喬杰

【摘 要】企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)管理不可或缺的重要環(huán)節(jié)，平衡計分卡下的業(yè)績評價模式結(jié)合了財務(wù)與非財務(wù)指標，可充分地整合企業(yè)資源，有效地激勵企業(yè)內(nèi)部相關(guān)契約主體，對企業(yè)作用很大。本文淺析了其產(chǎn)生的必要性與背景，并簡述了其包含的核心理念。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價；平衡計分卡；企業(yè)業(yè)績

一、企業(yè)業(yè)績評價與業(yè)績評價模式

企業(yè)業(yè)績評價是按照企業(yè)管理的需要設(shè)計評價指標體系，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)目標的實現(xiàn)情況進行判斷的活動。業(yè)績評價是企業(yè)管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標準對相關(guān)活動予以計量評價，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標的實現(xiàn)。

業(yè)績評價系統(tǒng)劃分為三種模式，即財務(wù)模式、價值模式和平衡模式。其中從其優(yōu)劣而言，財務(wù)模式具有較高的可比性，卻是一種保守的評價模式，具有可靠性但缺乏相關(guān)性，無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策要求。價值模式能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵機制有機地聯(lián)系在一起，但是它的評價指標還是貨幣量指標，對非財務(wù)指標的考慮不足，無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程，未充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。

進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，由于財務(wù)指標無法反映企業(yè)未來價值創(chuàng)造等缺陷，所以無法滿足資本市場和股東的要求。1992年卡普蘭和諾頓在平衡計分卡中給出了財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面的評價指標，構(gòu)建了財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的評價指標體系，使平衡積分卡成為戰(zhàn)略管理的有效工具。

二、平衡計分卡下的企業(yè)業(yè)績評價模式

相對于財務(wù)模式和價值模式，平衡模式的形成有了很大的破圖，該模式有效的將非財務(wù)指標引入了企業(yè)業(yè)績評價模式中。平衡模式的導(dǎo)向是戰(zhàn)略目標，主要是選取各項指標間存在的平衡關(guān)系及戰(zhàn)略指標，來將企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望體現(xiàn)出來，從而提高企業(yè)價值。大部分相關(guān)人員認為，非財務(wù)指標可清楚反映企業(yè)運行實踐與預(yù)算之間的偏差，并體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及對戰(zhàn)略實施的過程控制。企業(yè)業(yè)績評價體系縱向延伸的結(jié)果就是非財務(wù)指標，該指標明確了操作者在業(yè)績控制體系中的重要地位及作用。將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合，從而形成新的評價指標體系，可適時反映企業(yè)狀況，精確地確定企業(yè)的非增值及無效活動；正確地預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的未來發(fā)展提供可供參照的較好模式。平衡模式中，比較有代表性、并引起廣泛關(guān)注的是平衡計分卡。

早期的平衡計分卡被視為一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。財務(wù)指標都是根據(jù)企業(yè)已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果制定的?，F(xiàn)階段企業(yè)常用的非財務(wù)指標主要包括顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新活動，這是推動未來財務(wù)業(yè)績的重要工具，這是補充的企業(yè)財務(wù)指標，并不是企業(yè)替代指標。財務(wù)指標實時跟蹤評價業(yè)務(wù)流程，因而導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃落實之間產(chǎn)生不平衡關(guān)系。平衡計分卡經(jīng)說明遠景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)四個環(huán)節(jié)，充分將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略及短期行動聯(lián)系起來，充分飛發(fā)揮平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用。

從管理戰(zhàn)略的4個環(huán)節(jié)來看，遠景就是將企業(yè)的遠景轉(zhuǎn)化為一套被企業(yè)全部高級管理者均認可的業(yè)績評價指標的一個過程。具體過程如下：根據(jù)遠景對企業(yè)發(fā)展使命進行確認；分析內(nèi)部條件及外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行確認；對目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素（KSF）進行明確；對關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）進行明確；形成一套完成的業(yè)績評價指標體系。企業(yè)管理者通過相互溝通、聯(lián)系保持戰(zhàn)略目標的上下溝通，保證企業(yè)相關(guān)部門、工作人員均能清楚了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在這一過程中積極建立業(yè)務(wù)評價指標及激勵機制之間的聯(lián)系。業(yè)務(wù)規(guī)劃使企業(yè)能實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化。每個部門都有各自的關(guān)鍵業(yè)績指標和改革措施，通過平衡計分卡管理者將所有關(guān)鍵業(yè)績指標放在一起考慮，從而是增強企業(yè)核心競爭力的不同改革措施同時出現(xiàn)在一份管理報告中。反饋與學(xué)習(xí)賦予企業(yè)一項戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)能力。當(dāng)管理體系以平衡計分卡為核心時，企業(yè)能從非財務(wù)角度控制業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果為管理者提供決策信息和評價戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況。

通過平衡計分卡得知，平衡模式完成了企業(yè)財務(wù)指標及非財務(wù)指標充分結(jié)合的一種業(yè)績評價體系，要求要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，需要從整體出發(fā)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)營銷、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)等部門。該業(yè)務(wù)評價體系將企業(yè)整體發(fā)展目標作為導(dǎo)向，重點強調(diào)了企業(yè)的良好發(fā)展不是局部最優(yōu)，而是整體最優(yōu)，將各利益相關(guān)者進行了全面考慮，強調(diào)企業(yè)發(fā)展要從長期目標、短期目標、過程及結(jié)果等多角度進行整體思考。平衡模式選擇競爭評價標準合理處理了以往各部門間的爭搶資源造成的資源配置效率低下的缺點，有利于企業(yè)整體業(yè)績的提升。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的量化和分解，可實現(xiàn)企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)部門及個人行動的目標，有利于企業(yè)內(nèi)部之間的溝通及合作，促進企業(yè)各部門及員工對整體發(fā)展的整體目標達成共識。企業(yè)戰(zhàn)略落實階段，業(yè)務(wù)評價反饋信息可以幫助企業(yè)管理者及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展中存在的問題，并及時查找原因采取有效措施保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)平衡模式的應(yīng)用，要先保證企業(yè)戰(zhàn)略目標明確，這一點也是影響部分企業(yè)成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素。

平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標，因而設(shè)計了多種類別的評價指標。基于這種設(shè)計思路，在實際應(yīng)用時可根據(jù)組織類型不同靈活調(diào)整指標類別。作為業(yè)績評價領(lǐng)域中的重要歷程碑，平衡計分卡是理論和實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，業(yè)績評價研究必須密切關(guān)注企業(yè)管理實踐的發(fā)展，從實踐中發(fā)現(xiàn)問題，解決實踐中的問題。

參考文獻：

[1]孫崢嶸，企業(yè)效績評價指標體系的改進和啟示[J].四川會計，2008.8.

[2]徐曉紅，王澤崗.平衡積分卡在企業(yè)績效評價中的運用[J].中國農(nóng)業(yè)會計，2009.11.