喬杰

【摘 要】企業(yè)業(yè)績評價(jià)是企業(yè)管理不可或缺的重要環(huán)節(jié)，平衡計(jì)分卡下的業(yè)績評價(jià)模式結(jié)合了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可充分地整合企業(yè)資源，有效地激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)契約主體，對企業(yè)作用很大。本文淺析了其產(chǎn)生的必要性與背景，并簡述了其包含的核心理念。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價(jià)；平衡計(jì)分卡；企業(yè)業(yè)績

一、企業(yè)業(yè)績評價(jià)與業(yè)績評價(jià)模式

企業(yè)業(yè)績評價(jià)是按照企業(yè)管理的需要設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系，比照特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價(jià)方法，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動。業(yè)績評價(jià)是企業(yè)管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標(biāo)準(zhǔn)對相關(guān)活動予以計(jì)量評價(jià)，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)劃分為三種模式，即財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式。其中從其優(yōu)劣而言，財(cái)務(wù)模式具有較高的可比性，卻是一種保守的評價(jià)模式，具有可靠性但缺乏相關(guān)性，無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策要求。價(jià)值模式能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，但是它的評價(jià)指標(biāo)還是貨幣量指標(biāo)，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮不足，無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程，未充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，市場競爭日益激烈，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)無法反映企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造等缺陷，所以無法滿足資本市場和股東的要求。1992年卡普蘭和諾頓在平衡計(jì)分卡中給出了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的評價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價(jià)指標(biāo)體系，使平衡積分卡成為戰(zhàn)略管理的有效工具。

二、平衡計(jì)分卡下的企業(yè)業(yè)績評價(jià)模式

相對于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，平衡模式的形成有了很大的破圖，該模式有效的將非財(cái)務(wù)指標(biāo)引入了企業(yè)業(yè)績評價(jià)模式中。平衡模式的導(dǎo)向是戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是選取各項(xiàng)指標(biāo)間存在的平衡關(guān)系及戰(zhàn)略指標(biāo)，來將企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望體現(xiàn)出來，從而提高企業(yè)價(jià)值。大部分相關(guān)人員認(rèn)為，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可清楚反映企業(yè)運(yùn)行實(shí)踐與預(yù)算之間的偏差，并體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及對戰(zhàn)略實(shí)施的過程控制。企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系縱向延伸的結(jié)果就是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，該指標(biāo)明確了操作者在業(yè)績控制體系中的重要地位及作用。將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，從而形成新的評價(jià)指標(biāo)體系，可適時(shí)反映企業(yè)狀況，精確地確定企業(yè)的非增值及無效活動；正確地預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的未來發(fā)展提供可供參照的較好模式。平衡模式中，比較有代表性、并引起廣泛關(guān)注的是平衡計(jì)分卡。

早期的平衡計(jì)分卡被視為一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)都是根據(jù)企業(yè)已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果制定的?，F(xiàn)階段企業(yè)常用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新活動，這是推動未來財(cái)務(wù)業(yè)績的重要工具，這是補(bǔ)充的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，并不是企業(yè)替代指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)時(shí)跟蹤評價(jià)業(yè)務(wù)流程，因而導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃落實(shí)之間產(chǎn)生不平衡關(guān)系。平衡計(jì)分卡經(jīng)說明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)四個(gè)環(huán)節(jié)，充分將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略及短期行動聯(lián)系起來，充分飛發(fā)揮平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用。

從管理戰(zhàn)略的4個(gè)環(huán)節(jié)來看，遠(yuǎn)景就是將企業(yè)的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為一套被企業(yè)全部高級管理者均認(rèn)可的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的一個(gè)過程。具體過程如下：根據(jù)遠(yuǎn)景對企業(yè)發(fā)展使命進(jìn)行確認(rèn)；分析內(nèi)部條件及外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)；對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素（KSF）進(jìn)行明確；對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）進(jìn)行明確；形成一套完成的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)管理者通過相互溝通、聯(lián)系保持戰(zhàn)略目標(biāo)的上下溝通，保證企業(yè)相關(guān)部門、工作人員均能清楚了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一過程中積極建立業(yè)務(wù)評價(jià)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制之間的聯(lián)系。業(yè)務(wù)規(guī)劃使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。每個(gè)部門都有各自的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和改革措施，通過平衡計(jì)分卡管理者將所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)放在一起考慮，從而是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的不同改革措施同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中。反饋與學(xué)習(xí)賦予企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)能力。當(dāng)管理體系以平衡計(jì)分卡為核心時(shí)，企業(yè)能從非財(cái)務(wù)角度控制業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)業(yè)績評價(jià)的結(jié)果為管理者提供決策信息和評價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

通過平衡計(jì)分卡得知，平衡模式完成了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)充分結(jié)合的一種業(yè)績評價(jià)體系，要求要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，需要從整體出發(fā)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)等部門。該業(yè)務(wù)評價(jià)體系將企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的良好發(fā)展不是局部最優(yōu)，而是整體最優(yōu)，將各利益相關(guān)者進(jìn)行了全面考慮，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展要從長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、過程及結(jié)果等多角度進(jìn)行整體思考。平衡模式選擇競爭評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合理處理了以往各部門間的爭搶資源造成的資源配置效率低下的缺點(diǎn)，有利于企業(yè)整體業(yè)績的提升。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的量化和分解，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)部門及個(gè)人行動的目標(biāo)，有利于企業(yè)內(nèi)部之間的溝通及合作，促進(jìn)企業(yè)各部門及員工對整體發(fā)展的整體目標(biāo)達(dá)成共識。企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)階段，業(yè)務(wù)評價(jià)反饋信息可以幫助企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中存在的問題，并及時(shí)查找原因采取有效措施保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)平衡模式的應(yīng)用，要先保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確，這一點(diǎn)也是影響部分企業(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素。

平衡計(jì)分卡以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)，因而設(shè)計(jì)了多種類別的評價(jià)指標(biāo)?；谶@種設(shè)計(jì)思路，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)可根據(jù)組織類型不同靈活調(diào)整指標(biāo)類別。作為業(yè)績評價(jià)領(lǐng)域中的重要?dú)v程碑，平衡計(jì)分卡是理論和實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，業(yè)績評價(jià)研究必須密切關(guān)注企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展，從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題，解決實(shí)踐中的問題。

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