劉杏忍

摘 要：當今經濟形勢愈發(fā)嚴峻，隨著互聯(lián)網(wǎng)熱潮來襲，傳統(tǒng)企業(yè)受到巨大沖擊，眾多中小民營企業(yè)面臨生存危機，轉型升級成為當下熱詞，企業(yè)必須轉型才有可能絕地逢生，企業(yè)家認識到不轉不行，但很多企業(yè)家又不知怎樣轉型，本文通過分析轉型升級大背景，解讀為何轉型，通過企業(yè)家思維轉型、企業(yè)戰(zhàn)略轉型、產業(yè)升級、市場策略、盈利模式分析轉型之道，從而進行互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)中小民營企業(yè)轉型升級路徑初探！

關鍵詞：企業(yè)轉型；轉型升級；轉型之道；產業(yè)升級；盈利模式

2015年3月5日十二屆全國人大三次會議上，李克強總理在政府工作報告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”隨即成為關注和討論的熱點，“互聯(lián)網(wǎng)+”作為當下一個“風口”，企業(yè)面臨前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，占我國絕大多數(shù)的中小民營企業(yè)是推動我國經濟發(fā)展的重要力量，對我國GDP貢獻巨大，然而國內外經濟形勢嚴峻，科技日新月異，互聯(lián)網(wǎng)不斷沖擊傳統(tǒng)產業(yè)，民營企業(yè)的發(fā)展面臨危機，企業(yè)謀求生存與發(fā)展必將面臨轉型升級。

企業(yè)轉型升級，指企業(yè)長期經營方向、企業(yè)運營模式及相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業(yè)重新塑造核心競爭力、提升社會價值，建立新的企業(yè)形態(tài)的過程。

一、轉型升級的背景

當下為何中小民營企業(yè)面臨嚴峻的經濟形勢，追根溯源可謂內憂外患：

（一）內部原因

傳統(tǒng)中小民營企業(yè)目前存在技術局限、資金匱乏、創(chuàng)新能力不足等現(xiàn)象，眾多中小企業(yè)家白手起家導致企業(yè)根基差，憑借經驗管理企業(yè)，缺乏核心戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和科學管理方式，企業(yè)家缺乏戰(zhàn)略眼光；企業(yè)產品單一、產品鏈短，產品缺乏品牌價值，更多是中國制造而非中國創(chuàng)造；企業(yè)以市場、產品為導向，追求低成本、賺快錢；融資困難、信用不足、市場準入遭遇歧視等等這些問題是中小民營企業(yè)的通病。

（二）外部原因

1.內需動力不足

改革開放以來，我國經濟飛速發(fā)展，我國存在巨大需求空間，然后經歷了迅猛發(fā)展的階段后，一窮二白時代結束了，并且面臨經濟危機環(huán)境下，出口轉內銷的沖擊，如何擴大內需，尋找新的經濟增長點是眾多企業(yè)面臨的問題。

2.人口紅利不在

從建國初期4個億的人口到今天13.5億人口，人口紅利帶來巨大的需求拉動經濟增長，然而近幾年隨著人口老齡化問題顯著，二胎動力不足等等原因，人口紅利帶來的需求優(yōu)勢不再，并且隨著勞動力成本不斷上升，很多中小民營企業(yè)原來賴以生存發(fā)展的低成本優(yōu)勢逐漸被其他發(fā)展中國家替代。

3.經濟急速下滑

市場劇烈震蕩，大量中小民營企業(yè)生存受到威脅，很多企業(yè)面臨減產、停產或者倒閉；人力成本與材料成本上漲速度加劇，通貨膨脹、緊縮銀根、人民幣升值，貿易壁壘等等問題接踵而至；金融危機蔓延、經濟的外部環(huán)境還在惡化，外部危機的延伸，嚴重阻礙了我國經濟的發(fā)展。

除了上述幾個原因外，傳統(tǒng)中小民營企業(yè)還面臨著大的背景下環(huán)境污染、社會保障問題、行業(yè)發(fā)展規(guī)律等一系列問題的沖擊。

二、轉型失敗的共性

很多企業(yè)想轉型，但是轉型失敗了，體現(xiàn)在以下幾個方面：轉型戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，轉型節(jié)奏把握不準，沒有把握好轉型最佳時機；團隊沒有形成轉型一致認識，轉型就會動搖利益相關者利益，老板想轉，但是股東或者員工跟不上老板的思路，轉型升級無法落地；轉型升級后隨著市場定位不同會導致原有客戶流失，企業(yè)內部管理出現(xiàn)問題；轉型會讓公司運營體系混亂轉型會對原有固化思維帶來沖擊，加大內耗，從而帶來企業(yè)文化革新導致文化混亂等等。

三、轉型之道

雖然經濟形勢嚴峻，內憂外患，這是一個最不好的年代，但是也是一個最好的年代，有挑戰(zhàn)就會有機遇，如何在絕處逢生、成功轉型，傳統(tǒng)中小民營企業(yè)需要經歷思維的轉型、戰(zhàn)略的轉型、產業(yè)升級、市場策略轉型等等。

（一）企業(yè)家思維轉型

企業(yè)的轉型升級是一個從上到下的過程，在這個過程中首要升級的是企業(yè)家的思維，戰(zhàn)略眼光與經營策略為提升首要目標，一個企業(yè)越成功，作為企業(yè)領路人的企業(yè)家，很難把自己“歸零”，往往之前的經驗，會成為今天的包袱，企業(yè)家很難客觀地分析市場變化以及企業(yè)的問題，無法準確把握未來的發(fā)展趨勢，所以企業(yè)家不僅要意識到企業(yè)必須要轉型，另外要敢轉，不能被“不轉是等死，亂轉是找死”的言論延誤轉型升級最佳時機，認清形勢，找準方向，改變思維。

互聯(lián)網(wǎng)思維是當下又一熱詞，企業(yè)要想轉型升級，企業(yè)家需要加快培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維網(wǎng)絡上是這樣定義的：就是在（移動）互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計算等科技不斷發(fā)展的背景下，對市場、用戶、產品、企業(yè)價值鏈乃至對整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視的思考方式。

互聯(lián)網(wǎng)時代的思考方式，不僅是傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)轉做互聯(lián)網(wǎng)產品，或者借助互聯(lián)網(wǎng)營銷手段銷售產品，而需要“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，或者“+互聯(lián)網(wǎng)”手段在戰(zhàn)略規(guī)劃、盈利模式、營銷計劃、品牌打造、網(wǎng)絡銷售等各個環(huán)節(jié)融入，全方位借助互聯(lián)網(wǎng)平臺、互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)企業(yè)成功轉型。

（二）戰(zhàn)略轉型

一般而言，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施，在整個轉型升級的過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略轉型的過程。

1.戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略的制定離不開企業(yè)面臨環(huán)境分析，需要科學運用各種分析工具，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)，如：外部宏觀環(huán)境——PEST，外部微觀環(huán)境的分析——波特五力模型。

PEST 為一種企業(yè)宏觀環(huán)境分析模型，即 Political（政治）， Economic（經濟）， Social（社會） and Technological（科技）. 這些是企業(yè)的外部環(huán)境。

波特五力模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認為在任何行業(yè)中，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量即企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平，其中現(xiàn)存競爭者的競爭是五種力量中最主要的一種，企業(yè)必須建立自己的核心競爭優(yōu)勢，從市場、價格、質量、功能、服務、研發(fā)等方面比其他競爭者更有優(yōu)勢。

轉型并不等于轉行，但是中小民營企業(yè)當下最重要的是要分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征，產業(yè)的吸引力是決定企業(yè)盈利能力的首要因素，因此企業(yè)轉型必備之一是確定企業(yè)發(fā)展方向，判斷現(xiàn)有產業(yè)是否具有吸引力，確定企業(yè)是否需要轉行。

除以上方法外，企業(yè)家還要利用如SWOT分析模型、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、波士頓分析矩陣等工具為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實施提供科學依據(jù)。

2.戰(zhàn)略制定與實施

在轉型升級的關鍵期，企業(yè)在分析內外環(huán)境同時要將戰(zhàn)略目標劃分層次與階段，對目標進行分解，同時要根據(jù)需要進行組織架構的調整與管理方式的變革。企業(yè)升級過程中，企業(yè)戰(zhàn)略要從資源型轉為資訊型，從機會型轉為智慧型，從關系型轉為系統(tǒng)型，從背景型轉為實力型，從粗放型轉為集約型，企業(yè)家從過去依靠資源發(fā)展、通過關系營銷轉為不斷借助現(xiàn)代科學技術及先進理論管理企業(yè)，借助外力豐富自己，不能一味沿襲傳統(tǒng)經驗，無論是企業(yè)和企業(yè)家還是需要更加專業(yè)化，改變以往小作坊式的運營和發(fā)展模式。

（三）產業(yè)升級

企業(yè)轉型升級必不可少要涉及產業(yè)升級，產業(yè)升級是企業(yè)和產業(yè)發(fā)展的必然趨勢和方向，產業(yè)技術產業(yè)結構都要升級，從工藝流程、產品、功能、產品鏈幾個方面進行：用機器設備代替手工勞動、用先進的生產技術和設備代替勞動力，使生產效率提升；不斷研發(fā)新產品，比對手更快地進行產品和質量升級，擴大產品市場占有率，并且向品牌化拓展；提升企業(yè)在該產業(yè)價值鏈中的地位，從產業(yè)價值鏈的低端向高端轉移，并有所取舍放棄低端的生產，專注于高端環(huán)節(jié)；從現(xiàn)有產業(yè)鏈移向新的、價值量高的相關產業(yè)價值鏈發(fā)展。

（四）市場策略轉型

互聯(lián)網(wǎng)背景下，傳統(tǒng)中小民營企業(yè)要積極應對電子商務帶來的市場沖擊，把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，把傳統(tǒng)實業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的銷售渠道相結合，布局新渠道品牌和適應電子商務平臺競爭的產品線；傳統(tǒng)企業(yè)還可以通過戰(zhàn)略分析后轉型投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者研發(fā)傳統(tǒng)產業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相結合的心產品。

當下人人都是自媒體，人人都可以借助互聯(lián)網(wǎng)手段營銷，如時下非常流行的微商、三級分銷、分享型銷售等等，都是顛覆以往的銷售模式，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，把客戶轉換為銷售人員，充分利用線上線下O2O的模式，一切產品都以滿足市場需求為前提，傳統(tǒng)中小民營企業(yè)轉型需要適應并且改變傳統(tǒng)的市場策略以應對互聯(lián)網(wǎng)背景下客戶需求升級。

（五）盈利模式轉型

成功的企業(yè)必須有其核心競爭力，需具有不同于競爭對手的贏利模式，企業(yè)可以從客戶、客戶需求和偏好、競爭者、產品和服務、業(yè)務內容獨特賣點等等為切入點并且結合互聯(lián)網(wǎng)背景將傳統(tǒng)實體產業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)技術手段結合，重塑盈利模式。

同時企業(yè)家需要清楚做企業(yè)只是掙錢方式之一，如果現(xiàn)階段企業(yè)掙錢可以繼續(xù)，不掙錢可以轉型，不要有太多的社會包袱，企業(yè)家要認識到，企業(yè)可能會倒閉，但資本不會死，所以為了降低風險企業(yè)要建立多層次盈利體系，企業(yè)運作可分為實體部分和資本部分，企業(yè)家可以80% 的時間做實體、20%的時間做金融，實體掙錢80%留給員工20%留給自己，金融掙錢80%留給自己，20%給合伙人。

另外股權投融資是當今資本市場的潮流，企業(yè)要實現(xiàn)產融結合，但是不能放棄實業(yè)，實業(yè)是基礎，資本是翅膀。

（六）管理模式轉型

互聯(lián)網(wǎng)時代在管理模式的轉型要體現(xiàn)在人力資本開發(fā)上，重視激勵機制，缺乏良好激勵機制將會導致企業(yè)流失大量優(yōu)質人才。股權激勵由于在激發(fā)員工積極性，吸引并留住優(yōu)秀人才，降低企業(yè)的經營風險等方面有著積極作用被很多企業(yè)推崇采用。老板不再專有，員工不再專屬的時代已來臨，小老板賣產品，大老板賣股份，小老板招人才，大老板找股東，小老板發(fā)工資，大老板發(fā)股份這也從另一個角度道出股權激勵在轉型升級過程的重要性。

隨著企業(yè)不同年代員工的特點與員工需求的不同，也要求傳統(tǒng)中小民營企業(yè)在管理模式上的轉型時結合時代背景、員工特點不斷轉型。

四、結束語

以上的論述只是從不同的角度淺析如何轉型，在“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“+互聯(lián)網(wǎng)”的大潮中，傳統(tǒng)中小民營企業(yè)轉型升級勢在必行，但是轉型也不一定轉行，大的方向可以戰(zhàn)略調整，小的方向可以模式轉型，并且在轉型的過程中既要借助互聯(lián)網(wǎng)的手段，又要插上資本的翅膀，在機遇與挑戰(zhàn)中生存。

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（作者單位：中國人民大學）