沃寧穎

一、前言

從中國入世、開放外資零售行業(yè)以來，中國的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，如何在波濤洶涌的商業(yè)地產(chǎn)競爭中脫穎而出，除了加強營運現(xiàn)場的管理提高營運管理效率，購物中心體系必須實施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制體系，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過系統(tǒng)化的預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本，提升購物中心價值，在業(yè)界占有有利地位。

預(yù)算管理制度包括組織機構(gòu)的建立、預(yù)算基本管理制度及預(yù)算實施細則。通過預(yù)算制度的制定可以把大量的管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使得繁瑣的營運管理工作簡單化，有序化。只有通過一個完善的預(yù)算管理控制系統(tǒng)，企業(yè)才能把控商管項目中的各個部門之間、上下級之間協(xié)調(diào)運作，縱向貫通，從而使得商業(yè)項目實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。下面我們就商業(yè)地產(chǎn)購物中心項目的全面預(yù)算管理制度的內(nèi)容進行淺略的探討。

二、全面預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)及組織架構(gòu)的制定

企業(yè)預(yù)算必須由相應(yīng)的責(zé)任體系來執(zhí)行，預(yù)算責(zé)任體系是以企業(yè)的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，那么預(yù)算中心一般由投資中心、利潤中心、成本中心3個內(nèi)容組成，確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作。根據(jù)不同的責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：

1.成本中心。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或者僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進行控制，但是不能控制收入和投資，因此成本中心只需對成本負責(zé)，無須對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。在實際業(yè)務(wù)中一些返租物業(yè)和由商業(yè)營運管理公司經(jīng)營管理無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的購物中心或者是物業(yè)管理公司，可以按照成本中心的特點進行預(yù)算管理。

2.利潤中心。利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。因此，它不但要對成本和收入負責(zé)，也要對收入與成本的差額既利潤負責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中較高的層次，同時具有管理和推廣的責(zé)任，有獨立的，經(jīng)常性的收入來源，可以解決在管商業(yè)項目的價格（租金價格）等內(nèi)容的租值條件制定，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)，大多數(shù)地產(chǎn)公司下屬的商業(yè)地產(chǎn)公司的經(jīng)營特點均屬于利潤中心。

3.投資中心。投資中心是指不僅能夠控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位和部門。也就是說在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、利潤預(yù)算負責(zé)，而且還須對其與目標(biāo)投資利潤率和資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負責(zé)。一般來講，投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨立性和自主權(quán)，投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是企業(yè)負責(zé)人或者是最高決策層，投資中心的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)的總目標(biāo)，很顯然，投資中心即是成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果、資金回報率來考核工作的業(yè)績。在目前一些商業(yè)投資公司及商業(yè)并購項目的主體通常按利潤中心進行預(yù)算管控。

確定了一個預(yù)算管理中心，接下來工作就是要根據(jù)商業(yè)項目預(yù)期的業(yè)績要求確定戰(zhàn)略目標(biāo)，其實預(yù)算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，因此預(yù)算的編制必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提出企業(yè)的長期及短期計劃，以計劃定目標(biāo)，指導(dǎo)資源分配 、設(shè)定員工激勵方案、評價目標(biāo)經(jīng)營成效。在戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)總目標(biāo)包括根據(jù)企業(yè)宗旨和責(zé)任確定的本年度關(guān)鍵指標(biāo)，如報酬率、利潤率、收入總額、成本、品質(zhì)、租賃坪效等。總目標(biāo)建立在分析和判斷的基礎(chǔ)上，通過（PEST）法、（SWOT）分析法等方法分析企業(yè)所處環(huán)境，考慮企業(yè)目前的環(huán)境、確定的目標(biāo)，并將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行單位即分公司、部門個人的目標(biāo)，層層分解，使預(yù)算目標(biāo)管理的精細化。

三、購物中心預(yù)算編制與安排

在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算組織架構(gòu)后，預(yù)算管理的編制工作成為整個預(yù)算管理環(huán)節(jié)的重點內(nèi)容，預(yù)算編制的主要工作是將年度預(yù)算目標(biāo)具體化并分解到各個預(yù)算單位，在具體化和分解的過程中，預(yù)算的編制可以在預(yù)算管理體系中發(fā)揮以下幾點作用：

1.規(guī)劃作用。預(yù)算編制可以促使企業(yè)的經(jīng)理人認真的規(guī)劃未來，在確定項目的預(yù)期收入及費用時，各級管理職能部門可以通過預(yù)算目標(biāo)的分解了解自身的業(yè)務(wù)問題、所需資源的配置效率、經(jīng)營管理中的瓶頸；

2.溝通協(xié)調(diào)。通過與業(yè)務(wù)部門溝通分解預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)各部門可以相互溝通各自的計劃和需求，并能及時評估其他部門的工作計劃與預(yù)算內(nèi)容是否與本部門的計劃和預(yù)算內(nèi)容發(fā)生沖突或者可以互補，從而可以合理配置企業(yè)的資源，提高管理能效，減少成本開支，實現(xiàn)管理協(xié)同。在購物中心預(yù)算體系中的三大板塊物業(yè)管理板塊（工程與物業(yè)）、運營板塊（營運與推廣）、職能板塊（財務(wù)與行政）這些板塊涉及的工作計劃及預(yù)算內(nèi)容均是互通互補的。

例如，物業(yè)管理部門負責(zé)購物中心的景觀、環(huán)境、保潔、安保等工作，工程部門負責(zé)購物中心設(shè)施設(shè)備的一般養(yǎng)護、強弱電、供暖通風(fēng)、空調(diào)系統(tǒng)、電梯維保等場內(nèi)機電設(shè)備的維護?？此篇毩⒌膬蓚€部門實際工作卻是常常交叉的，在實際現(xiàn)場管理過程中，景觀環(huán)境的舒適度，需要工程部門對場內(nèi)的供暖空調(diào)系統(tǒng)進行現(xiàn)場調(diào)控；節(jié)能降耗計劃的要求是否與場內(nèi)溫度的舒適度、停產(chǎn)場照明的光亮度品質(zhì)要求有沖突，當(dāng)顧客在購物中心體驗性與舒適度與項目能源降控要求發(fā)生，是否可以相互協(xié)調(diào)共同制定計劃確定預(yù)算指標(biāo)，這些內(nèi)容都是要在預(yù)算分解與安排中進行協(xié)調(diào)溝通，以便達到成本控制與品質(zhì)提升要求的平衡點。再如，營運與推廣部門在考慮預(yù)算指標(biāo)制定時，是否需要與現(xiàn)場推廣活動銜接要求定期舉行現(xiàn)場活動吸引客流，提高商戶的銷售坪效或者利用中庭空位開展特賣促銷實現(xiàn)中庭經(jīng)濟效益最大化，這就需要營運和推廣部門在考慮預(yù)算指標(biāo)相互溝通協(xié)商，行動一致，在兩者之間尋找一個利益平衡點。

3.監(jiān)控作用。由于設(shè)立了績效目標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的管理者可以通過監(jiān)控預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)程度，定期或者不定期的對各預(yù)算責(zé)任部門進行預(yù)算分析比較，通過實際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的對比析，企業(yè)的管理者可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或者明確經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，從而相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略指標(biāo)或者修正預(yù)算，更好的促進企業(yè)價值的增長。

例如能耗預(yù)算指標(biāo)的對比，可以根據(jù)預(yù)算與實際、歷史指標(biāo)進行比較以便發(fā)現(xiàn)工程部門制定的節(jié)能計劃是否已經(jīng)落實，如果已按工作計劃一一落實執(zhí)行到位，那么就需要業(yè)務(wù)部門尋找指標(biāo)偏差的原因，是否是當(dāng)年天氣變化影響指標(biāo)或者是購物中心經(jīng)營狀況發(fā)生了量變，客流增加，導(dǎo)致公共能耗同比上升等原因，都是可以通過外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化因素結(jié)合預(yù)算指標(biāo)的實施情況的實時監(jiān)控對比分析找出問題所在，及時解決問題或者修正預(yù)算指標(biāo)，從而達到預(yù)算管理的最終目標(biāo)企業(yè)價值最大化。

4.績效評估作用。預(yù)算為員工的績效評估提供了一個標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南。預(yù)算確立后，管理者就需要承擔(dān)與預(yù)算績效相關(guān)的責(zé)任，通過特定期間的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)的比較，可以評估管理者的績效。

四、預(yù)算編報的方法和標(biāo)準(zhǔn)制定

預(yù)算的項目不同，預(yù)算管理采用的編制方法也不同。根據(jù)預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量是否可變，可以將預(yù)算編制方法分為固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法；根據(jù)預(yù)算編制的時間是否固定，可以將預(yù)算編制方法分為定期預(yù)算法和彈性預(yù)算法，根據(jù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否確定，可以將預(yù)算編制方法分為增量預(yù)算法和零基預(yù)算法。編制預(yù)算時應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程先編制經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算，后編制財務(wù)預(yù)算，最后編制預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表。

購物中心預(yù)算內(nèi)容可以概況為收入預(yù)算與費用預(yù)算，預(yù)算業(yè)務(wù)節(jié)點簡單列示如下：

預(yù)算編制的方法有很多種，那么是所有的方法都適用于購物中心的預(yù)算編制，還是有所選擇呢，首先我們先簡單介紹一下各類預(yù)算方法的特點，然后結(jié)合購物中心的業(yè)務(wù)特點介紹各業(yè)務(wù)節(jié)點預(yù)算編制可選擇的方法。

1.傳統(tǒng)預(yù)算編制法。傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定的預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。所謂固定預(yù)算，也叫靜態(tài)預(yù)算，是指以預(yù)算期某固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)所編制的預(yù)算，增（減）量調(diào)整預(yù)算則是在上期實際的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的可能變化，增加或者減少某些金額后調(diào)整編制而成的預(yù)算，顯然，傳統(tǒng)預(yù)算編制方法具有簡單易行的特點，目前大部分企業(yè)均采用此方法編制預(yù)算，但是在實際預(yù)算執(zhí)行的過程中，此方法常常表現(xiàn)出諸多的不足，其主要表現(xiàn)為：

？ 預(yù)算指標(biāo)經(jīng)驗化，因而不能實時反應(yīng)市場及環(huán)境的變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。當(dāng)實際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時，預(yù)算便失去了其作為控制和評價標(biāo)準(zhǔn)的意義。尤其是成本預(yù)算，它涉及項目多，各成本費用項目對于業(yè)務(wù)量的變動又有不同的反應(yīng)，按固定預(yù)算方法編制預(yù)算，會使預(yù)算變得呆板僵化，不適合管理的需要，比如購物中心能耗預(yù)算就不可采用傳統(tǒng)預(yù)算方法，不然受天氣因素的影響，預(yù)算指標(biāo)及易偏離實際用量。

？ 采用傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，投資中心與利潤中心（上下級之間）往往會處于對立面上，考慮到預(yù)算下級執(zhí)行單位可能有“寬打窄用”，上級管控單位通常會簡單的采用“大刀闊斧”的方法，對所有項目或者業(yè)務(wù)部門均以提高或者刪減同樣百分比的方法，調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。上有政策，下有對策，為了應(yīng)付上級“大刀闊斧”的做法，下級預(yù)算單位往往高估預(yù)算指標(biāo)，為上報預(yù)算審批執(zhí)行時留有大大的余地。在這種傳統(tǒng)的方法下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而產(chǎn)生一種惡性循環(huán)，預(yù)算的指標(biāo)的客觀性和準(zhǔn)確性會越來越低下。

？ 由于傳統(tǒng)預(yù)算定期的特性，在實際業(yè)務(wù)中，常常會發(fā)生年度突擊使用預(yù)算的行為，或者是為了完成工作計劃，不考慮實際是否需要，盡可能的按計劃花光耗盡預(yù)算費用，以防止下期預(yù)算被砍，同時也為自己的績效考核指標(biāo)留有一定的余地，其結(jié)果則適得其反，企業(yè)的資源反而造成了無謂的浪費，特別是在購物中心環(huán)境和品質(zhì)板塊，非常容易產(chǎn)生此類問題。

2.彈性預(yù)算法。彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而設(shè)計編制的，能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算，這種方法主要是針對固定預(yù)算的不足之處而設(shè)計的，其編制預(yù)算的依據(jù)不是一個定量，而是一個在可預(yù)見的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的變量，因此預(yù)算具有了可伸縮的彈性，其優(yōu)點是可以反映一定范圍內(nèi)的各業(yè)務(wù)水平下的預(yù)算，為實際與預(yù)算指標(biāo)的對比提供了一個動態(tài)的基礎(chǔ)，從而為預(yù)算的把控提供的衡量的尺度。比如購物中心公共能耗預(yù)算、會員禮品預(yù)算都可以采用彈性預(yù)算的方法。

3.零基預(yù)算法。零基預(yù)算，不考慮往期的費用發(fā)生水平，一切從“零”開始，對每項費用開支的大小及必要性都進行反復(fù)分析和權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判斷其開支的合理性和優(yōu)選順序，并根據(jù)營運管理中的實際需要及一定時期內(nèi)資金供應(yīng)的可能性，在預(yù)算中的各業(yè)務(wù)板塊進行擇優(yōu)安排，從而提高了資金的使用效益，節(jié)約費用開支。

零基預(yù)算法是一種典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制方法，它充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算指標(biāo)的貫徹和實施。而且，這種方法打破了固定法的框框束縛，既能促使業(yè)務(wù)部門發(fā)揮其主觀能動性，又能迫使預(yù)算使用部門精打細算，將有限的資源合理運用到最需要的板塊，從而提高了公司資源的使用效率。

4.滾動預(yù)算法。滾動預(yù)算法，又稱永續(xù)預(yù)算法，是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預(yù)算編制的方法，其通常以一年為固定長度，按月或者按季永續(xù)向前滾動。其優(yōu)點在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營的變動規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，長計劃短安排，可使預(yù)算能實時反映項目的實際經(jīng)營情況。在實際業(yè)務(wù)中因購物中心鋪位的調(diào)整、租戶的更迭，租戶的資料時時都在變化，那么條件允許的情況下對于購物中心租金收入的預(yù)算可以采取滾動預(yù)算法進行編制。

5.購物中心預(yù)算編制方法的選擇

在購物中心預(yù)算編制的過程中，預(yù)算編制方法不能固化，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實際情況，按費用項目費用的內(nèi)容分別選用預(yù)算的編制方法。一般購物中心的預(yù)算業(yè)務(wù)板塊大概分為：工程類、物業(yè)類、營運類、推廣類以及兩大職能板塊財務(wù)及行政，各板塊收入及費用內(nèi)容預(yù)算方法簡單歸類如下：

租金收入的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)還需要考慮，商戶預(yù)計續(xù)租率。對于所有以時間為基礎(chǔ)的事物來說，它們都與預(yù)計續(xù)租率一起發(fā)生作用，并有一個周期，續(xù)租率便是這個周期的一個變量基礎(chǔ)。

預(yù)計租戶銷售額。租戶銷售額總是非常難以預(yù)測的。這個工作且需要統(tǒng)計研究，所以在做相關(guān)預(yù)算工作是需要聯(lián)系當(dāng)?shù)氐纳虅?wù)和稅務(wù)部門，了解這個城市或者區(qū)域的零售銷售情況。并和零售面積總存量一起，都將有助于了解銷售額的起點（starting point）。確定扣點商戶的銷售預(yù)算金額。

五、預(yù)算編報

在明確預(yù)算編報方法及費用計算標(biāo)準(zhǔn)后，將進入全面預(yù)算管理的預(yù)算編報環(huán)節(jié)，一般預(yù)算的編制期間為自然年度，企業(yè)常態(tài)多為年度預(yù)算，確定預(yù)算目標(biāo)后，層層分解，由年分到季，由季到月，也有部分企業(yè)編制中長期滾動預(yù)算?，F(xiàn)就購物中心年度預(yù)算的內(nèi)容以表格的形式簡單羅列部分，以便大家作為購物中心體系年度預(yù)算編制內(nèi)容的參考。

表一：工程類

項目名稱：

其實每個項目都是有自己的特點和預(yù)算管理要求，只有抓住預(yù)算編制的幾項要點，預(yù)算單位便可以不變應(yīng)多變，完成企業(yè)的預(yù)算編制要求：

？ 公司年度經(jīng)營目標(biāo)的確定

？ 經(jīng)營方針的導(dǎo)向的確定

？ 預(yù)算編制方法及費用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的確定

？ 績效考核評價基準(zhǔn)的確定

六、預(yù)算執(zhí)行與分析

預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實施，是預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵，因此它處于預(yù)算控制系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。首先，預(yù)算的有效執(zhí)行離不開預(yù)算約束機制，各級責(zé)任預(yù)算及其目標(biāo)的有效實施，必須依賴具有約束功能的各項具體責(zé)任業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的控制與推動。其次，預(yù)算的有效執(zhí)行離不開預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控以及評判，這些都是預(yù)算執(zhí)行過程中必不可缺少的環(huán)節(jié)，也是預(yù)算有效運行的必要保證。在購物中心整個預(yù)算執(zhí)行管控環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)發(fā)生前的前置性審批、參與外包單位或者供應(yīng)商考評工作，財務(wù)人員的介入是預(yù)算執(zhí)行管控的切入點，只有全面的了解業(yè)務(wù)管控節(jié)點，財務(wù)人員才能對預(yù)算的差異進行識別、反映及調(diào)整，并對實施過程中的問題，提出解決的方案，從而把預(yù)算管控系統(tǒng)的改進措施落實到預(yù)算的執(zhí)行過程中。

其實一個完成的預(yù)算管理體系還包括預(yù)算考核及績效管理，但是由于行業(yè)及各公司人事管理體系的差別，對于預(yù)算結(jié)果與考核的內(nèi)容，在這里不做詳細闡述。

全面預(yù)算管理是一個復(fù)雜而又實用的管理系統(tǒng)工作，預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)也是一個值得探討的話題，在這里我們只是簡單的介紹了購物中心預(yù)算管理內(nèi)容。作為購物中心預(yù)算體系，預(yù)算單位要確保預(yù)算編報內(nèi)容從實際業(yè)務(wù)內(nèi)容出發(fā)，結(jié)合項目自身的經(jīng)營特點及責(zé)任中心體系的要求，來確定項目的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，通過對產(chǎn)品線的定位、租值的要求、品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為主線，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部的條件來制定項目營運管理過程中各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)，并將其指標(biāo)化，從而形成一個全面的，可計量、可評價的預(yù)算管理控制體系。

參考文獻：

1） （ICSC）著，袁開紅譯，《購物中心管理》—北京，中國人民大學(xué)出版社.

2） 王化成，《全面預(yù)算管理》，北京，中國人民大學(xué)出版社.

3） （美）約翰。麥克馬漢，王剛 王洪譯 《商業(yè)房地產(chǎn)投資手冊》.

4） 龔巧莉《全面預(yù)算管理》—案例與實務(wù)指引，機械工業(yè)出版社.