司管理制度，廉潔奉公；

四是靈活務實（Spring）：講究靈活務實，以積極進取的態(tài)度解決實際問題。

4S合作理念從不同方面對中美文化差異進行了思考，對形成企業(yè)使命、制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、培養(yǎng)企業(yè)對公司的熱愛與忠誠起到了積極作用。4S 合作理念也由此成為公司處理有關(guān)文化沖突問題的準則。

3. 應對文化沖突管理的啟示

（1）有合作誠意，并建立正確的文化沖突管理觀念。合作雙方承認彼此存在文化差異，并以積極的態(tài)度來縮小差異。上海通用汽車有限公司一直要求管理人員積極尋找不同文化的結(jié)合點，打造良好的合作和工作氛圍。

（2）重視溝通，確保交流的有效性。合作雙方對文化層面的交流異常重視，想方設(shè)法為不同文化背景的員工搭建交流平臺，增進了解和互信。這些做法不僅避免了因溝通不暢而導致企業(yè)內(nèi)部矛盾，還有效控制了文化沖突發(fā)生的幾率。

（3）慎選管理人員，推動人員本地化。外籍專家級管理人員在派往中國之前都要進行有關(guān)中國文化方面的培訓；而與此同時，培養(yǎng)中國本土的管理人員及普通員工，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分策略。

（4）融合雙方優(yōu)勢，尋求合作平衡。長期以來，合資雙方地位平等，并在管理中各展所長，分工明確，同時也有著很好的合作協(xié)調(diào)機制。

五、總結(jié)

對中外合資企業(yè)來說，其生產(chǎn)經(jīng)營既是一種經(jīng)濟活動，也是一種文化活動。通過惠而浦水仙公司和上海通用公司兩個案例的對比，可以得出以下結(jié)論，希望能夠為中外合資企業(yè)以及其他跨文化環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)營管理提供借鑒。

首先，要有相同或相近的經(jīng)營理念，打造屬于自己的團隊文化。共同的經(jīng)營理念與和諧的企業(yè)文化，不僅有利于減少甚至避免文化沖突，也有助于加強子公司與母公司之間的聯(lián)系與協(xié)作，從而最大限度激發(fā)企業(yè)潛能。

其次，建立雙向溝通渠道，確保溝通順暢。員工文化背景不同，是合資型企業(yè)管理無法回避的問題，因此，營造良好的交流環(huán)境，鼓勵員工暢所欲言，相互溝通學習，才能實現(xiàn)企業(yè)文化的真正融合。

最后，實施企業(yè)經(jīng)營本土化戰(zhàn)略。大多數(shù)跨國公司的成功經(jīng)驗表明，利用跨文化人才管理合資企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)本土化經(jīng)營，是文化背景多元化企業(yè)成功的必由之路。

參考文獻：

[1]胡慶江，馬麗兵.海外企業(yè)跨文化沖突管理[J].商業(yè)時代，2005（05）.

[2]嚴文華，宋繼文，石文典.跨文化企業(yè)管理心理學[M].東北財經(jīng)大學出版社，2002.

（作者單位：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學）