徐冰冰

摘 要 校長角色的定位是關(guān)系到校長在當(dāng)今不斷變化的社會和變革的教育中向何處發(fā)展的根本問題。在當(dāng)前教育環(huán)境出現(xiàn)變化的背景下，我們倡導(dǎo)校長專業(yè)化，并對其角色提出新的要求。本文從本質(zhì)、原則、主體、載體、手段與歸宿這六個維度解讀學(xué)校治理，并定位治理者新的角色特征，即整合內(nèi)部資源、統(tǒng)籌外部資源、拓展使用治理策略這三個方面。最后提出校長走向治理者的關(guān)鍵在于文化生態(tài)思維、合作共贏思維、權(quán)變思維這三種思維的養(yǎng)成。

關(guān)鍵詞 治理 管理 校長角色

中圖分類號：G647 文獻標(biāo)識碼：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2016.04.011

Abstract The orientation of the principal's role is the fundamental problem of the development of the principal in the education of the changing society and the change of the school. In the context of the current education environment， we advocate the principals' specialization， and put forward a new requirement for its role. The from the nature， principles， main body， the carrier， the means and the end of the six dimensions of the interpretation of school governance， and positioning management new characters， which is the integration of internal resources， overall external resources， expand the use management strategy. At the end of the paper， the headmaster to governance the key lies in the idea of cultural and ecological thinking， cooperation and win-win thinking， thinking of adaptability in tactics develop.

Key words government； management； role of principal

1 校長治理者的角色解讀

1.1 學(xué)校治理與治理者

（1）學(xué)校治理的本質(zhì)——教育分權(quán)。教育分權(quán)分為宏觀層面和微觀層面。宏觀層面指教育行政體制從中央集權(quán)向地方分權(quán)轉(zhuǎn)換，逐漸尋求一種更加科學(xué)合理的均衡狀態(tài)。微觀是以學(xué)校為單位，進行的行政權(quán)力進一步下放。教育治理就是教育決策權(quán)新的優(yōu)化配置。它的概念可以簡單地定義為“治理主體對教育之上權(quán)力分配與行政營運管理的歷程”。①因此，教育治理的本質(zhì)是分權(quán)。學(xué)校治理包含在教育治理之內(nèi)，其本質(zhì)也是教育分權(quán)。教育分權(quán)同時順應(yīng)世界教育改革潮流，例如，1980年代后興起于美國的學(xué)校本位經(jīng)營與績效責(zé)任等理念。

（2）學(xué)校治理的原則——民主。治理的初衷是讓組織成員從“他律”走向“自律”，將決策權(quán)分給組織成員，激發(fā)其主動性，以提高組織的運作效率。治理就是讓組織成員當(dāng)家作主，這與“民主”的理念相同，必須堅持民主這一基本原則。治理通常被理解為，“以行動者或組織成員為主體進行的自律的、有效的統(tǒng)治，它是以民主為中心原則，并以協(xié)作為新的統(tǒng)治架構(gòu)”。②若要實現(xiàn)教育共治，民主原則不能忽視。

（3）學(xué)校治理的主體——利益相關(guān)者。利益相關(guān)者指“任何人可以影響組織目的的實現(xiàn)或受該項目影響的群體或個人”。③學(xué)校是一所利益相關(guān)者的組織。學(xué)校治理的主體應(yīng)充分考量利益相關(guān)者的主體參與，學(xué)校經(jīng)營應(yīng)該具有利益相關(guān)者意識，但是治理的主體不能因此而泛化，需要有所偏重。Clarkson根據(jù)利益相關(guān)者與組織利益關(guān)系的緊密程度將利益相關(guān)者劃分為首要與次要的兩類。④治理雖然主張學(xué)校治理不是校長一個人的事，但校長仍然屬于首要的利益相關(guān)者，其在學(xué)校治理中舉足輕重。

（4）學(xué)校治理的載體——社區(qū)。今天的學(xué)校經(jīng)營已經(jīng)無法脫離社區(qū)，學(xué)校與社區(qū)形成了緊密的共生關(guān)系。在學(xué)校經(jīng)營中，社區(qū)以及社區(qū)人士或多或少扮演者協(xié)助學(xué)校的角色，這是地方“教育力”的體現(xiàn)。治理明確肯定各機構(gòu)及人員之間存在權(quán)力依賴并把涉及集體行為的組織或個人作為一個網(wǎng)絡(luò)自主自治。因而，學(xué)校治理的范圍必須跳脫學(xué)校圍墻，以社區(qū)作為載體，有效地調(diào)動社區(qū)資源，啟用地方教育力，形成一個輻射整個社區(qū)的學(xué)習(xí)型組織，最終學(xué)校與社區(qū)融合成一個雙贏的共生體。

（5）學(xué)校治理的手段——活化經(jīng)營。治理的手段和方式強調(diào)活化經(jīng)營。它強調(diào)經(jīng)營學(xué)校的方式不局限于行政命令，也要綜合使用管理和領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)方法，更要擅于使用非正式措施?！霸谥卫矸绞缴?，既實行正式的強制管理，又有行為體之間的民主協(xié)商談判妥協(xié)；既采取正統(tǒng)的法規(guī)制度，優(yōu)勢所有行為體都自愿接受并享有共同利益的非正式措施，約束也同樣發(fā)揮作用?！雹?/p>

（6）學(xué)校治理的最終歸宿——教育價值。教育治理的最終目的應(yīng)該是實現(xiàn)教育價值，也就是回歸其教育本能，為教育服務(wù)。校長要通過治理獲取各方教育力的支持，進而充當(dāng)資源的提供者、學(xué)習(xí)生態(tài)的營造者。一所學(xué)校其首要的服務(wù)對象是學(xué)生。但是，實現(xiàn)教育價值不能忽視教師教育以及學(xué)校在社區(qū)中的教育價值。

根據(jù)對上面對“治理”內(nèi)涵的解讀，以下三點是校長作為治理者的應(yīng)有之義：第一，具備一定的權(quán)威，享有治理整個學(xué)校的權(quán)限，以有力地推行教育分權(quán)；第二，在民主的原則下，調(diào)動、籠絡(luò)治理主體的力量，聚合成一個校長占主導(dǎo)的力量共同體，來推動該學(xué)校的發(fā)展，構(gòu)建基于整個社區(qū)的學(xué)習(xí)型組織；第三，規(guī)劃、契約、妥協(xié)、包容、服務(wù)五者剛?cè)嵯酀?，活化?jīng)營，最終服務(wù)于提高該校教育價值的終極目的。

1.2 治理者與管理者

從詞源學(xué)角度考察，治理和管理都來源于拉丁語?！肮芾怼钡挠⒄Z為 “management”，它來源于拉丁語“manus”，意為“親自控制”?！爸卫怼钡挠⒄Z為“governance”，源于古拉丁語和希臘語的“操舵”一詞，意為“引導(dǎo)”、“服務(wù)”、“操縱”。兩者的差異在于，前者更側(cè)重在控制，后者側(cè)重在“引導(dǎo)”和“服務(wù)”治理和管理概念的差異決定了治理者和管理者所扮演的不同角色。第一，治理者的角色特征像是科層制下的行政長官或者政府官員，而治理者更像是播種者，把主動的種子深植于組織成員。第二，管理者發(fā)揮管理職能，通過計劃、組織、控制來協(xié)調(diào)權(quán)力范圍內(nèi)的事物，而治理者則運用權(quán)變的治理策略經(jīng)營與組織相關(guān)的事物。第三，在權(quán)力運用時，管理者更加強調(diào)控制與分層負責(zé)，而治理者更注重授權(quán)賦能，將權(quán)力向外擴散；第四，管理者在行為上，容易缺乏變通，運用固有的模式，忽視了被管理者的智慧，治理者需要觀察入微，適時激發(fā)組織成員的主動性、與使命感。第五，管理者給人的感覺比較冰冷，而治理者則給人平易近人的感覺，更容易實現(xiàn)柔性管理。

2 校長治理者的新角色定位

2.1 整合內(nèi)部資源

（1）整合內(nèi)部治理主體。作為學(xué)校的治理者首先要尊重教育主體的多元化，教育的目標(biāo)既要符合國家發(fā)展的最高利益， 也要保證教育舉辦者和受教育者的合法權(quán)益。相較于管理而言，治理活動中的管理者對被管理者的控制程度有所弱化。治理更加注重激發(fā)被管理者的參與決策熱情，找回人作為獨立個體的主動性，在此基礎(chǔ)上，管理者與被管理者的界線逐漸趨于模糊，二者互動生成一種動態(tài)機制，并且互依互信。校長通過治理者的角色轉(zhuǎn)換，能夠喚醒學(xué)校內(nèi)部各成員的責(zé)任意識，挖掘潛在的優(yōu)質(zhì)人才資源，把學(xué)校這樣一個松散組織整合成共生團體。

（2）構(gòu)建內(nèi)部治理機制。改革開放以來，中央政府將管理教育的部分權(quán)力下放給省級政府，治校權(quán)也隨著校長負責(zé)制的推行，一度“還給”校長。然而我國義務(wù)教育階段的公立學(xué)校的科層制仍然存在， 基本表現(xiàn)在金字塔式的管理架構(gòu)與單向度的信息傳輸以及剛性的管理制度。學(xué)校與家庭、社區(qū)等外界社會的聯(lián)系不緊密。對公立學(xué)校組織有過系統(tǒng)研究的康永久教授在《公立學(xué)校的制度特性及其缺陷》一文中指出：“作為公立學(xué)校精神內(nèi)核的公共性不可避免地受到由其演化而來的政治性和科層性硬殼的束縛”。⑥這種束縛會進一步導(dǎo)致學(xué)校內(nèi)部機構(gòu)效率低下、組織渙散。校長具有行政權(quán)威，校長的治校方略會直接影響到整個學(xué)校的行政效率。校長從一個行政者轉(zhuǎn)變成為學(xué)校的治理者能夠帶動學(xué)校形成一個新的運作機制。

2.2 統(tǒng)籌外部資源

（1）統(tǒng)籌社區(qū)資源。任何一個學(xué)校都處在一個社區(qū)之中，社區(qū)中包含著豐富的資源，如人力、信息、技術(shù)等無形資源以及場地、財力、圖書等有形資源。治理相較于管理而言其概念的外延更大，不僅關(guān)注公共行政的對內(nèi)部事物，更加關(guān)注外部環(huán)境，并且強調(diào)公民責(zé)任與政府責(zé)任并重。因此，在這樣一個治理理念的引導(dǎo)下，校長的視野將更加廣闊，不僅僅關(guān)注學(xué)校內(nèi)部的事物，也同樣洞察著學(xué)校的周邊環(huán)境的變化，進而統(tǒng)籌社區(qū)資源，為學(xué)校營造一個更好的發(fā)展空間。

（2）統(tǒng)籌其他學(xué)校資源。全球治理委員會提出：“治理既包括治理者有權(quán)迫使人們服從正式的制度和規(guī)則，也包括各種人們同意或認為符合其利益的非正式的制度安排。”⑦學(xué)校治理者必須超越已有的正式制度安排，根據(jù)本校發(fā)展的現(xiàn)實需求，因地制宜地為本校爭取更多的優(yōu)質(zhì)資源。其他學(xué)校作為不同的教育發(fā)展前沿陣地，其發(fā)展的歷史軌跡和現(xiàn)實做法是本校所需汲取的寶貴財富，此外，外校的有形和無形資源也值得治理者搭建一個共享平臺，使校與校之間產(chǎn)生共生效應(yīng)。

2.3 拓展使用治理策略

隨著校長專業(yè)化的進一步發(fā)展，“校長”被賦予了很多角色內(nèi)涵，例如管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營者、教育家等等。這些角色的背后蘊含著豐富的管理思想，推動校長的管理策略逐漸從單一走向多元。對此，陳孝彬認為，“學(xué)校內(nèi)部事務(wù)的管理需要教育專家（學(xué)習(xí)型）的預(yù)測、規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)， 而學(xué)校面向社會， 對學(xué)校資產(chǎn)的開發(fā)、配置、利用、經(jīng)營就需要經(jīng)營型（職業(yè)型）人才”。⑧面對多元的校長管理策略，校長角色必須有與之相應(yīng)的變化。教育治理要求治理者在手段方面，更頻繁地運用政府權(quán)威與規(guī)則之外的方法，注重主體與治理對象之間的合作、協(xié)商與共贏，反對管理中以單一主體為核心而形成的強制和服從。這有助于校長解開固有的定式管理思維的束縛，促使校長靈活使用管理策略。

3 校長新角色變遷的關(guān)鍵：養(yǎng)成治理思維

3.1 學(xué)校治理者的文化生態(tài)思維

筆者認為，推動校長角色重塑，首要的問題是在校園內(nèi)以及學(xué)校所在的社區(qū)里培育健康積極的參與型文化。如同西方學(xué)者弗蘭西斯·培根（Francis Bacon）所言：“隨著知識的傳播，更多的權(quán)力也被擴散開來。對此大多數(shù)的個體、公司、政府都沒有選擇；知識與權(quán)力的傳播與擴散是因為教育而帶來的不可避免的結(jié)果，并因此帶來了創(chuàng)新?！雹嵝ｉL角色轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是擁有培育參與型文化生態(tài)的意識。

3.2 學(xué)校治理者的合作共贏思維

《被壓迫者教育學(xué)》一書中說到，處于社會關(guān)系和權(quán)力等級鏈中的人都是平等的、相互合作的、旨在改造世界的主體，人與人之間的關(guān)系是一種哲學(xué)意義上的你我關(guān)系，并不包含一個靠征服來進行統(tǒng)治的主體和一個被統(tǒng)治的客體。⑩學(xué)校作為一個教書育人的圣地更應(yīng)該追求這種平等互助的關(guān)系。任何人都是生活在特定的組織、特定的時空之中，生活在與他人的關(guān)系之中，須臾不可缺少溝通和合作，通過相互主體性的交往、對話，共同參與組織管理的建構(gòu)，校長必須依靠團隊的智慧和力量來達成目的。 因此，合作共贏的意識是校長處理任何事物都必須具備的思維。

3.3 學(xué)校治理者的權(quán)變思維

權(quán)變思維試圖使管理的反應(yīng)與不同情況下的問題與機會相適應(yīng)，特別是與個人和環(huán)境的差異相適應(yīng)，（下轉(zhuǎn)第26頁）（上接第24頁）現(xiàn)代管理理論并不試圖在不同的環(huán)境中尋找一種最佳的方式來進行管理。相反，權(quán)變的觀點試圖幫助管理者了解情況的差異，以適當(dāng)?shù)姆绞綄@些差異做出反應(yīng)。校長必須根據(jù)學(xué)校所處的內(nèi)外環(huán)境的改變而做出相應(yīng)的角色轉(zhuǎn)變。校長必須具有權(quán)變意識，掌握隨機應(yīng)變的藝術(shù)。權(quán)變的思維是校長走向成功治理者的基礎(chǔ)。

注釋

① 林雍智，吳清山.日本學(xué)校治理模式之變遷及其評析：以學(xué)校理事會為例[J].教育科學(xué)研究期刊，2013.58（4）.

② 木岡一明.公教育の規(guī)範(fàn)性と學(xué)校組織マネジメント[M].東京：東京書籍，2011：108-126.

③ Freeman， R.E.Strategic Management：A Stakeholder Approach[M].New York： Cambridge University Press，2010：52.

④ Clarkson，M.B.E.A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate and Social Performance[J].Academy of Management Review，1995（20）.

⑤ 吳志成.西方治理理論評述[J].教學(xué)與研究，2004（6）.

⑥ 康永久.公立學(xué)校的制度特性及其缺陷[J].教育科學(xué)研究，2005（5）.

⑦ 全球治理委員會.我們的全球伙伴關(guān)系[M].倫敦：薩吉出版社，1993：65.

⑧ 陳孝彬.多元化：校長角色的現(xiàn)實走向[C].中國教育報，2004（27）.

⑨ Cleveland.The Twilight Of Hierarchy[J].Public Administration Review，1985（45）.

⑩ 何華宇.合作與共贏：團隊運作模式下校長負責(zé)制的建構(gòu)和重塑[J].中小學(xué)教師培訓(xùn)，2009（7）.

張新平.新世紀國外教育管理學(xué)理論的發(fā)展趨勢[J].比較教育研究，2004（3）.